Роль общения при передаче информации

Глава 14

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С РУКОВОДИТЕЛЕМ

 

Как убедить руководителя

Взаимоотношения с руководителем

Как принимать и исполнять поручения руководителя

Методы работы с «трудным» руководителем

Как узнать мнение руководителя о себе

 

Подчиненный перед лицом начальствующим

должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы

разумением своим не смущать начальства.

Указ Петра I от 9 января 1708 г.

 

Житейская мудрость диктует: хотите хорошо руководить — научитесь хорошо подчиняться. Что такое — хорошо подчиняться? Прежде всего — это умение понимать руководителя, учитывать его интересы, помогать ему, не перекладывать на него бремя своих забот и др.

Конечная психологическая цель «хорошего» подчинения — нормальные деловые взаимоотношения с начальником, способствующие высоким результатам деятельности коллектива.

КАК УБЕДИТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

Большинство руководителей подчинены более высокому начальству. Между тем в повседневной практике общения руководителей различного ранга довольно часто случается, что представленный руководителю обстоятельный доклад, в котором сделан сравнительный анализ положения дел и обоснованы предложения по улучшению работы организации, не принят и подвергнут жесточайшей критике.

В чем же дело? Единственной причиной в этом случае зачастую считается консервативность начальства, которое имеет устаревшие взгляды. Так думают многие, особенно молодые руководители. Действуя формально в соответствии с принципами принятия управленческих решений, они нередко упускают из виду специфику человеческого восприятия, т.е. психологический фактор. Можно смело сказать, что недостаток такого подхода — сосредоточение внимания лишь на одной проблеме, тогда как на самом деле проблем две:

• как правильно обосновать и решить стоящую задачу;

• каким образом убедить начальство поддержать вашу позицию.

Для того чтобы успешно справиться со второй проблемой, надо быть убедительным, о чем прекрасно знают опытные руководители. Некоторые из них настолько глубоко чувствуют настроение своего шефа, что почти всегда могут безошибочно определить, будет ли он сегодня склонен принять их предложения (рассказывают, например, что офицеры штаба командующего американскими войсками в Европе во время Второй мировой войны генерала Эйзенхауэра избегали докладывать ему свои предложения в те дни, когда он надевал коричневый френч). Но неужели единственный способ научиться «пробивать» свои предложения — посвятить долгие годы изучению характера своего начальника, чтобы безошибочно узнать, когда он благосклонно отнесется к вашим проектам? Исследования психологов показывают, что существуют методы, овладение которыми способно помочь руководителю стать более убедительным.

По их определению, убедительность — это умение добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других лиц. Установлены основные факторы, которые оказывают решающее влияние на выбор руководителем своей позиции, и одним из важнейших является личность автора предложения.

В одном эксперименте двум группам студентов была прочитана статья о перспективах использования атомных двигателей в судостроении. Студентам первой группы сказали, что ее автор — широко известный физик, крупнейший отечественный специалист в области ядерной энергетики; студентам второй группы — что автором является малоизвестный специалист. Когда затем экспериментаторы попросили студентов обеих групп письменно изложить свое мнение о возможностях применения атомных двигателей в судостроении в ближайшем будущем, то более оптимистичными оказались взгляды студентов первой группы, которые считали автором статьи крупного ученого. Однако дальнейшие исследования показали, что «эффект авторитета» носит временный характер: когда студентов этих же двух групп попросили вновь ответить на те же вопросы спустя две недели, то оказалось, что благоприятное впечатление, произведенное статьей «авторитетного ученого», несколько ослабло; а студенты второй группы стали оценивать перспективы использования атомных двигателей куда более оптимистично. Психологи пришли к выводу, что объективный фактор, т.е. содержание статьи, со временем неизбежно начинает превалировать над фактором субъективным — авторитетом ее автора.

Руководителям, стремящимся сделать свои предложения более убедительными для начальства, следует подкреплять свои предложения ссылками на авторитетный источник, не забывая, однако, в достаточной степени обосновывать свои предложения.

Кроме того, целесообразно ссылаться лишь на те авторитеты, которые являются таковыми для вашего начальника.

Роль общения при передаче информации

Убедительность информации в огромной мере зависит от способа ее передачи: письменный доклад, который воспринимается только зрительно, менее эффективен, чем личное сообщение, когда задействованы и зрение, и слух.

Однако письменный доклад позволяет начальнику изучить представленный проект в деталях, лучше запомнить ключевые моменты, служит более удобной основой для выработки окончательного решения.

Поэтому главный вопрос не в том, какую форму передачи информации — письменную или устную — использовать, а в том, какую из них использовать первой. Решение этого вопроса зависит от умения излагать свои мысли устно и письменно.

Например, письменные доклады — спасение для тех, кто недостаточно уверен в своих способностях хорошо объяснить суть проблемы: изложение своих мыслей на бумаге в этом случае является самым надежным способом хорошо сформулировать и обосновать свою позицию. Косноязычие же руководителя при попытке лично доказать шефу свою правоту может привести к появлению у последнего сомнений в компетентности своего подчиненного.

Идеальный подход — это устный разговор с шефом, а затем уж представление ему письменного доклада.

Изложение предложений в личной беседе с начальником можно считать использованием принципов первичности и новизны.

Согласно принципу первичности на формирование мнения по тому или иному вопросу в значительной степени влияет информация, которая была получена первой, а в соответствии с принципом новизны лучше запоминается та информация, которая получена последней. Именно поэтому целесообразно использовать вначале личное общение как наиболее эффективный метод передачи информации.

Если же начать с представления письменного доклада, то возражения, которые могут возникнуть при его чтении у начальника, в результате эффекта первичности опровергнуть потом будет куда труднее, чем если бы они возникли в ходе устного сообщения — в последнем случае хватило бы одного вопроса и ответа на него, чтобы не дать сомнениям укорениться.

Очень редко удается отразить в письменном докладе все моменты, которые могут заинтересовать начальника, тогда как устный разговор позволяет немедленно наладить обратную связь, точнее, определить, под каким углом надо вести дальнейшее изложение своих предложений. Это дает возможность понять не только оценку шефом логичности предложенных доводов, но и его эмоциональную реакцию на подготовленные предложения. В ходе личного доклада можно уловить, какие моменты проекта вызывают у начальника отрицательную реакцию, а значит, при подготовке письменного доклада можно определить, где необходимо дополнительно усилить аргументацию, прикрыв ею, как броней, слабые места, обнаруженные в устном разговоре. В итоге возникает возможность понять реальные причины возражений шефа против проекта, а не просто констатировать, что все аргументы пропали впустую.