Економіко-управлінська характеристика підприємства

Вступ

Актуальність теми. Після появи у 60-х роках XX ст. в умовах постійних зовнішніх змін, стратегічне планування діяльності підприємств досить швидко стало по​пулярним методом керування підприємством.

Значну увагу до аналізу стратегічного планування на підприємстві приділяють тому, що планування його діяльності в умовах нестабільності та непередбачуваності спирається на стратегічне мислення, завдяки якому підприємство намагається за довгий строк завоювати конкурентні переваги перед іншими, а прибутків чекає у майбутньому.

Досвідом передових організацій доведено, що 60 % успіху роботи підприємства залежить від стратегічного планування, регулярне теоретичне дослідження та практичне впровадження якого розпочато з сімдесятих років минулого століття. Сутність концепції стратегічного планування відображає необхідність ураховувати взаємозв’язок та взаємовплив зовнішнього та внутрішнього середовищ при визначенні цілей підприємства. Успіх організації залежить не тільки від тієї стратегії, яку обрало керівництво, а й від процесу її впровадження.

Основна перевага стратегічного планування полягає в більшому ступені обґрунтованості планових показників, у більшій вірогідності реалізації запланованих сценаріїв розвитку подій.

Українські підприємства на сьогодні опинились в ситуації, при якій стратегічне планування здійснюється в умовах глибокої невизначеності, а важливі стратегічні рішення приймаються за нестачі практичного досвіду роботи та економічних знань у цій сфері.

Стратегічне планування, як функція управління полягає в прагненні завчасно врахувати за можливості всі внутрішні та зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування та розвитку підприємств. Воно передбачає розробку комплексних заходів, які визначають послідовність досягнення цілей з урахуванням можливостей найбільш ефективного використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і всім підприємством. Тому стратегічне планування покликане забезпечити взаємне погодження між окремими структурними підрозділами підприємства, що включають весь технологічний ланцюг: наукові дослідження і розробки, виробництво та збут. Ця діяльність спирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту, аналіз, оцінку наявних ресурсів та перспектив розвитку господарської кон’юнктури.

Мета курсової роботи – визначити теоретичні та практичні аспекти стратегічного планування на підприємстві.

Завданням курсової роботи є:

- висвітлити теоретичні аспекти стратегічного планування на підприємстві;

- провести оцінку діяльності ТОВ «Брацлав +»;

- здійснити розробку стратегічних планів підприємства.

Об’єктом дослідження є стратегічне планування.

Предметом дослідження є механізм та принципи розробки стратегічних планів підприємства.

Курсова робота складається із вступу, трьох основних розділів, висновків, списку використаної літератури, додатків.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1. Сутність стратегічного планування

Багато західних вчених стратегічне планування ототожнюють з розробкою основної стратегії підприємства. Щоб показати що вони розумі​ють під поняттям "стратегічне планування" достатньо навести визначення поняття "стратегія".

Першим, хто почав розробку стратегічного планування у 1950-х роках був І. Ансофф. Він визначає стратегію як "набір правил для прийняття рі​шень, якими організація керується у своїй діяльності" [1, с.63]. Це визна​чення не є достатнім. Тому що, на нашу думку, процес стратегічного пла​нування не є простим складанням планів, набором незмінних, одноразово запланованих та обов'язкових до виконання процедур. Цей процес потре​бує гнучкості та ініціативності, тобто внесення змін до планів, як тільки якісь його елементи перестають відповідати цілям або умовам діяльності підприємства.

Послідовником Ансоффа був А. Чандлер. За А. Чандлером стратегія є «визначенням основних довгострокових цілей підприємства та адапта​цією курсів дій і розміщенням ресурсів, необхідних для досягнення цілей». У цьому визначенні не враховується необхідність корегування цілей у процесі розвитку підприємства у зв'язку зі змінами зовнішнього середовища.

З моменту виникнення стратегічного планування і до сьогодення відбулося багато змін га ускладнень, тому ці визначення не розкривають всієї сутності сучасного стану питання. Продовжимо дослідження сутності по​няття «стратегічне планування» сучасними вченими.

Російський дослідник О.C. Виханський дає таке визначення стратегії: "сукупність головних цілей організації і основних способів їх досягнення" [6, с.39]. На наш погляд, таке визначення є дещо спрощеним і не розкри​ває сутності поняття стосовно сучасного стану.

К. Ридинг визначає, що «сутність стратегічного планування полягає у визначенні вектора розвитку компанії, який підтримує як її керівництво, так і співробітники» [16, с.16]. Це дуже вузький зміст поняття. Недостатньо вказати напрямок, ще треба уточнити в який спосіб треба ним прямувати.

Українськими економістами М.Д. Лесечко та P.M. Рудницькою понят​тя стратегічне планування визначають, як "... сукупність дій і рішень, зроблених керівниками, які призводять до розробки спеціальних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей" [13, с.9]. Потрібно ще вказати на необхідність корегування дій та рішень, якщо зовнішні умови зміняться.

О.І. Ковтун [11, с.185] визначає стратегічне планування, як форму вироблення і представ​лення економічної стратегії підприємства, тобто форму визначення еко​номічних можливостей і проблем підприємства у досягненні певних дов​гострокових цілей на основі певної (обраної) стратегії поведінки і розвит​ку.

У такому трактуванні зміст поняття досить вузький та неповний. Стра​тегічне планування не зводиться тільки до розробки економічної стратегії, воно потребує розробки комплексу стратегій, який складається з корпора​тивної, конкурентної, функціональної та операційної стратегій.

Стратегічне планування І.В. Смоліним розглядається як система стратегій підприємства, яка поєднує: корпоративну (загальну), конкурентні, функціональні, операційні та територіальні стратегії. Корпоративна стра​тегія визначає характер дій підприємства, їхню стратегічну направленість, цілі, у вигляді яких виступають намагання підприємства досягти результа​тів у майбутньому, обґрунтовує склад сфер діяльності підприємства [18, с.21]. Дійсно, стратегічне планування полягає у розробці системи страте​гій, але при цьому ще треба враховувати можливі зміни у середовищі, згі​дно з якими повинні коректуватись ці стратегії.

Стратегічне планування за М.Г. Саєнко - "це процес формування стратегії, визначення місії, мети і довгострокових цілей підприємства та ефективних шляхів і засобів їх досягнення на основі раціонального використання стратегічного потенціалу (ресурсів) підприємства і максимального врахування динаміки розвитку в умовах турбулентного зовнішнього середовища" [17, с.6].

Враховуючи усі суттєві моменти та недоліки у вищенаведених визначеннях, можна сказати, що стратегічне планування діяльності підприємства - це адаптивний процес розробки менеджерами та виконавцями системи стратегій (корпоративної, конку​рентної, функціональної та операційної) діяльності підприємства для до​сягнення головної мети, процес постійного моніторингу змін зовнішньо​го га внутрішнього середовища і внесення відповідних корегувань цієї системи.

Стратегічне планування повинне сприяти досягненню генеральних цілей підприємства, до яких належать:

1) підтримка рівня конкурентоздатності продукції;

2) забезпечення динаміки (темпів) росту власної частки на ринку;

3) підвищення доходу і рентабельності виробництва;

4) виконання науково-виробничих і управлінських процесів на базі високих технологій;

5) забезпечення соціального захисту працівників [3, с.112].

Виходячи з генеральних цілей підприємства, формуються основні функції та завдання стратегічного планування (табл. 1.1) [2, с.28].

Таблиця 1.1

Основні функції і задачі стратегічного планування

Основні функції
Формування стратегії підприємства	Планування основних напрямків дій	Оцінка потенційних можливостей підприємства	Визначення ресурсів необхідних для реалізації стратегії
Задачі
- аналіз перспектив і стану ринку	- розробка цільових програм по реалізації стратегічних цілей	- оцінка організаційно-технологічного рівня готовності виробництва до реалізації стратегії	- формування вимог до якості і кількості необхідних ресурсів

 

 

Продовження табл. 1.1

- установлення співвідношення обсягу реалізації по ринках (перспективний, затухаючий, новий, періодичний і старіючий)	- установлення контрольних цифр із обсягу виробництва	- оцінка конкурентоздатності продукції	- визначення джерел фінансування
- виявлення першочергових цілей за результатами маркетингу	- аналіз можливостей диверсифікованості виробництва	- вибір маркетингових програм	- формування планів забезпечення ресурсами з урахуванням господарського циклу
- розробка дерева цілей з реалізації стратегічних напрямків	- формування стратегічного бюджету	- аналіз очікуваних поточних і капітальних витрат на стратегічні цілі	- установлення міжгосподарських зв’язків із забезпечення ресурсами (кооперація, контракти)
- оцінка сприйнятливості ринку до продукції підприємства		- оцінка зовнішніх факторів
- установлення вимог до допоміжних і обслуговуючих служб

Стратегічні плани різних підрозділів підприємства складаються відокремлено, однак центральний орган планування на рівні підприємства повинен забезпечити інформаційну єдність планування шляхом надання керівництву підрозділу прогнозу щоденного стану зовнішнього середовища.

Результати аналізу зовнішнього середовища, стану ринку використовуються для формування цілей підприємства й узгодження з цілями виробничо-господарських одиниць (ВГО).

Установлення стратегічних цілей є основою для розробки цільових програм для кожної з них.

Керівництво підприємства активно бере участь у розподілі ресурсів між стратегічними програмами, а функціональні підрозділи деталізують і конкретизують програми аж до складання оперативного фінансового плану [10, с.169].

Стратегічний план повинен обґрунтовуватися обширними дослідженнями і фактичними даними. Він додає фірмі визначеність і індивідуальність. Нарешті, стратегічний план повинен бути розроблений так, щоб не тільки залишатися цілісним протягом тривалого періоду часу, але й бути достатньо, гнучким, щоб, при, необхідності можна було здійснити його модифікацію і переорієнтацію.

Загальний стратегічний планслід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу та враховує те, що конфліктне і постійно змінюване ділове й соціальне сере​довище робить постійні коректування неминучими. Що стосується тривалості періоду, на який складається стратегічний план, то вона може варіювати залежно від ступеня стабільності економічних умов, в яких функціонує організація. Для стабільних економічних умов стра​тегічний план може бути розроблений на 5-12 років. В нестабільних економічних умовах стратегія розробляється на 3-5 років. Тривалість періоду планування визначається вищим керівництвом з урахуванням дії зовнішніх чинників впливу на організацію [23, с.28].

Вигода стратегічного планування в тому, що, ухвалюючи обґрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик ухвалення неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або про зовнішню ситуацію. Планування допомагає створити єдність загальної мети усередині ор​ганізації.

1.2. Специфіка та інструменти стратегічного планування

Обрії стратегічного планування визначаються складністю і пері​одами відновлення продукції, що випускається, віком підприємства і його особливостями. Наприклад, в електронній промисловості страте​гія фірми може розроблятися на 3-4 роки, машинобудуванні - на 3-5 років, будівництві - 5-7 років.

Специфіка стратегічного планування полягає в такому:

- у стратегічному плануванні значну роль відіграють суб'єктивні ціннісні установки менеджера;

- загальний можливий діапазон альтернатив у стратегічному пла​нуванні значно ширший, ніж в оперативному чи поточному (річному) плані робіт;

- стратегічне планування більшою мірою характеризується невизначеністю (ризики в рамках стратегічного планування оцінити складніше);

- для стратегічного планування необхідна великий обсяг інфор​мації про умови навколишнього середовища, у той час як поточне планування більше базується на внутрішньо фірмовому аналізі, а та​кож на інформації про події, що здійснилися;

- стратегічне планування охоплює більш тривалий період, ніж оперативне і поточне;

- стратегічне планування звичайно охоплює підприємство в ціло​му і всі його активи, у той час як поточне чи оперативне планування спрямоване на здійснення виконавських завдань нижчестоящими ор​ганізаційними ланками;

- стратегічні плани структуруються звичайно в глобальному мас​штабі і містять, у порівнянні з іншими, менше деталей [22, с.160].

Початковим і особливо складним етапом стратегічного плануван​ня, на який часто мало звертають увагу керівники, є виявлення «вузь​ким місць» у реалізації масштабних намірів підприємства, що стри​мують вихід на досягнення стратегічних обріїв. Це здійснюється шляхом аналізу ситуації в рамках окремих проблем або комплексно в розрізі всього діапазону існуючих проблем.

 

Цей етап планування є важливим тому, що безперервність виник​нення проблем стратегічного характеру являє собою обов'язкову влас​тивість будь-якого гармонійно і динамічно розвинутого підприємства. Завершальним етапом стратегічного планування е розробка механізму реалізації намічених планових заходів.

Зразковий перелік дій і процесів з ухвалення управлінського рі​шення в галузі стратегічного планування полягає в наступному:

1. Підготовка до роботи. Аналіз рівня планової роботи; виявлення проблеми і постановка цілей; визначення кола завдань з планування; формування групи для виконання планових робіт; видання документа (програми, накази, розпорядження) по виконанню роботи.

2. Інформаційне забезпечення. Встановлення вимог до інформації; встановлення джерел інформації; визначення каналів одержання інфо​рмації; оформлення доступу до інформації; визначення переліку і виду інформації; збір і кодування інформації; перевірка повноти і вірогідно​сті інформації; селекція і фільтрація інформації; якісний аналіз інфор​мації.

3. Виявлення конкурентоспроможності товару. Дослідження рин​ку; визначення тенденцій товару і виробництва на 5-10 років; виявлен​ня факторів макро- і мікросередовища, що впливають на конкурентеспроможність товару; сегментація ринку; структуризація проблеми і побудова дерева показників конкурентоспроможності нового товару.

4. Визначення можливості ресурсного забезпечення. Визначення ресурсоємності товару і її оптимізація з використанням методу функціонально-вартісного аналізу (ФСА); аналіз умов реалізації цілей; прогнозування потреб у різних видах ресурсів; прогнозування можливос​тей виготовлювача і споживача товару; балансування потреб і можливостей.

5. Ранжирування цілей. Формування й узгодження нормативів по​ліпшення екологічних, ергономічних і техніко-економічних показників нового товару; визначення пріоритетів і черговості реалізації цілей; упорядкування цілей за рівнями ієрархії; побудова дерева кінцевих ці​лей; розробка організаційного проекту забезпечення дерева цілей.

 

 

6. Формування планових завдань. Уточнення складу виконавців і співвиконавців завдань; формування завдань конкретним виконавцям; оптимізація термінів виконання завдань; побудова оперограми (доку​мента з виконання планових рішень) і план контролю; планування під​готовки кадрів.

7. Оформлення планових документів. Вибір форми планового документа (програма, технічне завдання, план і т.п.); виконання додатко​вих розрахунків, їхнє техніко-економічне обґрунтування; оформлення проекту планового документа, його узгодження і затвердження; тира​жування і доведення планового документа до виконавця.

8. Реалізація рішень, контроль їхнього виконання і мотивація. Ви​дання наказу (розпорядженні) про виконання планового документа і доведення його до виконавця; організація виконання планових за​вдань; облік і контроль виконання планових завдань; мотивація вико​нання планових завдань якісно і точно в термін; організація регулю​вання (зворотного зв'язку) планових завдань за вимогами споживачів чи новинками науково-технічного прогресу в даній галузі [15, с.109].

Стратегічне планування може включати такі різновиди робіт як підготовку проектів та програм розвитку підприємства. Проект- це вкладення матеріальних, фінансових, людських і інтелектуальних ре​сурсів в будь-яку справу з метою отримання запланованого результату в певний термін. Очевидно, що всі проекти є інвестиційними, але вони можуть бути комерційними (підприємницькими) або некомерційними.

Проект як система діяльності існує впродовж обмеженого часу, який необхідний для досягнення певної мети. Відмінність проекту від виробничої системи полягає в тому, що проект є не циклічною діяль​ністю: кожний проект має певний початок і певний кінець. Проекти можуть виконуватися на всіх організаційних рівнях. Вони можуть охоплювати один підрозділ або виходити за рамки організації, привер​таючи різні форми партнерства. Проекти є найважливішими компоне​нтами стратегії організації бізнесу.

Одним з інструментів для розробки ефективного стратегічного плану, що використовується більшістю керівників, є SWOT-аналіз.

 

Можна виділити такі інструменти стратегічного планування:

Управління за цілями (Мanagement by objectives) використовується як метод планування, оцінки діяльності та управління, як працівників, підрозділів, так і компанії в цілому. Вперше поняття було введено Пітером Друкером у 1954 р. Без попередньої підготовки системи управління та невідповідного рівня корпоративної культури виникають труднощі щодо впровадження цього методу в дію.

Управління знаннями (knowledge management) передбачає обмін знаннями та цінним досвідом, самовдосконалення персоналу, підвищення зони відповідальності та особистісний зріст. Узгодженість завдань, ресурсів, мети та інструментів, що дозволить досягти персоналу запланованих результатів – є головним критерієм ефективної роботи з персоналом.

Управління якістю здійснюється через стандартизацію та формалізацію бізнес-процедур, розробку системи контролю й оцінки діяльності, системи стимулювання персоналу через колективний бонус по результату [9].

Бенчмаркінг (від англ. benchmark, „початок відліку”) – це механізм порівняльного аналізу ефективності роботи однієї компанії з показниками інших, більш успішних, компаній, а також постійне порівняння бажаних змін і результатів бізнесу зі створеною еталонною моделлю власної організації бізнесу. На основі отриманого – створення й підтримка системи безупинних покращень результативності бізнесу. Бенчмаркінг застосовується у всіх сферах діяльності компанії – в логістиці, маркетингу, управлінні персоналом і т.д. Виник як метод виробничого шпіонажу в США у 70-х роках, поступово трансформувався в метод планування та аналізу, як похідна маркетингової функції.

Реінжиніринг бізнес-процесів (РБП) – один із найскладніших етапів у підвищенні конкурентноспроможності компанії, доведенні її до рівня саморегулювальної організації в умовах динамічного ринку. РБП полягає у революційному усуненні в компанії кризових явищ (точкове покращення бізнес-процесів), комплексній трансформації компанії (комплексне покращення бізнес-процесів), створенні і підтримці системи безупинних покращень результативності бізнесу [9].

 

 

Отже, стратегічним менеджментом є процес постійного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовищ підприємства, вибору стратегій, планування, реалізації планів організації. Інструментами стратегічного планування виступають цілі та місія організації, всі види планування і прогнозування розвитку, аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, а також організаційна культура.

Використання системи методів та інструментів стратегічного управління, постійний пошук та навчання, аналіз змін ринкового середовища та вчасне впровадження змін у стратегічне планування дозволить підприємствам та організаціям підвищити ефективність своєї господарської діяльності.

РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «БРАЦЛАВ +»

Економіко-управлінська характеристика підприємства

Провідним підприємством у галузі виробництва доїльного обладнання в Україні є ТОВ "Брацлав +", в асортимент продукції якого входить обладнання для доїння корів за різних технологій утримання тварин.

Це доїльне обладнання має доволі високий рівень уніфікації. Установки для доїння корів у стійлах, літніх таборах і на пасовищах можуть обслуговувати стадо корів до 200 голів. Обладнання теж можна виготовляти на замовлення різної модифікації на відповідну кількість корів.

Базовим виробом підприємства є доїльні установки з молокопроводом “Брацлавчанка”, які випускають у варіантах для обслуговування від 50 до 200 голів.

Товариство з обмеженою відповідальністю "Брацлав +" створено його засновниками шляхом об'єднання зусиль, фінансових та матеріальних коштів для спільного ведення діяльності.

Місцезнаходження товариства: Україна, Вінницька обл., Немирівський р-н, смт. Брацлав вул. Леніна 124.

Товариство створено з метою формування цивілізованого ринку послуг та товарів, ведення виробничої, торговельної, наукової, інвестиційної та інноваційної, іншої діяльності, яка суперечить законодавству України.

Основним завданням товариства є здійснення статутної діяльності з метою отримання прибутку.

Предмет діяльності товариства складають такі види діяльності:

- розробка, дослідження, створення технологій одержання та освоєння виробництва, виготовлення та постачання на внутрішній і зовнішній ринки матеріалів, виробів з них, а також приладів устаткування на їх основі для потреб агропромислового комплексу та інших галузей;

 

- організація та проведення науково-дослідних, дослідно-конструкторських, технологічних, проектних та впроваджувальних робіт;

- науково-конструкторська розробка, виробництво та реалізація, монтаж та, сервісне обслуговування обладнання для доїння та переробки молока, іншого обладнання та устаткування;

- розробка, дослідження, виробництво, придбання, використання та реалізація сільськогосподарської техніки, запасних частин, комплектуючих, тощо;

- розробка, дослідження, виробництво та реалізація технологічного обладнання та устаткування;

- впровадження прогресивних, ресурсозберігаючих технологій обробітку ґрунту, вирощування і збирання сільськогосподарських культур;

- освоєння та впровадження прогресивних технологій комплексної переробки сільськогосподарської продукції та інш.

Управління товариством здійснюється на основі права учасників на господарське використання свого майна.

Вищим органом управління товариства є збори учас​ників. Вони складаються з учасників або їх представників. Органами та посадовими особами товариства є: збори засновників; директор.

Діяльність товариства направляється та координується зборами, які є вищим органом управління товариством.

Директор підзвітний тільки зборам та організує виконання його рішень.

Директор призначається зборами строком не менш як на три роки з правом продовження повноважень на новий період за пропозицією засновників.

 

Контроль за діяльністю директора, управління товариства та структурних підрозділів здійснює ревізійна комісія, яка створюється зборами засновників товариства з їх числа.

До компетенції Загальних зборів належать: внесення змін до Статуту товариства; затвердження річних результатів діяльності товариства, включаючи його дочірні підприємства, затвердження звітів і висновків Ревізійної комісії товариства. порядку розподілу прибутку, строк та порядок виплати частки прибутку (дивідендів), визначення порядку покриття збитків; створення, реорганізація та ліквідація дочірніх підприємств, філій та представництв товариства, затвердження їх Статутів та Положень; прийняття рішення про припинення діяльності товариства, призначення ліквідаційної комісії товариства, затвердження ліквідаційного баланс); обрання та відкликання членів Спостережної ради; прийняття рішення про передачу ведення реєстру власників іменних цінних паперів; прийняття рішень про реорганізацію товариства шляхом злиття, поділу, виділення; розгляд інших питань діяльності товариства.

Директор товариства здійснює поточне керівництво діяльністю товариства. Він наділений правом підпису угод та фінансово-розрахункових документів.

Проаналізуємо основні показники фінансово-господарської діяльності ТОВ «Брацлав +» за 2012-2014рр., (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Аналіз фінансових показників господарської діяльності ТОВ «Брацлав +»

за 2012-2014рр.

Показники	Роки	Відхилення
			2013/2012	2014/2013
(+,-)	%	(+,-)	%
1. Чистий дохід (виручка) від реалізації	7543,9	17305,0	27135,2	9761,1	129,4	9830,2	56,8
2. Собівартість реалізованої продукції	6915,1	13793,0	23278,9	6877,9	99,5	9485,9	68,8
3. Валовий прибуток	628,8	3512,0	3856,3	2883,2	458,5	344,3	9,8
4. Фінансовий результат від операційної діяльності	74,3	1250,9	619,6	1176,6	1583,6	-631,3	-50,5
5. Фінансовий результат до оподаткування	708,6	1172,3	421,4	463,7	65,4	-750,9	-64,1
6. Чистий прибуток (збиток)	708,6	996,5	234,0	287,9	40,6	-762,5	-76,5
7. Валюта балансу	9916,9	12987,8	14941,0	3070,9	31,0	1953,2	15,0
8. Середня величина необоротних активів	5692,5	32860,8	6536,8	27168,3	477,3	-26324	-80,1
9. Середня величина оборотних активів	3998,4	5596,2	7426,3	1597,8	40,0	1830,1	32,7
10. Середня величина власного капіталу	8309,3	8795,6	9486,7	486,3	5,9	691,1	7,9
11. Середня величина залученого капіталу	1382,9	2663,3	4477,6	1280,4	92,6	1814,3	68,1

Отже, характеризуючи показники таблиці 2.1 можна побачити, що чистий дохід (виручка) за аналізований період збільшилась, у 2013р. відносно 2012р. на 9761,1 тис. грн. або на 129,4%, у 2014р. по відношенню до 2013р. на 9830,2 тис. грн. або 56,8%, що свідчить про підвищення обсягу реалізуємої продукції або підвищення цін.

За аналізований період відмічено збільшення собівартості продукції, на 6877,9 тис. грн. у 2013р. відносно 2012р. та на 9485,9 тис. грн. у 2014р. відносно 2013р.

Підвищення витрат у 2014р. відносно 2013р. вплинуло на зниження фінансових результатів від операційної діяльності на 631,3 тис. грн.

Підприємство працює прибутково, про це свідчить показник чистого прибутку, який в 2014р. склав 234,0 тис. грн., відмічено його зниження відносно 2013р. на 762,5 тис. грн., зниження чистого прибутку відбулося завдяки перевищенню темпів зростання витрат над доходами.

 

За аналізовані періоди зросла валюта балансу, в активах підприємства відбулося збільшення вартості оборотних активів, у 2013р. відносно 2012р. на 1597,8 тис. грн., у 2014р. відносно 2013р. на 1830,1 тис. грн.

Позитивним показником 2014р. є перевищення вартості власного капіталу над позиковим, що свідчить про високу фінансову стійкість аналізованого підприємства, власний капітал збільшився, 2013/2012рр. на 486,3 тис. грн., 2014/2013рр. на 691,1 тис. грн.

Позиковий капітал також має тенденцію до підвищення, 2013/2012рр. на 1280,4 тис. грн., 2014/2013рр. на 1814,3 тис. грн.

Отже, підприємство ТОВ «Брацлав +» працює прибутково, але необхідно скорочувати витрати та нарощувати доходи.

Проаналізуємо показники ліквідності та платоспроможності, (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Показники ліквідності й платоспроможності ТОВ «Брацлав +»

за 2012-2014рр.

Показники	Роки	Відхилення
2013/2012	2014/2013
			(+,-)	%	(+,-)	%
1. Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,003	0,0004	0,001	-0,0026	-86,7	0,0006	150,0
2. Коефіцієнт термінової ліквідності	0,67	0,61	0,70	-0,06	-9,0	0,09	14,8
3. Коефіцієнт поточної (загальної) ліквідності	2,54	1,94	1,49	-0,6	-23,6	-0,45	-23,2
4. Доля обігових коштів в активах	0,43	0,53	0,53	0,1	23,3	-	-
5. Доля виробничих запасів в поточних активах	0,53	0,43	0,31	-0,1	-18,9	-0,12	-27,9
6. Маневрування функціонуючого капіталу	0,002	0,0004	0,002	-0,0016	-80,0	0,0016	400,0

Як видно з таблиці 2.2 у динаміці зазначено незмінність значення показника маневрування функціонуючого капіталу у 2014 р. в порівнянні із 2012р. та підвищення його величини відносно 2013р. на 0,0016. Таке становище цього показника характеризується незадовільно. Для нормально функціонуючого підприємства цей показник змінюється в межах від 0,3-1, в нашому прикладі він занизький.

Відмічено підвищення долі обігових коштів в активах у 2013 р. відносно 2012р. на 0,1.

Про незадовільний фінансовий стан підприємства свідчить значення коефіцієнта загальної ліквідності: чим вищий цей показник, тим кращий фінансовий стан підприємства. Значення цього показника у 2014 р. нижче норми, яке коливається в межах 1,5-2,5. Це означає, що підприємство нездатне погасити свої борги за рахунок результатів своєї діяльності, а саме на кожну гривню короткострокових зобов'язань припадало 1,49 гривні поточних активів. Так, у 2013/2012рр. даний показник знизився на 0,6 пунктів, у 2014/2013рр. знизився на 0,45 пунктів.

Підвищення у динаміці коефіцієнта термінової ліквідності (у 2012 р. його значення склало 0,67, у 2013 р. 0,61, а у 2014 р. – 0,70) дозволяє оцінити підвищення можливості погашення підприємством короткострокових зобов'язань у випадку його критичного стану і визначає цю динаміку як позитивну. У нашому випадку у 2014 р. спостерігається значення коефіцієнта швидкої ліквідності в межах норми (0,7-1).

Найбільш жорстким критерієм платоспроможності і ліквідності підприємства є коефіцієнт абсолютної ліквідності. В 2014 р. значення цього показника нижче норми, яка коливається в межах 0,2-0,35, і склав 0,001. Це свідчить про те, що підприємство немає достатню кількість грошових коштів, і частина короткострокових зобов'язань не може бути покрита негайно за їх рахунок.

Отже, дане підприємство не можна вважати ліквідним та платоспроможним, адже воно має досить низькі показники ліквідності.

 

Фінансова стійкість є основним показником успішної економічної діяльності, базою ухвалення рішень по розвитку і вдосконаленню функціонування підприємства. Вона також важлива для економічних партнерів, що співробітничають з даним господарюючим суб'єктом. Очевидно тому забезпечення фінансової стійкості є найважливішим завданням фінансових служб і адміністрації підприємства, умовою успішності його внутрішніх і зовнішніх взаємодій.

 

Проаналізуємо фінансову стійкість підприємства (табл. 2.3).

Таблиця 2.3

Фінансова стійкістьТОВ «Брацлав +» за 2012-2014рр.

Показники	Роки	Відхилення
2013/2012	2014/2013
			(+,-)	%	(+,-)	%
1. Коефіцієнт концентрацій власного капіталу	0,83	0,72	0,64	-0,11	-13,3	-0,08	-11,1
2. Коефіцієнт фінансової залежності	1,21	1,38	1,55	0,17	14,0	0,17	12,3
3. Коефіцієнт маневрування власного оборотного капіталу	0,32	0,35	0,27	0,03	9,4	-0,08	-22,9
4. Коефіцієнт концентрації залученого капіталу	0,17	0,28	0,35	0,11	64,7	0,07	25,0
5. Коефіцієнт структури довгострокових вкладень	-	0,01	-	0,01	100,0	-0,01	-100,0
6. Коефіцієнт довгострокового залучення позичених коштів	-	0,008	-	0,008	100,0	-0,008	-100,0
7. Коефіцієнт структури залученого капіталу	-	0,02	-	0,02	100,0	-0,02	-100,0
8. Коефіцієнт співвідношення залученого і власного капіталу	0,20	0,38	0,55	0,18	90,0	0,17	44,7

 

Як видно з таблиці 2.3 у динаміці прослідковується зменшення частки власних коштів авансованих у діяльність підприємства, і відповідно, доля залученого капіталу у цьому ж періоді збільшилась, а саме: у 2014 р. – 64% авансованих у діяльність підприємства коштів були власними і 35% - залученими, які в порівнянні з 2013р. збільшились на 0,07 пунктів.

Відповідно отриманим даним можна сказати, що підприємство є фінансово незалежним, оскільки вважають, що нижня межа коефіцієнта концентрації власного капіталу 0,5, а в нашому випадку – 0,64. Такий же висновок можна зробити стосовно і коефіцієнта концентрації залученого капіталу оскільки його верхньою межею вважають 0,50, а в нашому випадку він складав 0,35.

Але незадовільним є те, що підприємство збільшує фінансову залежність від позикових коштів.

Про такий стан свідчить і значення коефіцієнта фінансової залежності, а саме: в динаміці його значення змінилося від 1,21 у 2012 р. до – 1,55 у 2014р.

Світова практика господарювання пов'язує поняття ділової активності з поняттям інвестиційної привабливості підприємства. В усіх економічно розвинутих країнах, де знаходяться світові фі​нансові центри, рівень ділової активності визначається за допо​могою спеціальних агрегованих статистичних показників – так званих індексів ділової активності.

Проведемо аналіз ділової активності підприємства (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Показники ділової активності ТОВ «Брацлав +» за 2012-2014рр.

Показники	Роки	Відхилення
2013/2012	2014/2013
			(+,-)	%	(+,-)	%
1. Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції, тис. грн.	7543,9	17305,0	27135,2	9761,1	129,4	9830,2	56,8
2. Фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування, тис. грн.	708,6	1172,3	421,4	463,7	65,4	-750,9	-64,1
3. Фондовіддача, тис. грн.	0,80	1,75	2,31	0,95	118,8	0,56	32,0
4. Обіговість коштів в розрахунках (в обігах)	6,82	8,38	7,49	1,56	22,9	-0,89	-10,6
5. Обіговість коштів в розрахунках (в днях)				-10	-18,9		11,6
6. Обіговість виробничих запасів (в обігах)	3,03	4,58	9,54	1,55	51,2	4,96	108,3
7. Обіговість запасів (в днях)		78,6		-40,4	-33,9	-40,6	-51,7
8. Тривалість операційного циклу, днів				-50	-29,1	-36	-29,5
9. Обіговість власного капіталу	0,92	1,85	2,82	0,93	101,1	0,97	52,4
10. Обіговість капіталу	0,76	1,33	1,82	0,57	75,0	0,49	36,8

Аналізуючи показники ділової активності можна зробити наступні висновки: чистий дохід за аналізований період підвищився, так у 2013/2012рр. на 9761,1 тис. грн., у 2014/2013рр. на 9830,2 тис. грн. Обіговість коштів в розрахунках вповільнилась у 2014р. відносно 2013р. на 0,89 і свідчить про те, що на кінець 2014р. у підприємства збільшилась дебіторська заборгованість, у 2013/2012рр. навпаки відмічено прискорення обіговості коштів на 1,56.

 

Обіговість виробничих запасів прискорилась, що свідчить про зменшення продукції на складах. Відмічені зміни призвели до зниження тривалості операційного циклу в 2014р. відносно 2013р. на 36 днів, а в 2013р. відносно 2012р. на 50 днів, що призводить до зниження потреби оборотних коштів і є позитивним показником.

Можна зробити загальний висновок, що ділова активність підприємства покращилась в 2014р. відносно 2012-2013рр.

Рентабельність – одна з головних характеристик фінансового стану підприємства та кредитоспроможності підприємства. Показники рентабельності являються відносними характеристиками фінансових результатів та ефективності діяльності підприємства. Вони вимірюють доходність підприємства з різних та групуються в співвідношенні інтересами учасників економічного процесу, ринкового обміну. Показники рентабельності є важливими характеристиками факторного середовища формування прибутку (та доходу) підприємства. З цієї причини вони є обов'язковими елементами порівняного аналізу та оцінки фінансового стану підприємства. Для оцінки рентабельності розрахуємо ряд показників і занесемо їх до таблиці 2.5.

 

Таблиця 2.5

Показники рентабельності ТОВ «Брацлав +» за 2012-2014рр., %

Показники	Роки	Відхилення
			2013/2012	2014/2013
Рентабельність основної діяльності	1,1	9,7	2,6	8,6	-7,1
Рентабельність продукції	0,9	7,2	2,3	6,3	-4,9
Рентабельність основного капіталу	7,1	9,0	2,8	1,9	-6,2
Рентабельність власного капіталу	8,6	12,5	4,4	3,9	-8,1
Період окупності власного капіталу	11,6	7,9	22,8	-3,7	14,9

 

З таблиці 2.5 видно, що рентабельність продукції у 2014 р. складає 2,3%, тобто підприємство отримало – 2,3 коп. прибутку на гривню реалізованої продукції. Це свідчить про ефективну діяльність в процесі ціноутворення, але відмічено зниження даного показника відносно 2013р. на 4,9 пунктів.

Що стосується рентабельності основної діяльності, то вона у 2014 р. становила 2,6%, відносно 2013р. зниження становить 7,1 пунктів, що вказує на зниження спроможності підприємства у процесі відтворення та розширення своїх виробничих можливостей.

Показник рентабельності основного капіталу знизився у 2014 р. відносно 2013р. на 6,2 пунктів, що свідчить про зниження отриманого прибутку на одиницю вкладених коштів.

Показник рентабельності власного капіталу у 2014 р. мав значення 4,4%, тобто власники підприємства отримали прибутки з вкладеного у діяльність власного капіталу, за аналізований період даний показник знизився відносно 2013р. на 8,1 пунктів.

Незадовільним є підвищення показника окупності власного капіталу у 2014р. відносно 2013р. на 14,9 пунктів.

Отже, зменшення показників рентабельності свідчить про зменшення прибутковості підприємства.