Особенности кадровой политики

Система управления человеческими ресурсами

Систему управления ЧР можно представитькак сложную систему, состоящую из взаимосвязанных подсистем формирования, использования и развития ЧР, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность, как совокупность знаний, квалификации и опыта работника.

Система управления ЧР включает в себя 3 блока, которые в свою очередь подразделяются на пункты:

1. Формирование персонала (может быть как в начале деятельности организации, так и уже в сложившейся организации, анализируются данные показатели по структурам):

· Планирование потребностей в персонале;

· Маркетинг персонала;

· Кадровый мониторинг;

· Подбор и найм работников;

· Адаптация новых работников

2. Использование персонала:

· Деловая оценка;

· Проектирование рабочих мест;

· Управление рабочим временем;

· Обеспечение безопасности труда;

· Оплата и стимулирование труда;

· Мотивация

3. Развитие персонала:

· Профессиональное обучение;

· Повышение квалификации;

· Переподготовка;

· Ротация;

· Делегирование полномочий;

· Планирование карьеры

Если представить организацию как систему, то получится следующая схема: см. тетрадь*

В «системе», то есть в самой организации расположено не только производство, обратная связь, но и система управления ЧР, на «выходе» мы получаем опыт, «качество» персонала растет, благодаря этому растёт качество продукции, следовательно, происходит привлечение клиентов, а за счет них – увеличение прибыли.

Система управления ЧР имеет 2 направления:

1. Тактическое (на направление возложены функции определения потребности в ЧР, организация набора и отбора ЧР, обучение ЧР, организация распределения, оценка ЧР);

2. Стратегическое (направление, ориентированное на разработку кадровой политики организации)

Особенности кадровой политики

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с ЧР на длительную перспективу.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации ЧР требуемого качества и в необходимой численности.

Выделяют следующие типы кадровой политики:

1. Пассивная (руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая политика сводится к ликвидации негативных последствий; характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала; руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами без выяснения причин);

2. Реактивная (руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом; кадровые службы, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи; в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально; затруднено среднесрочное прогнозирование);

3. Превентивная (такая политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации; кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период; основная проблема – разработка целевых кадровых программ);

4. Активная (руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации)

· Открытая

· Закрытая

Кадровая политика организации определяется внешними и внутренними факторами.

Основными разновидностями кадровой политики считаются:

1. Политика набора и отбора кадров (организация проводит собеседования и конкурсы);

2. Политика обучения (некоторые организации приветствуют это и помогают в обучение, другие – наоборот, на данный момент, организации не предоставляют обучение, но если человек занимается сам, то «не мешают» ему);

3. Политика оплаты труда (в некоторых организация выплачивается з/п в конвертах или з/п без оформления работника; организация определяет какая з/п подходит – сдельная или повременная);

4. Политика формирования кадровых процедур (одни организации полностью оформляют работника, например, в командировку, в других организациях работник сам занимается оформлением всех бумаг);

5. Политика социальных отношений (направленность организации на заботу о кадрах, наличие медицинского кабинета, поликлиники, предоставление абонемент в спортзал или собственный спортзал)

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры ЧР, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства, технологий и занятости.

5. Службы управления ЧР и их функции:

Служба управления ЧР является функциональным подразделением, по своей сути непосредственно не участвуют в основной деятельности, но обеспечивают нормальное функционирование организации.

Такую службу могут возглавлять заместитель директора по ЧР или начальник отдела кадров.

Функции службы управления ЧР:

1. Традиционные функции:

· Организационно-кадровая (отдел кадров; набор, учёт, планирование ЧР);

· Учебно-воспитательная (отдел подготовки кадров; обучение, профориентация);

· Социально-экономическая (отдел труда и з/п; нормирование, расчёт по учёту времени, расписание, стимулирование);

· Исследовательско-проектная (отдел научной организации труда: исследование рабочих процессов с научной точки зрения);

· Психолого-педагогическая (отдел психологии труда; адаптация, установление нормального психологического климата, решение проблем);

· Информационно-аналитическая (отдел социальной информации; анализ трудовой дисциплины, использование рабочего времени, эргономика)

2. Новые функции:

· Формирование и поддерживание организационной культуры (культура должна быть не только прописала, она должна быть на практике, то есть должна быть соблюдаемая и применима);

· Контроллинг персонала (помогает принимать решения, это может быть анализ одного человека и выявление связи его работы с работой других членов коллектива, то есть его вклад в развитие организации);

· Кадровый консалтинг для руководителей по вопросам содержания и методов работы с подчинёнными (в настоящее время существуют даже отдельные агентства по данным вопросам);

· Кадровый маркетинг, изучение внешнего и внутреннего рынка труда (где найти работника, какие профессии нам нужны, на каком сегменте могут быть представлены такие кадры);

· Взаимодействие с агентствами по лизингу персонала (см. ниже)*;

· Мониторинг персонала (постоянный анализ состояния персонала, отслеживание новых профессий, исследование учебных центров для повышения квалификации);

· Введение автоматизированных систем управления в сфере кадровой работы (например, в 1С есть отдельный модуль - з/п и кадры);

· Организационно-кадровый аудит (см. 4 и 6 традиционные функции)*

Лизинг персонала – это правоотношения, которые возникают, когда рекрутинговые агентства заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-либо организацию.

Виды лизинга:

1. Временный персонал (срок: от 1 дня до 3 месяцев, например, организация банкета);

2. Лизинг персонала (срок: от 3 месяцев до нескольких лет, например, реализация какого-либо проекта)

Аутсорсинг – передача некоторых функций на договорной основе для решения конкретной задачи;

Аутстаффинг – выведение персонала за штат (то есть люди числятся в кадровом агентстве и принимаются в организацию через него)

6. Сущность кадрового планирования в организации+:

Кадровое планирование – это процесс определения потребностей организации в персонале, то есть определение где, когда, сколько и какие сотрудники потребуются организации (и почём, то есть, сколько готова заплатить организация и на сколько человек себя оценивает)

Влияние планирования кадров на результаты работы организации проявляется в:

1. Организации использования персонала (где и как использовать ЧР, возможно, человек не успевает выполнять работу, однако работает хорошо);

2. Совершенствование процесса приёма на работу (запанировали собеседование > провели >вышло неэффективно > запланировали другие методы);

3. Организация обучения (связан с 1 пунктом);

4. Создание основы для развития других программ УЧР (то есть по сути социальная политика, направленная на благо самого человека)

 

7. Этапы кадрового планирования:

Выделяют 3 основных этапа:

1. Информационный (информация о том, что есть сейчас – какие должности, возраст персонала, то есть количественные и качественные показатели ЧР, а затем смотрим, что нам потребуется, учитывая принятую учётную политику);

2. Разработка проектов кадрового плана (рассматривать различные альтернативные планы, например, если есть деньги, то выделить их на обучение персонала, если денег нет, но нужно обучение, то записаться на бесплатные вебинары);

3. Принятие решения (утверждение одного из вариантов в качестве плана, все решения принимает руководитель)

 

8. Виды численности и её разновидности:

Выделяют следующие виды численности:

1. Нормативная – количество сотрудников, закрепленное ГОСТом или иным стандартов, нормой (не всегда есть, например, при определенном технологическом процессе в технологической карте прописывается, сколько должно быть основных/вспомогательных рабочих);

2. Списочная – число сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент, включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по какой-либо причине (отпуск, больничный, командировка, отпуск по уходу за ребенком)

ü Не включаются в списочную численность:

· Совместители (работают в ПсковГУ, подрабатывают в ФИНЭК);

· Лица, привлеченные для разовых и специальных работ (аудит);

· Работающие на основе договоров гражданско-правового характера (договор подряда);

· Направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счёт предприятия (если работник обучается в другом городе)

ü В составе списочной численности выделяются:

· Постоянные работники (работают больше года);

· Временные работники (временно замещают каких-либо работников – 2-4 месяца);

· Сезонные работники (колхоз, сбор и посадка урожая, операторы в котельной)

3. Среднесписочная – количество работников за период/количество дней в периоде;

4. Явочная – показатель, который указывает истинную величину ЧР в данный момент (так как не все работники по тем или иным причинам бывают на работе)

 

Расчет потребности в человеческих ресурсах:

Рассчитать потребность в кадрах можно с помощью метода трудоёмкости, Розенкранца, по нормам обслуживания, по нормативам времени и др.

Наиболее распространенная формула расчета ЧР:

,

Где N – потребность в кадрах, Q – объем производства/реализации продукции, В – выработка 1 человека.

9. Привлечение ЧР+:

Набор – это создание резерва работников для занятия вакантных должностей. Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри организации, так и за ее пределами, то есть используются внутренние и внешние источники привлечения.

Достоинства внешних источников: · Широкие возможности выбора кандидатов; · Появление новых идей, свежих взглядов; · Снижение общей потребности кадров	Недостатки внешних источников: · Высокая степень риска из-за неизвестности человека; · Плохое знание организации новым человеком; · Большие затраты; · Ухудшение морально-психологического климата; · Потребность в длительном периоде адаптации
Достоинства внутренних источников: · Низкая степень риска; · Низкие затраты; · Хорошее знание организации работниками; · Перспективы служебного роста; · Возможность планирования	Недоставки внутренних источников: · Ограничения выбора местоприложения труда (вы инженер, вакантная должность – бухгалтер); · Потребность в доп. затратах на переобучение; · Сохранение общей потребности в кадрах; · «Продвижение» нужных людей; · Снижение активности оставшихся «за бортом»

10. Методы набора кадров:

· Активный метод (к таким методам обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу превышает её предложение):

1. Вербовка персонала – переманивание персонала лучшими условиями, з/п, карьерным ростом, соц. пакетом и другое. (может быть вербовка студентов, то есть работодатели приходят в университет за «выбором» лучших студентов, чтобы дать им рабочее место в своей организации; также персонал можно набирать на презентациях организации, праздниках, фестивалях, на ярмарке вакансий, при обращении в кадровые агентства);

· Пассивный метод (к таким методам прибегают при высоком предложении рабочей силы и малом спросе на неё):

1. Размещение объявлений о приёме на работу в СМИ. Грамотно составленное объявление должно содержать в себе следующую информацию:

ü Особенности организации (наименование, местоположение, деятельность, иногда добавляют проезда на карте);

ü Характеристика должности (наименование, круг задач, место в структуре, перспективы роста);

ü Требования к соискателю (не должно быть дискриминации по полу и возрасту);

ü Система оплаты, льгот и стимулов (уровень з/п, наличие социального пакета);

ü Условия труда (сменный график, доставка до организации и другое);

ü Особенности процесса отбора (конкурс, собеседование, нужно ли нести фото, резюме и другое);

ü Адрес и контактные телефоны (юридический и электронный адреса)

2. Ожидание лиц «наудачу» (то есть организация ожидает, когда человек сам придет, принесет резюме, даст визитку)

 

11. Квалификационные требования к человеческим ресурсам+:

1. Кадровые данные:

· Пол (имеет или не имеет значения);

· Возраст (часто до 30-35 лет);

· Семейное положение;

· Внешность (рост, телосложение +требования конкретно к должности);

· Здоровье (наличие медицинской книжки)

2. Уровень квалификации:

· Образование (чаще требуется ВО или среднее профессиональное);

· Специальность (направление, необходимое на должность);

· Повышение квалификации (например, учителя раз в 3 года);

· Опыт

3. Профессиональные знания (в области) – прописаны в должностных инструкциях:

· Экономики;

· Управления;

· Дизайна и т.д.

4. Профессиональные умения (в области) – прописаны в должностных инструкциях:

· Разработка бизнес-плана;

· Ведение архивных дел;

· Исследование рынка и т.д.

5. Личностные качества:

· Трудолюбие;

· Отзывчивость;

· Стрессоустойчивость;

· Коммуникабельность (например, торговый агент);

· Ответственность;

· Усидчивость (например, бухгалтер) и т.д.

6. Психология личности:

· Тип личности (экстраверт, интроверт);

· Типы темперамента (холерик, флегматик, сангвиник, меланхолик);

· Уровень интеллекта (высокий, средний, низкий);

· Увлечения (хобби) (отчасти проверка честности, если человек указал, что он активный, то и увлечения должны быть типа сноуборд, лыжи и т.д.)

7. Организация труда:

· Наличие рабочего места;

· Работа по сменам или нет и т.д.

8. Оплата труда:

·

Относится конкретно к должности

Сдельная;

· Повременная;

· +премии и др.

9. Социальные блага и гарантии:

· Оплата детских учреждений;

· Дополнительный ежегодный отпуск;

· Талоны на питание и др.

 

 

12. Процесс отбора ЧР:

Отбор кадров – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определённом рабочем месте.

Отбор кадров – это выбор наиболее подходящего претендента из совокупности претендентов.

Этапы (методы) отбора:

1. Заявительные документы (резюме, автобиография);

2. Первичный отбор (подбор) (подбираем по требованиям и «отсеиваем» тех, кто вообще не подходит);

3. Анкетирование;

4. Тестирование;

5. Проверка рекомендаций;

6. Медицинский осмотр;

7. Собеседование;

8. Испытательный срок и др.

Принципы при отборе кадров:

1. Ориентация на сильные, а не слабые стороны человека (человек ответственен, но недостаточно профессионален);

2. Обеспечение соответствия качеств претендента к требованиям, предъявленным содержанием работы (требования бывают высокими, поэтому случается так, что не найти работника; надо быть адекватным к ситуации, сложившейся в организации);

3. Ориентация на более квалифицированные кадры (низко квалифицированные претендент стоит «дешевле» в плане оплаты его труда, однако он будет допускать серьёзные ошибки, которые будут обходиться дороже);

4. Отказ в приёме новых работников, если потребности в них нет (1 рабочее место, 2 кандидата выбрать лучшего, другому – отказать)

 

13. Методы проведения собеседования+:

Собеседование – это самый универсальный метод отбора.

В ходе подготовки к собеседованию необходимо выяснить следующие вопросы:

1. Какие личностные и профессиональные качества кандидата требуются для вакантной должности (необходимо сразу обговорить это, потому что руководитель и менеджер по персоналу могут видеть людей «по-разному»);

2. С помощью каких вопросов, задаваемых всем без исключения кандидатам, можно извлечь необходимую информацию и сузить круг претендентов (при наличие вопросов «почему вы взяли его, а не меня?» предоставить список с критериями оценки и с выставленными баллами по каждому кандидату);

3. Кто должен быть привлечен в качестве проводящих собеседование (руководитель, непосредственный руководить отдела, начальник отдела кадров + другие эксперты, то есть должна быть создана комиссия, тогда снижается субъективность)

Считается, что минимум 10 минут следует уделить внимание пришедшему кандидату (однако на профессиональном собеседовании невозможно узнать человека за 10 минут).

Беседа должна начинаться с вопросов, снимающих напряжение (нельзя сразу спрашивать «опыт?», «стаж?»). Можно рассказать немного об организации, о сложившейся ситуации в ней, о должности. Стоит уделить особое внимание сложившейся ситуации, особенно если она критична, то есть при отборе высококвалифицированного специалиста следует подробно, но деликатно рассказать об этом.

Виды бесед (может быть смешанной):

· По биографии кандидата (вопросы о том, где кандидат учился, семейное положение, судимость, опыт, стаж);

· По ситуации (проверяют профессиональные знания и умения, смотрят на поведение);

· По профессиональным и личным качествам (например, просят описать себя 5 качествами, а могут быть беседы конкретно по проф. умениям)

Собеседование подразумевает, что кандидат также должен задавать вопросы (об организации, должности и другое), чтобы собеседование не было похоже на «допрос» со стороны руководителя.

Типы вопросов, которые задаются на собеседовании:

· Ограниченные (Когда? Где? Какой? – заканчиваются однозначным ответом);

· Открытые (нет никаких ограничений в ответе, ответ должен быть содержательным и развёрнутым);

· Наводящие (то есть руководитель как бы наталкивает на верный ответ или подводит тему разговора к нужной);

· Узкоспециальные (направленные конкретно на знания, то есть если принимают бухгалтера, то задают вопрос о бухгалтерском балансе);

· Ситуационные (по виду бесед);

· Зондирующие (это дополнительные вопросы, позволяющие получить полную информацию, не предоставленную в ходе ответов)

Основные ошибки собеседования:

· Очень высокая разговорная активность со стороны интервьюера (дать возможность высказаться кандидату);

· Поспешность суждения о кандидате (следует задать полный спектр вопросов и судить о кандидате в целом)

 

При проведении собеседования следует руководствоваться следующими рекомендациями:

· Внимательно слушать, что и как говорит кандидат (грамотность речи, её понятность, темп и другое);

· Собеседование следует вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями выбора (касаемые должности, знаний кандидата);

· Помнить требования, предъявленные должностью

 

 

Достоинства собеседования: · Позволяет оценить личность претендента в целом

Недостатки собеседования: · Носит субъективный характер

 

14. Методика отбора человеческих ресурсов на основе документов:

Виды документов, требуемые при отборе:

1. Заявление (проверка знаний языка и орфографии, умение оформлять документы);

2. Анкета:

· Стандартная (такой вид анкеты затем становится личным листком работника по учёту кадров, который вкладывается в личное дело сотрудника):

ü Титул – ФИО, гражданство, место обучения, специальность;

ü 1 лист – научные труды;

ü 2 лист – предыдущие места работы;

ü 3 лист – места посещения за границей;

ü 4 лист – семейное положение, дети, паспортные данные

· Собственная (анкета организации, в ней могут быть любые вопросы, которые интересуют предприятия; анкета позволяет учесть специфику организации, характер должности, выявить соответствие качеств претендента, установленных требованиями);

· Анкеты, нацеленные на конкретные категории претендентов:

ü Анкеты, нацеленные на выпускников учебных учреждений (вопросы о дисциплинах, ВКР и другое);

ü Анкеты для лиц со стажем

3. Резюме (самый распространённый документ, обычно в табличном виде, прописывается вся информация +водительские права, сертификаты окончания курсов и другое, все в обратном хронологическом порядке);

4. Характеристика (уходит на задний план, так как её претендент пишет сам себе);

5. Справка о кандидате (рекомендательное письмо – не присуще для нашей культуры);

6. Паспорт, трудовая книжка, СНИЛС, ИНН, страховой полис, медицинская книжка

 

Достоинства: · Документ – надёжный источник информации о кандидате

Недостатки: · Метод ориентирован преимущественно на прошлое кандидата (то есть получил диплом 10 лет назад и все)

 

15. Тестирование как способ отбора претендентов:

Стоит обратить внимание на то, что тестирование может проводиться не только при отборе кадров, но и как проверка знаний и умений уже работающего персонала.

Принципы тестирования:

· Качество, которое оценивает тест, должно быть чётко определено (например, знание делового иностранного языка);

· Тест должен быть стандартизированным, то есть он должен быть апробирован на какой-то группе людей, аналогичных тем, кого нужно тестировать (тест будет стандартизирован, если сделан по методическим указаниям);

· Тест должен проводиться в стандартных одинаковых условиях (нельзя кандидатов разделить на группы и рассадить в кабинеты с разными условиями)

Виды тестов:

· Тест на определение способностей (умственных, творческих);

· Квалификационные тесты (профессиональные навыки, умения, знания);

· Тест на проверку личных качеств или психологию личности (тест на темперамент, на лидерство и другое);

· Тест для отбора группы (групповой тест – на определение способностей вести себя в группе, манере поведения);

· Вербальные тест (понимание речи, текста);

· Невербальный тест (взаимосвязь различных предметов);

· Проекционные тесты (проекция на качество личности, интересы). Такой тест предназначен для получения представлений об интересах и мотивах поведения и общего представления о личности.

 

Достоинства: · Оценка состояния кандидата в данный момент

Недостатки: · Высокие издержки (печать, бумага); · Большая трудоёмкость (создать тест, распечатать в нескольких вариантах); · Оценка отдельных сторон личности (зависит от настроения человека)

 

 

16. Понятие процесса обучения и развития ЧР:

В федеральном законе №273-ФЗ «Об образовании» определены понятия «образование» и «обучение».

Обучение ЧР – целенаправленный процесс в организации, ориентированный на получение и закрепление новых знаний и навыков для повышения производительности и эффективности труда (обучение предполагает, что каких-либо знаний до этого у работника не было);

Развития ЧР - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых функций, занятию должностей, решению новых задач, направленных на преодоление расхождений между требованиями к работнику и качествами реального человека (развитие предполагает, что знания у работника были, но мы их дополняем)

 

На потребность в развитии работника влияет:

· Динамика внешней среды (например, изменение законодательства);

· Появление новых образцов техники и технологий;

· Изменение стратегий и структуры организации (например, появление нового отдела);

· Необходимость освоения новых видов деятельности

 

Основные направления работы службы управления ЧР при организации процесса обучения:

1. Определение потребности в обучении (анализ структуры персонала по образованию);

2. Определение целей обучения;

3. Определение содержания, форм, методов обучения и необходимых ресурсов;

4. Выбор и подготовка преподавателей (этот этап предполагает как подготовку самого преподавателя, если он не имеет материала по данной теме, так и выбор преподавателя руководителем организации, например, преподаватель-практик, преподаватель – кандидат наук и др.);

5. Подготовительные материалы по обучению (расписание занятий, регистрация на дистанционной площадке, оплата и другое);

6. Проведение обучения;

7. Оценка эффективности обучения (есть ли результат)

 

17. Организация профессионального обучения:

Профессиональное обучение направлено на приобретение лицами различного возраста профессиональной компетенции, в том числе для работы с конкретным оборудованием, технологиями, аппаратно-программными и иными профессиональными средствами, получение указанными лицами квалификационных разрядов, классов, категорий по профессии рабочего или должности служащего без изменения уровня образования (бакалавр сходил на профессиональное обучение, получил корочку и стал кассиром)

Определено в ФЗ №273-ФЗ, ст. 73, 74

 

Под профессиональным обучением по программам профессиональной подготовки по профессии рабочих и должностям служащих понимается профессиональное обучение лиц, ранее не имевших профессии рабочего или должности служащего.

 

Основные формы профессионального обучения:

· Индивидуальная (работник проходит один, обычно самостоятельно изучает теорию, для практики прикрепляется к квалифицированному сотруднику);

· Групповая;

· Курсовая (теоретическая часть проходится в учебном центре, практика – в организации)

Обучение должно заканчиваться аттестацией (квалификационным экзаменом). В целом программа должна составлять ~ 500 часов.

 

18. Дополнительное образование+:

Дополнительное образование – это вид образования, который направлен на всестороннее удовлетворение образовательных потребностей человека в интеллектуальном, духовно-нравственном, физическом и/или профессиональном совершенствовании и не сопровождается повышением уровня образования.

 

Виды дополнительного образования:

1. Дополнительные общеобразовательные программы:

· Дополнительные общеразвивающие программы (для любых людей, например, изучение иностранного языка);

· Дополнительные предпрофессиональные программы

2. Дополнительные профессиональные программы:

· Программы повышения квалификации (от 16 часов, по окончании выдается удостоверение);

· Программы профессиональной переподготовки (от 250 часов, по окончании выдаются дипломы)

Для прохождения дополнительных профессиональных программ есть условие: допускаются лица, имеющие или получающие среднее профессиональное и/или высшее образование.

Все программы должны быть разработаны согласно профессиональным стандартам.

 

19. Виды, методы и формы обучения:

Методы
На рабочем месте	Вне рабочего места
Формы
· Наставничество (к опытному сотруднику прикрепляется человек, важна психологическая взаимосвязь, на данном этапе эта форма является «непопулярной»); · Показ приёмов работы или инструктаж (сотруднику показывают, как сделать что-либо, затем он сам пытается разобраться); · Консультирование (сотрудник задает вопрос компетентному человеку, тот ему отвечает); · Самообучение (сотрудник самостоятельно изучает то, что ему требуется по работе)	· Семинары; · Лекции; · Стажировка (выезд в другую организацию, чтобы приобрести опыт и поделиться им); · Выставки и конференции
Достоинства	Достоинства
· Участники могут чаще отрываться от обучения простыми уведомлениями; · Содержание и время проведения обучения приспособлены к потребностям и условиям организации; · Может быть экономически более выгодным	· Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций; · Может использоваться дорогостоящее оборудование (организация хочет внедрить новое оборудование >сначала проходит обучение в другой организации >делает вывод о надобности данного оборудования)

Виды обучения:

1. По содержанию мероприятий по обучению:

· Проблемно-ориентированное обучение (выделяем проблему, например, снижение объема продаж >обучение направлено на «как повысить продажи?», «какие способы повышения продаж есть?» и др.);

· Отработка поведения (создаем ситуацию – конфликт >выбираем стороны>отрабатываем слова, действия в конфликте);

· Обучение в профессиональной области (если обучаем бухгалтера, то в 1С)

2. По степени организации процесса обучения:

· Организованное;

· Неорганизованное

3. По количеству профилей обучения:

· Многопрофильное (малый бизнес – узкий профиль, а менеджмент в общем +банковское дело +страхование – многопрофильное обучение)

20. Движение ЧР+:

Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью или оборотом ЧР.

При этом движение ЧР характеризуется абсолютными и относительными показателями:

1. Абсолютные показатели:

· Оборот по приёму Оп (число пришедших в организацию);

· Оборот по выбытию Ов (число выбывших из организации):

ü Необходимый оборот по выбытию Овн (уход на пенсию);

ü Излишний оборот по выбытию Ови (текучесть кадров, то есть по собственному +сокращения)

· Постоянный состав Чп (численность лиц, проработавших весь период: Чн.г. – выбывшие)

2. Относительные показатели:

· Интенсивность оборота по приему (Оп/Чсреднеспис.);

· Интенсивность оборота по выбытию (Ов/Чсреднеспис.);

· Коэффициент текучести кадров (Ови/Чсреднеспис.);

· Коэффициент постоянства (Чп/Чсреднеспис.)

 

21. Организация деловой или служебной карьеры:

Деловая карьера – это процесс профессионального роста человека, представляющий собой продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательную смену занятий на протяжении его трудовой жизни.

Виды карьеры:

· Динамическая (частая смена рабочих мест);

· Статичная (одна должность, но профессиональный рост);

· Вертикальная (повышение уровня);

· Горизонтальная (на одном уровне);

· Ступенчатая (сочетание повышения уровня и профессионального роста);

· Центростремительная (заключается в приближении к руководству организации, не занимая высоких должностей – консультант, специалист)

Планирование карьеры – это управление ЧР в нужном для организации направлении, характеризующееся составлением плана продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением.

 

22. Этапы карьеры:

Название	Возраст	Потребность достижения цели	Моральные потребности	Физические и материальные потребности
Этап предварительный	До 25	Учеба, испытание на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Этап становления	25 – 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалификации специалиста или руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Этап продвижения	30 – 45	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Этап сохранения	45 – 60	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя, повышение своей квалификации в других направлениях, обучение молодёжи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Этап завершения	60 – 65	Приготовление к уходу на пенсию, подготовка себе замены и себя к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
Этап пенсионный	Свыше 65	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

23. Типовые модели карьеры+:

Всё многообразие вариантов карьеры получается за счёт сочетания 4-х основных моделей (см. тетрадь*):

 

 

1. Трамплин;

2. Лестница;

3. Змея;

4. Перепутье

 

24. Понятие и виды оценки ЧР:

Оценка проводится с целью определения соответствия работника должности (может проводиться при принятии на работу или когда человек уже работает)

 

Виды оценок:

1. По объекту (то есть по тому, что оценивается):

· Деятельность (сложность, качество, эффективность);

· Достижение цели и результативность (вклад работника в деятельность организации);

· Наличие у работника тех или иных качеств

2. По источникам:

· Данные тестирования;

· Результаты собеседования;

· Данные анкеты;

· Документы (диплом, повышение квалификации);

· Отчёт о результатах своей деятельности (например, преподаватели пишут такой отчет раз в 5 лет, в котором указывают какие дисциплины вели, у каких факультетов, какие научно-методические пособия написаны, была ли активность в научной деятельности и прочее)

3. По степени охвата:

· Глобальная оценка (все предприятие);

· Локальная оценка (цех, отдел);

· Индивидуальная оценка (один работник)

4. По периоду:

· Итоговая (за всю деятельность);

· Промежуточная или регулярная (например, раз в год);

· Специальная (в связи с какими-то обстоятельствами)

 

25. Методы оценки ЧР+:

 

 

26. Организация процесса аттестации+:

Можно выделить 4 этапа:

1. Подготовительный:

· Подготовка приказа о проведении аттестации;

· Проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;

· Определение места и времени проведения;

· Разработка методики оценки;

· Информирование трудового коллектива (работники должны быть предупреждены за 2 недели до начала аттестации)

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение (могу входить):

· Руководитель (директор);

· Начальник отдела, работники которого будут аттестованы;

· Юрист;

· Психолог;

· Начальник отдела кадров;

· Независимые эксперты и др.

3. Основной этап:

· Организация работы аттестационной комиссии;

· Оценка индивидуальных вкладов работников;

· Заполнение документов;

· Обработка результатов

4. Заключительный этап:

· Подведение итогов аттестации;

· Принятие персональных решений (о повышении, увольнении и др.)

 

27. Методы управления ЧР:

Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллектив, отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Методы:

· Административный (группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности; административные методы управления реализуются в форме организационного и нормативного воздействия);

· Экономический (под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации; здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников; основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата);

· Социально-психологический (социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива; для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические; к наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника)