Тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучения показателей рыночного роста и позиции компании на конкретном рынке.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И БИЗНЕС-ПЛАН

Перемены и неопределенность в современном бизнесе

Современный бизнес функционирует в условиях нарастания сложности, неопределенности и динамичных изменений, происходящих во внешней среде. Источники возникновения неопределенности разнообразны и связаны с действием целого ряда факторов, находящихся как внутри организации, так и вне ее.

Различают четыре уровня неопределенности в бизнесе [Ковени, 2004].

1. Достаточно ясная перспектива. Позволяет делать прогнозы на будущее с высокой степенью вероятности. С этим уровнем неопределенности чаще всего сталкиваются компании, работающие в стабильных отраслях, для которых характерны низкие темпы технологических инноваций и высокие входные барьеры в отрасль. Например, производители продуктов питания, операторы грузовыхперевозок, которые могут с определенной долей уверенности определять объемы рынка для большинства выпускаемых ими продуктовых линий или предоставляемых видов услуг.

2. Альтернативные варианты развития бизнеса в будущем. При этом уровне неопределенности развитие бизнеса предполагает ряд разнообразных, достаточно определенных альтернативных и взаимоисключающих вариантов, из которых должен быть выбран один.

С этим уровнем неопределенности чаще всего сталкиваются компании в сферах деятельности, связанных с технологическими стандартами, например сотовыми стандартами, стандартами беспроводной связи и др. Этот уровень неопределенности характерен для сфер деятельности, в которых предстоящие перемены связаны с государственным или законодательным регулированием бизнеса, когда до принятия законодательным органом какоголибо решения невозможно предсказать, какой вариант поправки к закону будет принят.

3. Неограниченный ряд вариантов развития бизнеса в будущем.

Для этого уровня неопределенности движение в будущее связаноне с рядом конечных итогов, а с рядом различных вариантов развития. При этом основную роль играет действие непредсказуемых макроэкономических условий. Например, неопределенный уровень спроса на отдельный вид продукта или услуги (число пользователей кабельного доступа в Интернет в ближайшие несколько лет). И хотя изучение рынка сбыта и проведение маркетинговых исследований отчасти помогают определить грубые ориентиры уровня спроса, они не могут предоставить более точную информацию относительно спроса на отдельные товары или услуги.

4. Неограниченный набор возможных последствий. Для этого уровня неопределенности дорога в будущее неясна и непредсказуема, а выбор вариантов развития бесконечен. К примеру, зарождающиеся рынки eкоммерции или mкоммерции (с использованием мобиль

ных телефонов).

Чаще всего в принятии стратегических решений современные менеджеры сталкиваются с неопределенностью 2го и 3го уровней, когда возможные варианты развития бизнеса известны. Сложность состоит в том, чтобы своевременно выбрать один из них или существенно сократить число возможных альтернатив. Со временем неизвестное становится известным. Слишком долгое выжидание приводит к тому, что благоприятные возможности упускаются. Поспешный выбор альтернативы и ее реализация могут привести к тому, что более успешной и результативной могла быть совершенно другая альтернативная стратегия. Однако фактор времени не является единственным фактором, усложняющим разработку и реализацию стратегии.

Понимание природы изменений, происходящих в отрасли, позволяет видеть модели отрасли и в соответствии с этим разрабатывать свои стратегии развития бизнеса, которые могут быть успешными. В соответствии с типологией, представленной в исследовании А. Магэхан, отрасли могут развиваться по четырем моделям: радикальной, прогрессивной, творческой и промежуточной [Магэхан, 2004]. Каждая модель изменений в отрасли имеет свои особенности получения прибыли.

Для определения модели, по которой развивается отрасль, необходимо выявить риски, с которыми она может столкнуться. Ключевым для определения модели является понятие «устаревание», которое может угрожать как основной деятельности, долгое время обеспечивавшей получение прибыли, так и основным активам. Например, многие автодилеры обнаружили, что традиционные способы продажи автомобилей все меньше привлекают клиентов, поскольку информацию о моделях автомобилей теперь можно получить через Интернет. В этой связи прежняя форма обслуживания перестает устраивать клиентов, что вынуждает автодилеров искать новые формы обслуживания (см.пример 3.1). Устаревают и основные активы, которые уже не могут приносить прежней прибыли. Например, в фармацевтической промышленности довольно быстро истекает срок действия патентов на изготовление лекарств, на получение которых ранее были затрачены огромные средства, а также постоянно появляются новые препараты.

Угрозы для основной деятельности или основных активов отрасли и определяют тип модели, по которой развивается отрасль (табл. 3.1).

Для отраслей, развивающихся по радикальной модели, изменения затрагивают и основную деятельность, и основные активы. Отрасль в корне перестраивается, хотя преобразования растягиваются на несколько десятилетий. Радикальная модель встречается редко (экспрессдоставка почты). Если работающие в них компании умело перестраиваются в условиях радикальных изменений, то отрасли могут долго оставаться прибыльными. Важно понять, к чему приведет этот процесс и как он скажется на вашей компании. И после этого выбрать соответствующую стратегию (ухода из отрасли либо «выждать» ухода конкурентов и занять выгодную нишу).

В условиях промежуточной модели развития отрасли управлять бизнесом компании достаточно сложно, поскольку руководство компании, как правило, недооценивает угрозу, нависшую над их основной деятель ностью. Им приходится бороться за сохранение ценных активов и одно временно осуществлять стратегические преобразования, реструктурировать систему связей с поставщиками и потребителями. В рамках этой модели рост прибыли сменяется ее падением (см. табл. 3.1).

В отраслях, развивающихся в рамках творческой модели, активы подвержены частым изменениям, в то время как отношения с поставщиками и потребителями в целом стабильны. Для получения прибыли в условиях творческой модели перемен компании используют разные методы снижения рисков: за счет создания портфеля новых проектов, использования аутсорсинга.

В прогрессивной модели отрасли развиваются более стабильно, поскольку устаревание не грозит ни основной деятельности, ни основным активам. В рамках этой модели сегодня развиваются розничные сети экономкласса, дальние грузовые автоперевозки. Для получения максимальной прибыли компании должны освоить определенную нишу, используя свои географические, технические или рыночные преимущества.

Компании, которые смотрят в будущее, видят в новых условиях не только опасности, но и возможности для развития своего бизнеса. У них появляется шанс адаптировать организацию так, чтобы получать дополнительную прибыль от инноваций, производить изменения в свою пользу и направлять некоторые тенденции, оказывать влияние на формирование рынка.

Сущность стратегического планирования

Необходимость сохранять гибкость и адаптивность, возможность предпринимать адекватные действия в меняющемся мире вовсе не означает, что предприятие сможет действовать, не имея никакого утвержденного плана.

Сегодня возрастает значимость и важность разработки стратегии, стратегического планирования не только для крупных, но и для средних и даже для мелких компаний. Вопервых, стратегическое планирование существенно отличается и все больше отдаляется от оперативной, текущей плановой работы. Вовторых, с ростом сложности планов, увеличением планового горизонта требуется координировать стратеги ческие планы с тактическими и оперативными. Втретьих, стратегическое планирование и его план становятся основой организационной деятельности, так как без них невозможно обеспечить согласованную работу всех подразделений организации, определять потребность в ресурсах, контролировать процесс достижения целей и стимулировать трудовую активность работников. Стратегическое планирование постепенно становится делом не только топменеджеров, но и вовлекает в этот процесс других специалистов и линейных менеджеров.

Приведем несколько определений стратегического планирования.

По мнению Ф. Котлера, ориентированное на рынок стратегическое планирование — это управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования — создание и реформирование бизнеса и продукта компании, направленное на успешное ее развитие и достижение поставленных целей [Котлер, 1998, с. 108]. Заметим, что использование Ф. Котлером слов «ориентированное на рынок» подчеркивает внешнюю ориентацию стратегического планирования и упреждающий подход.

стратегическое планирование требует соблюдения трех основных условий [Котлер, 1998, с. 108].

1. Управление компанией строится на принципах управления инвестиционным портфелем. Каждое направление обладает своим потенциалом получения прибыли, соответственно которому и распределяются ресурсы компании.

Тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучения показателей рыночного роста и позиции компании на конкретном рынке.

3. Стратегия. Каждая компания, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы, разрабатывает собственную стратегию. Для каждого бизнеса компанией разрабатывается план достижения долгосрочных целей.

Введем определение, которое, на наш взгляд, отражает сущность стратегического планирования как процесса получения и обработки информации, необходимой для выработки и принятия стратегических решений. Стратегическое планирование — это процесс, предполагаю щий сбор и обработку информации для постановки стратегических целей, выработки стратегии, разработки планов достижения целей и способов повышения эффективности бизнеса, предназначенный для согласования требований внешнего окружения с возможностями компании. Цель этого процесса — обеспечить успех компании в долгосрочной перспективе.

Место и роль стратегического планирования в модели стратегического управления представлены на рис. 3.1. (СМ НИЖЕ)