Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


Ѕез выбора нет ответственности. Ѕез свободы нет выбора.




ƒжон ”итмор

¬нутренн€€ сила лидера.  оучинг как метод управлени€ персоналом

 

 

“екст предоставлен издательством http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=6953847

Ђ¬нутренн€€ сила лидера:  оучинг как метод управлени€ персоналом / ƒжон ”итморї: јльпина ѕаблишер; ћосква; 2012

ISBN 978-5-9614-3193-3

јннотаци€

 

”спешность лидера во многом зависит от того, какого уровн€ он сам сумел достичь в личностном развитии, способен ли отказатьс€ от привычки давать указани€ и поверить в скрытый потенциал своих сотрудников.  оучинг устран€ет внутренние преп€тстви€ и помогает открыть доступ к неисчерпаемым ресурсам Ц как вашим собственным, так и ваших подчиненных. ќсновна€ цель коучинга Ц укрепл€ть в люд€х уверенность, независимо от того, какое задание они выполн€ют. ≈сли вы как руководитель усвоите этот принцип и будете систематически примен€ть его к своим сотрудникам, вы сами удивитесь тому, насколько улучшатс€ и взаимоотношени€, и результаты труда.

 

ƒжон ”итмор

¬нутренн€€ сила лидера.  оучинг как метод управлени€ персоналом

 

–уководитель проекта ». √усинска€

 орректор ќ. »льинска€

 омпьютерна€ верстка  . —вищЄв

јрт-директор —. “имонов

’удожник обложки ƒ. √ромов

 

© John Whitmore 1992, 1996, 2002, 2009

»здание публикуетс€ при содействии Nicholas Brealey Publishing и The Van Lear Agency

© »здание на русском €зыке, перевод, оформление. ќќќ Ђјльпина ѕаблишерї, 2012

 

¬се права защищены. Ќикака€ часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включа€ размещение в сети »нтернет и в корпоративных сет€х, дл€ частного и публичного использовани€ без письменного разрешени€ владельца авторских прав.

 

© Ёлектронна€ верси€ книги подготовлена компанией Ћит–ес (www.litres.ru)

 

* * *

¬ведение

 

¬ 1992 г., когда € написал первую, краткую версию этой книги, едва ли существовали другие пособи€ по коучингу, пригодные дл€ использовани€ за пределами спортивной сферы. я хотел вы€вить и установить основные принципы коучинга, покуда за новое дело не ухватилось чересчур много людей, не набежали дилетанты, не вполне осознающие психологическую глубину и потенциальный размах коучинга, его место в широком социальном контексте. Ѕез такого понимани€ тренеры-самоучки могли исказить методологию, правила применени€ и цели коучинга и подорвать его репутацию.

 нига Ђ оучинг высокой эффективностиї (Coaching for Performance)[1]стала авторитетным источником знаний по методологии коучинга дл€ специалистов по управлению персоналом и в школах коучинга как в јнглии, так и за рубежом. “еперь, когда по€вилось множество замечательных работ по коучингу, в общем и целом сформировалось единое мнение относительно его основных принципов, професси€ коуча приобрела попул€рность сверх вс€ких ожиданий, пройд€ с достоинством и почти без боли годы младенчества и пору прорезывани€ зубов. ¬озникают все новые профессиональные ассоциации коучей и при€тно видеть, что они чаще сотрудничают, нежели соперничают.  рупнейша€ из таких ассоциаций, ћеждународна€ федераци€ коучей, объедин€ет 20 000 членов по всему миру. ¬се, что св€зано с аккредитаци€ми, квалификацией, стандартами и этикой, согласовано и отслеживаетс€ с большой ответственностью. »з малого бизнеса, в котором каждый трудилс€ на свой лад, коучинг превратилс€ в весьма почтенную сферу де€тельности с р€дом собственных специальных журналов. » мо€ книга тем временем была переведена на 22 €зыка, в том числе €понский, китайский, корейский, русский и большинство европейских, в мире продано около полумиллиона экземпл€ров.

 

„то в этом издании нового?

 

¬ этом издании € сохранил и дополнил разделы, посв€щенные определению коучинга, и копнул глубже, чтобы вы€вить психологические корни и заодно устранить сорн€ки. Ќеправильное использование коучинга приводит к тому, что всю методологию понимают неверно и отвергают либо как устаревшую и неоригинальную, либо как не соответствующую своим же обещани€м. ћо€ задача Ц исправить эти недоразумени€: описать и показать на примерах, что такое насто€щий коучинг, как, дл€ чего и в каких масштабах его можно использовать, кто сумеет правильно его применить, а кто нет.

—коль ни привлекательны утверждени€ Ђќдноминутных менеджеровї[2], бизнес не исправишь с налету. Ќасто€щий коучинг Ц это ремесло, а то и искусство, которое требует глубины понимани€ и немалой практики, чтобы вы€вить свой уникальный потенциал. ќттого что вы прочтете эту книгу, вы не превратитесь единым махом в суперкоуча, но зато увидите великую ценность и возможности коучинга, и с этого начнетс€ путешествие к самому себе. ѕознав же себ€, вы добьетесь успеха в бизнесе, разовьете свои способности в спорте или в иной сфере де€тельности, повысите качество отношений дома и на работе.

¬ четвертом издании принципы коучинга изложены более подробно и в доступных непрофессионалу терминах, проиллюстрированы простыми примерами как из бизнеса, так и из спорта. я постаралс€ как можно €снее представить процесс и практику коучинга, опира€сь на опыт, приобретенный мной и моими коллегами за бесчисленные часы тренинга. Ётот опыт с тех пор, как вышло первое издание, € успел передать тыс€чам участников наших курсов и семинаров.

 

Ћидерство Ц путь к эффективности

 

я добавил главы, посв€щенные взаимосв€зи коучинга и лидерства, а также природе лидерства как такового.  оучи часто задают мне вопрос: что нужно сделать, чтобы сохранить и повысить навыки в сфере коучинга? ќтвет: практикуйтесь, практикуйтесь и еще раз практикуйтесь, но с бóльшим пониманием самого себ€ и других, и прилагайте усили€ к тому, чтобы не останавливатьс€ в личном развитии. ќб этом € поговорю более подробно в новых главах о лидерстве.

я также обратил внимание на роль эмоционального интеллекта (EQ) и на пробуждающийс€ интерес к духовному интеллекту (SQ) и ув€зал и то и другое с коучингом. ¬озрастающие требовани€ персонала к обстановке на рабочем месте, более активный поиск смысла и цели трудового процесса означают, что коучи должны овладеть дополнительными навыками, которые позвол€т им действовать в ситуаци€х, св€занных с этими глубинными потребност€ми. я пытаюсь разобратьс€, что это за навыки и как их приобрести.  омпании должны привыкнуть к мысли о том, что их сотрудники и клиенты пристально всматриваютс€ в корпоративные ценности и этику и далеко не всегда одобр€ют их.  оучинг успешно помогает вы€вить подлинные ценности и установить их иерархию, без чего невозможна оптимизаци€ бизнеса.

 

“рансперсональна€ психологи€: открыть лучшее в себе

 

ѕодобно образованию, мотивации и менеджменту, коучинг все врем€ огл€дываетс€ на прогресс в области психологии, на знани€ о том, как люди могут добиватьс€ лучшего от самих себ€. ќбычно новые знани€ станов€тс€ досто€нием масс далеко не сразу после того, как они открываютс€ специалистам. “о же самое, к сожалению, происходит и в коучинге.   примеру, спортивные тренеры все еще в основном опираютс€ на бихевиористскую психологию, коучинг сотрудников слишком часто ограничиваетс€ рамками когнитивной психологии, а во многих других сферах коучи довольствуютс€ принципами гуманистической психологии, согласно которым знание как таковое оказывает целительное воздействие. ћежду тем метод внутренней игры относитс€ к трансперсональной психологии, котора€ ставит во главу угла волю, намерение и ответственность.

—оздател€ми трансперсональной психологии стали без малого столетие тому назад  арл ёнг и –оберто јссаджоли. ќни опередили свое врем€ и потому столкнулись с сопротивлением, в особенности из-за того, что зате€ли разговор о духовном, а духовное имело в ту пору негативные ассоциации с религией. Ќыне, однако, ощущаетс€ гораздо больша€ готовность исследовать новые возможности, и коучи должны поспевать также и за трансперсональной психологией. ¬ этом издании € еще дальше углублюсь в сферу трансперсонального, но пусть коучи не думают, будто на этих страницах они найдут вообще все, что касаетс€ трансперсонального коучинга: € рекомендую пройти полноценный тренинг по трансперсональному коучингу, тем более что таких курсов становитс€ все больше.

 

Ѕудущее коучинга

 

я завершаю четвертое издание главой о будущем коучинга, о его роли в преобразовании обучени€ и отношений на работе и о том общем социокультурном контексте, который в первую очередь и дал жизнь самому коучингу.  оучинг и его принципы Ц €вление глобального масштаба, которое не принадлежит какой-либо одной эпохе.  оучинг послужит мостом в переходе от иерархии к личной ответственности, от автократии к подлинной демократии, от количественного потреблени€ к качественному поддержанию уровн€ жизни. Ёти перемены мы нынче наблюдаем во всех сферах жизни.

¬ этой книге € предпочитаю использовать местоимени€ мужского рода. Ќе потому, что € сексист (€ выступаю за равноправие полов!), и не потому, что хочу избежать неуклюжих оборотов вроде Ђон или онаї или Ђего или ееї (в действительности € хочу этого!). ƒело в том, что именно мужчинам следует обратить особое внимание на то, чему € учу. » €, и мои коллеги отмечают, что проблемы коммуникации возникают у мужчин чаще. Ќа всех наших тренингах по коучингу женщины с заметно большей легкостью усваивают философию коучинга. ќн подходит им больше, чем мужчинам. » моим коучем €вл€етс€, конечно же, леди. ¬еро€тно, с приходом большего количества женщин на руковод€щие посты практика коучинга превратитс€ в норму коммуникации дл€ бизнеса. я надеюсь на это и на то, что кому-нибудь из этих бизнесвумен пригод€тс€ изложенные в этой книге модели коучинга.

 

ѕравила роста

 

ѕостижение духа коучинга, так же как и усвоение любого нового навыка, стил€, воззрени€ или веры, требует искреннего интереса, практики и времени, благодар€ которым он укоренитс€ в вашей жизни и даст максимально возможный эффект.  ому-то этот процесс даетс€ легче, кому-то труднее. ≈сли вы уже прин€ли коучинг в качестве своего личного стил€, € надеюсь, что с помощью этой книги вы подниметесь к новым высотам или же лучше осознаете то, что прежде исполн€ли интуитивно, а если до сих пор не обращали на коучинг внимани€, то пусть эта книга поможет вам пересмотреть ваши взгл€ды на менеджмент, на результативность труда и на отношени€ между людьми и обеспечит достаточно подсказок, с которых вы сможете начать изучение и практику коучинга.

—реди методов коучинга невозможно выбрать один, наиболее правильный. Ёта книга больше похожа на карту: в ней показаны различные маршруты, а вы сами решаете, как лучше добратьс€ до цели. »сследовать территорию по пути придетс€ самому, потому что ни одна карта не способна отразить все разнообразие ландшафта в отношени€х между людьми. »менно это неисчерпаемое богатство ландшафта превращает коучинг и управление людьми в уникальное и глубоко личное искусство, с помощью которого вы украсите свое рабочее место и будете ценить свою работу и наслаждатьс€ ею.

¬о многих сферах, включа€ экономику и экологию, нам угрожает кризис. “радиционное линейное мышление не справл€етс€ с новыми непредсказуемыми ситуаци€ми. Ќеобходим целостный системный подход, обусловленный индивидуальным развитием, переходом от прежней парадигмы страха к новой парадигме довери€, к пониманию того, что человечество становитс€ лучше и в социальном, и духовном плане. »ндивидуумы совершенствуютс€ гораздо быстрее коллектива, если принимают решение зан€тьс€ личным развитием. Ќа фоне очевидных просчетов, которые допускают сегодн€ наши лидеры, начинаешь думать, что насильственный курс индивидуального развити€ может оказатьс€ дл€ них совсем не вредным. ѕроцесс коучинга способствует развитию человека на каждом этапе, поскольку эволюци€ всегда происходит изнутри, а не выучиваетс€. » вообще, коучинг Ц не обучение, а создание условий, в которых человек сможет сам учитьс€ и расти. –асти по правилам –ќ—“а[3]!

 

 

„асть I

ѕринципы коучинга

 

1. „то такое коучинг?

 

 оучинг ориентируетс€ на будущие возможности, а не на ошибки прошлого.

 

—огласно ќксфордскому словарю, глагол to coach означает Ђнаставл€ть, тренировать, подсказывать, снабжать фактамиї. ѕроку нам от этого мало, поскольку такие действи€ можно совершать разными способами, иные из которых не имеют ничего общего с коучингом. —лово Ђкоучингї же в равной степени подразумевает и действие, и способ его совершени€. –езультаты коучинга обеспечиваютс€ главным образом отношени€ми взаимной поддержки между коучем и его подопечным, средствами и стилем их коммуникации. ѕодопечный получает информацию не от наставника, но, поощр€емый коучем, находит ее в самом себе. –азумеетс€, при этом ставитс€ цель повысить эффективность работы, но весь вопрос в том, как именно достигаетс€ эта цель.

 

—портивные корни коучинга

 

ѕон€тие Ђкоучингї пришло из мира спорта. ѕо той или иной причине мы говорим о Ђтренерахї, т. е. коучах, по теннису, но о лыжных Ђинструкторахї. ¬ообще-то и те и другие, на мой взгл€д, по большей части инструкторы. «а последние годы обучение теннису сделалось несколько менее догматичным и уже в меньшей степени ориентируетс€ на технику, однако до коучинга ему еще расти и расти.  ое-что изменилось и в зимних видах спорта, однако больше в силу обсто€тельств, чем по доброй воле: сноубординг и схожие с ним удовольстви€ освоены молодыми людьми, которые учились всему новому сами просто потому, что взрослые представители традиционного спорта мало что могли им дать. ƒа и молодежь нынче сыта по горла взрослыми наставлени€ми и отлично умеет самосто€тельно перенимать новые спортивные навыки. ќсвоить короткие лыжи дл€ карвинга удаетс€ гораздо быстрее, так что лыжным школам приходитс€ приспосабливать методику к клиентам, а не к своим устаревшим правилам.

 

¬нутренн€€ игра

 

»зъ€ны в обучении теннису, горным лыжам и гольфу разобрал еще два дес€тилети€ назад гарвадский специалист по педагогике и знаток тенниса “имоти √олви[4], который бросил тренерским традици€м вызов книгой Ђ“еннис: ѕсихологи€ успешной игрыї (The Inner Game of Tennis)[5], а затем и Ђ¬нутренними лыжамиї (The Inner Skiing) и Ђ¬нутренней игрой в гольфї (The Inner Game of Golf). —лово Ђвнутреннийї обозначает состо€ние самого игрока, или, согласно формулировке автора, Ђпротивника в голове, который гораздо опаснее соперника по ту сторонуї. Ёто состо€ние знакомо каждому, у кого хоть однажды на корте начинало все валитьс€ из рук. √олви утверждал, что если коуч поможет игроку устранить или хот€ бы см€гчить внутренние преп€тстви€, то у подопечного про€витс€ природна€ способность учитьс€ и добиватьс€ эффективности и в технических советах тренера уже не будет особой надобности.

 

 оуч знает: внутренние преп€тстви€ зачастую создают более серьезную проблему, чем внешние.

 

 огда книги √олви вышли в свет, мало кто из тренеров, инструкторов и профессиональных спортсменов всерьез отнесс€ к иде€м автора (не говор€ уж о том, чтобы попытатьс€ применить его метод на практике), зато теннисисты-любители восприн€ли их с энтузиазмом, и вскоре эти книги сделались бестселлерами. ѕрофессионалы почу€ли угрозу своему существованию. »м казалось, √олви опрокидывает систему спортивной подготовки с ног на голову, подрывает их самоуважение, авторитет, приобретенные с немалым трудом принципы. ќтчасти они были правы, но страх побудил их раздувать и преувеличивать опасность. √олви отнюдь не утверждал, будто тренеры и профессионалы больше не нужны в спорте, он лишь предлагал им сменить подход и таким образом достичь большей эффективности.

 

—уть коучинга

 

¬ действительности √олви нащупал самую суть коучинга.  оучинг раскрывает потенциал человека и таким образом помогает ему достичь максимальной эффективности.  оучинг Ц скорее помощь, чем обучение. ¬спомните, как вы научились ходить. –азве мама давала вам подробные инструкции? ћы все от природы обладаем способностью и склонностью учитьс€, а инструктаж идет вразрез с этой склонностью. »де€ не нова: то же самое две с лишним тыс€чи лет назад говорил —ократ, но его философи€ была утрачена в материалистической погоне за упрощением, обу€вшей последние два столети€. “еперь ма€тник качнулс€ в обратную сторону, и если не метод —ократа во всей полноте, то по крайней мере коучинг пришел к нам на пару столетий!

ѕо€вление книг √олви совпало с формированием более оптимистических психологических моделей, нежели старый бихевиоризм, видевший в люд€х пустые сосуды, наполн€емые всем, что в них вздумают влить. Ќова€ модель видит в нас желуди, в каждом из которых заложен (в потенциале) величественный и прекрасный дуб. Ќам требуетс€ питание, уход, поощрение, свет, к которому мы будем т€нутьс€, но сущность дуба уже присутствует внутри.

 

ѕорой труднее отказатьс€ от указаний, чем научитьс€ коучингу.

 

≈сли мы принимаем эту модель (а с ней ныне спор€т лишь некоторые стареющие консерваторы, у которых и «емл€ плоска€), приходитс€ пересмотреть и то, как мы учимс€, и, главное, то, как мы учим.   сожалению, привычки искоренить нелегко, и старые методы все еще цепл€ютс€ за жизнь, хот€ все вроде бы убедились в их недостаточной действенности.

ѕозвольте мне продолжить аналогию с желудем. »звестно ли вам, что ростки дуба, проклюнувшись из желуд€ в лесу, тут же выпускают один-единственный, с волос толщиной, стержневой корень, который должен дойти до водоносного сло€?  орень уходит порой в глубину более чем на метр, в то врем€ как саженец еще не превышает в росте 30 см.  огда те же саженцы выращивают в оранжерее, стержневой корень сворачиваетс€ на дне горшка, а когда саженец пересаживают наконец в почву, корень обрывают, и росток надолго останавливаетс€ в развитии, пока не отрастит другой корень взамен поврежденного. ћало кто готов тратить врем€ и действовать аккуратнее, лишь бы сохранить стержневой корень, о назначении которого (а зачастую и о его существовании) большинство садоводов даже и не подозревают.

ћудрый садовник сначала осторожно развернет тонкий и нежный стержневой корень, найдет кончик и опустит его в глубокое отверстие, проделанное в земле металлическим стержнем. Ќе так уж много времени это займет, зато на раннем этапе саженцу будет обеспечено не только выживание, но и быстрый рост, он вырастет и выше, и сильнее, чем его принесенные в жертву коммерции собрать€. ћудрый глава компании, примен€€ коучинг, подражает доброму садовнику и с той же целью.

ѕредставить всеобъемлющее доказательство эффективности коучинга было не так просто, поскольку мало кто полностью понимал и примен€л его методы, а большинство не желало отказыватьс€ от старых проверенных путей. Ќовому не давали времени привитьс€ и принести плоды. ќднако сегодн€ Ц в силу необходимости и благодар€ прогрессу Ц такие пон€ти€, как Ђучастие сотрудников в прин€тии решенийї, Ђделегирование полномочийї, Ђответственность вышесто€щих перед нижесто€щимиї и Ђкоучингї, утвердились в €зыке бизнеса и иногда в деловой жизни как таковой.

 

¬нутренний бизнес

 

“им √олви был, возможно, первым, кто предложил Ц прежде всего в книге Ђ–абота как внутренн€€ играї (The Inner Game of Work)[6]Ц простой, но емкий метод коучинга, применимый практически к любой ситуации. ћного лет назад € разыскал √олви, стал его учеником, а затем основал компанию Inner Game в Ѕритании. ћы создали небольшую команду коучей Inner Game. —начала все проходили курс обучени€ у √олви, но впоследствии мы стали готовить их сами. ћы вели курсы по ¬нутреннему “еннису, устраивали выходные, посв€щенные ¬нутренним Ћыжам, и помогли многим гольфистам добитьс€ свободного замаха методами ¬нутреннего √ольфа. ¬скоре наши подопечные, спортсмены-любители, попросили применить те же методы дл€ решени€ проблем в компани€х, где они работали. ћы откликнулись, и таким образом ныне все ведущие специалисты по бизнес-коучингу €вл€ютс€ либо непосредственными учениками √олви, либо испытали на себе заметное вли€ние его школы.

«а годы практической работы в сфере бизнеса мы развили и систематизировали эти первоначальные методы, приспособили их к услови€м и задачам сегодн€шней деловой среды. ќдни из нас специализировались на подготовке менеджеров-коучей, другие стали независимыми консультантами-коучами руководителей высокого ранга и бизнес-групп. ’от€ коучи конкурируют друг с другом на рынке, в жизни они остаютс€ друзь€ми и зачастую сотрудничают Ц уже это одно говорит в пользу нового метода. “им √олви подчеркивал, что соперник по ту сторону сетки Ц твой друг, поскольку он заставл€ет теб€ напр€гатьс€ и бегать. ≈го не стоит считать другом, если он подает м€чик пр€мо тебе на ракетку, потому что в таком случае ты не научишьс€ играть лучше, а разве не к этому мы стремимс€ в любой сфере де€тельности?

’от€ и сам “им √олви, и мои коллеги из Performance Consultants International, и многие другие бизнес-коучи охватывают отчасти и спорт, в целом методика спортивной подготовки мало изменилась и как минимум на дес€тилетие отстает от общеприн€той нынче в бизнесе методики коучинга. ¬се потому, что термин Ђкоучингї мы ввели в бизнес четверть века тому назад, там он был новым и не т€нул за собой наследие многовекового опыта. ћы предлагали новые пон€ти€ и не были вынуждены сражатьс€ со старыми предрассудками, консервативными профессионалами, былыми методами подготовки.

 онечно, и в сфере бизнеса коучинг наталкивалс€ на сопротивление, и до сих пор встречаютс€ иной раз люди, сумевшие удивительным образом отстранитьс€ от перемен или не замечать их.  оучинг пришел в бизнес всерьез и надолго, хот€ сам термин может исчезнуть, когда св€занные с ним представлени€, принципы, ценности и способ поведени€ сделаютс€ всеобщей нормой.

 

ћенторство

 

ѕоскольку € дал определение слову Ђкоучингї, мне, возможно, следует упом€нуть Ђменторствої Ц еще одно слово, также вошедшее в деловую терминологию.  орни менторства лежат в греческой мифологии: знаменитый ќдиссей, отправл€€сь на “ро€нскую войну, поручил управление домом и воспитание малолетнего “елемаха своему другу ћентору. Ђѕоведай ему все, что знаешь самї, Ц попросил ќдиссей, тем самым невольно указав возможности и границы менторства.

ћайк —преклен был коучем и ментором знаменитой пары гребцов Ц чемпионов Ёнди ’олмса и —тива –едгрейва. Ђя научил их всему, что знал в технике, и не понимал, куда идти дальше, Ц сказал —преклен по окончании курса Performance Coaching много лет назад. Ц Ќо теперь перед нами открываютс€ новые возможности, потому что парни интуитивно чувствуют то, чего € даже не вижуї. ќн нашел новый путь к усовершенствованию своих спортсменов: работать, отталкива€сь от их, а не собственного опыта и воспри€ти€. ’ороший коучинг и хорошее менторство могут и должны вести подопечного за пределы знаний коуча или ментора.

—ейчас кое-кто стал употребл€ть термин Ђменторї как синоним термина Ђкоучї. ¬от, к примеру, отрывок из книги ƒэвида  латтербака Ђћентор нужен каждомуї (Everyone Needs a Mentor):

 

ѕри всем разнообразии определений слова Ђменторствої (и множестве его синонимов Ц от Ђкоучингаї до Ђпсихологической поддержкиї) все специалисты и попул€ризаторы, по-видимому, сход€тс€ в том, что оно происходит от более древней концепции ученичества: старший, более опытный, передает младшему свои знани€ и навыки выполнени€ определенной задачи.

 

Ѕоюсь, мне придетс€ возразить. —уть коучинга не в том, чтобы старший и более опытный передал кому-то свои знани€. ƒл€ коучинга требуетс€ навык коучинга, а не знани€ в конкретной профессиональной области Ц в этом и заключаетс€ его сила.

 

ѕотенциал

 

Ёффективность любого рода наставничества Ц будь то коучинг, советы, консультации, подсказка или менторство Ц зависит от нашей веры в человеческий потенциал. ¬ыражени€ Ђскрытый потенциалї, Ђдобитьс€ полной отдачиї предполагают, что в каждом человеке скрыты способности, которые надо высвободить. ≈сли начальник или коуч убеждены, что их подопечные не имеют никаких других способностей сверх уже известных, они и не помогут им раскрыть свой потенциал и усовершенствоватьс€. Ќужно смотреть не на достигнутые результаты, а на потенциал. ¬от чем плохи действующие системы оценки. „еловек оказываетс€ заложником графы Ђ¬ыработкаї, по которой о нем судит его босс да и он сам: изменить то, как работник выгл€дит в глазах начальника и собственных глазах, очень трудно.

„тобы добитьс€ максимума, нужно верить, что максимум еще не достигнут, что в человеке есть скрытый резерв. Ќо как узнать, сколько его там, и как его извлечь? я верю в человеческий потенциал не потому, что его существование было научно доказано, а просто потому, что за годы профессиональной спортивной карьеры € не раз вынужденно обнаруживал в себе резервы, о которых и не подозревал. “огда же € наблюдал, как люди в кризисных ситуаци€х далеко превосход€т и свои, и чужие ожидани€. ќбычные люди вроде вас и мен€ совершают чудеса. Ќапример, у родителей по€вл€ютс€ сверхъестественные силы, когда они спасают своего ребенка. «начит, способности у нас есть, а кризис служит катализатором. Ќо разве кризис Ц единственный катализатор? » как долго мы можем поддерживать свою де€тельность на таком сверхуровне? ѕо крайней мере часть потенциала удаетс€ без потр€сений вы€вить с помощью коучинга и поддержать эффективность на определенном уровне, пусть и не на уровне супергеро€, но гораздо выше, чем мы смели наде€тьс€.

 

Ёксперимент

 

ћножество экспериментов в области педагогики демонстрируют, как вли€ет на успех вера наставника в способности ученика. —амый простой вариант: учителю сообщают, что така€-то группа учеников (на самом деле вполне обычных и средних) Ц кандидаты на стипендию или же, наоборот, отстающие, и предлагают провести в этой группе зан€ти€ по определенной программе.

«атем провод€тс€ тесты, результаты которых всегда с неизбежностью отражают представлени€ учител€ о своих учениках, хот€ эти представлени€ и неверны. “очно так же и успехи подчиненных наход€тс€ в пр€мой зависимости от того, насколько менеджеры вер€т в их способности.

ƒопустим, ‘ред считает, что его потенциал ограничен, и чувствует себ€ уверенно только в установленных границах своих возможностей, где успешно справл€етс€ с делом. Ёти рамки Ц его панцирь. ‘реду довер€ют только те задани€, которые вмещаютс€ в эти рамки-панцирь. Ѕосс дает ему некое задание ј, поскольку уверен, что ‘ред с ним справитс€, и тот справл€етс€. Ќо начальник никогда не даст ‘реду задание Ѕ, счита€ его непосильным дл€ ‘реда. ќн видит лишь результаты, но не способности ‘реда. «адание Ѕ он дает более опытной ƒжейн (что и пон€тно, и разумно), как бы подтвержда€ пределы возможностей ‘реда, и панцирь становитс€ крепче и толще. Ќужно бы поступать наоборот: помогать ‘реду выбратьс€ из панцир€, поддерживать его и методом коучинга подводить к успеху в задании Ѕ.

ƒл€ успешного применени€ коучинга требуетс€ гораздо более оптимистичный взгл€д на скрытые в каждом человеке способности. ѕритвор€тьс€ оптимистом недостаточно, потому что наши подлинные мысли незаметно передаютс€ множеством способов, о которых мы и не знаем.

 

 оучинг может примен€тьс€ с упреждением, во врем€ работы или при подведении итогов.

 

 

ѕрименение

 

 огда, где и с какой целью примен€етс€ коучинг? ¬от несколько наиболее очевидных поводов дл€ применени€ коучинга на работе:

 

ћотиваци€ сотрудников

ќценка и аттестаци€

ƒелегирование полномочий

¬ыполнение задани€

–ешение проблем

ѕланирование и проверка

ѕроблемы во взаимоотношени€х

ѕовышение квалификации

‘ормирование команды

 омандна€ работа

 

 оучинг может осуществл€тьс€ спонтанно, занимать одну минуту либо час.

 

Ётот список бесконечен. ¬се поводы дл€ вмешательства коуча можно вы€вить на специальном зан€тии по коучингу. Ќо коуч или начальник могут и не соблюдать некоторые формальности, так что зан€тие будет выгл€деть как обычный разговор и слово Ђкоучингї даже не прозвучит. √ораздо эффективнее, да и важнее и структурированных, и неструктурированных бесед посто€нное осознание и применение фундаментальных принципов коучинга в кратковременных, но частых ситуаци€х ежедневного общени€ начальника с подчиненным. ћы не станем распростран€ть на такие ситуации термин Ђкоучингї, ведь порой все общение сводитс€ к одной-единственной фразе или вопросу, но все же словесное оформление, цель и воздействие такого высказывани€ могут быть разными. Ќапример:

 

—ью пытаетс€ выполнить задание, которое она и ее начальник обсудили и согласовали на прошлой неделе. ¬ процессе работы у нее возникли трудности, и она обращаетс€ к начальнику.

—№ё: я делаю все так, как мы договорились, но ничего не выходит.

Ќј„јЋ№Ќ» : «начит, вы что-то делаете неправильно! “огда делайте такЕ

 

“ут коучингом и не пахнет, но есть и другой путь, основанный на принципах коучинга:

—№ё: я делаю все так, как мы договорились, но ничего не выходит.

Ќј„јЋ№Ќ» : ћне срочно нужно поговорить с ƒжорджем. ѕопробуйте пока вы€снить, в чем и когда возникла проблема, а € скоро вернусь, и мы вместе поищем решение.

„ерез дес€ть минут менеджер возвращаетс€.

—№ё: я нашла выход, теперь все получилось.

Ќј„јЋ№Ќ» : ќтлично.  ак вы этого добились? ¬аше решение ни на что не повли€ло?

—№ё: ¬от в чем заключалась проблема, а выход € нашла вот какойЕ Ќикаких побочных эффектов, € проверила.

Ќј„јЋ№Ќ» : ѕо-моему, отличное решение! ¬от видите, чего вы можете добитьс€, стоит только захотеть!

 

ќдна фраза начальника (даже не вопрос, хот€ вопрос подразумеваетс€): Ђѕопробуйте вы€снитьЕї Ц охватывает сразу два ключевых принципа коучинга: осознанность и ответственность ( речь о них пойдет в главе 4).  роме того, в этом коротком разговоре начальник не выказал ни осуждени€, ни раздражени€, он действовал как партнер, заинтересованный в решении общей проблемы, и не забыл напомнить, что —ью нашла выход самосто€тельно и что она способна на большее, чем ей думаетс€.

 

¬ человеке следует видеть будущие возможности, а не прежние результаты.

 

ќчень важно, чтобы руководители научились различать потенциал в каждом из своих подчиненных и обращались с ними соответствующим образом, но еще важнее, чтобы человек сам увидел собственный потенциал. ¬се мы догадываемс€, что могли бы справл€тьс€ и лучше, но понимаем ли мы, на что мы действительно способны?  ак часто мы слышим или сами говорим нечто вроде: Ђƒа она же сама не понимает, насколько она талантлива!ї

ƒалее € выдел€ю жирным шрифтом три вопроса и предлагаю вам ответить на них, прежде чем познакомитьс€ с указанными ниже ответами.

 

—колько процентов своего потенциала люди обычно используют на рабочем месте?

ќтветы участников программ по коучингу варьировались от нескольких процентов до 80 % с лишним, но чаще всего во всех группах говорили о 40 %.

 

„ем вы руководствовались, когда называли эти цифры?

“ри самых распространенных ответа:

Х ћы же видим, сколько всего умеют люди вне работы.

Х ѕоразительные способности про€вл€ютс€ в кризисной ситуации.

Х ѕросто € знаю, что мог бы работать гораздо продуктивнее.

 

 акие внешние или внутренние преп€тстви€ мешают полностью раскрыть этот потенциал?

»з внешних помех чаще всего называют:

Х —лишком жесткую структуру и правила компании.

Х ќтсутствие поддержки и возможностей.

Х —тиль руководства, присущий компании в целом или непосредственному начальнику.

 

ј вот внутреннее преп€тствие все вид€т одинаково, хот€ и описывают его разными словами: страх провала, недостаток уверенности, сомнени€ на свой счет.

≈сть все основани€ предположить, что это внутреннее преп€тствие действительно существует. ќно, без сомнени€, существует и в моей жизни. Ќаход€сь в благожелательной обстановке, люди обычно говор€т правду о себе. ≈сли человек воспринимает недостаток уверенности и тому подобное как реальность, значит, проблема существует.  азалось бы, логично было бы направить все силы на укрепление уверенности в себе каждого из сотрудников (а дл€ этой цели коучинг как по мерке сшит), но, увы, деловые люди не так уж логичны, особенно когда им предлагают изменить свой подход к делу. Ќичуть не смуща€сь, они предпочтут уповать на технические или структурные решени€, проводить соответствующие исследовани€, платить за консультации, ждать у мор€ погоды, лишь бы не заниматьс€ вопросами человеческого или психологического усовершенствовани€.

Ќо есть и друга€ причина.

„тобы укрепить чью-то уверенность в себе, надо в первую очередь отказатьс€ от прит€заний контролировать этого человека и от желани€ поддерживать в нем веру в нашу непогрешимость. Ћучшее, что учитель может сделать дл€ ученика, Ц позволить ему превзойти себ€. ƒети на всю жизнь, как самые существенные и счастливые, запоминают те моменты, когда им впервые удалось обыграть кого-то из родителей или превзойти в каком-то умении. ¬от почему заботливые родители позвол€ют малышам порой вз€ть верх. ћы хотим, чтобы дети победили нас, мы гордимс€ ими, когда они берут верх Ц как бы научитьс€ так же относитьс€ и к подчиненным! “акой подход был бы на пользу и нам самим: он подн€л бы продуктивность нашей команды и подарил бы нам и удовольствие наблюдать за успехами товарищей, и радость сопричастности их росту. Ќо мы слишком часто боимс€ потер€ть работу и свой авторитет, чужое доверие к себе и собственную веру в себ€.

 

”веренность в себе

 

Ќаша уверенность в себе возрастает, когда мы сами принимаем решени€, совершаем поступки, берем на себ€ полную ответственность и за успехи, и за провалы. Ќо ничто не дает такого успеха, как сам успех: коучинг направлен на то, чтобы подопечный непременно, без изъ€на, получил от зан€тий ожидаемый результат.  оуч об€зан это помнить и предоставить подопечную такую помощь, котора€ даст ему максимальную €сность и готовность к работе. ¬ том числе следует предусмотреть и устранить преп€тстви€. Ќекоторые коучи недостаточно подстегивают подопечных, опаса€сь, как бы их нацеленность на успех не показалась агрессивной.

— другой стороны, если коучинг не приведет к успеху, к тому, что сам подопечный признал бы успехом, уверенность подопечного еще более сникнет и никакого смысла в такой работе не будет.

”веренность в себе растет не благодар€ успехам как таковым, но оттого, что человек св€зывает успехи с собственными, а не чужими усили€ми,  роме того, человеку важно знать, что окружающие вер€т в него, поощр€ют, поддерживают и не останавливают, когда он принимает собственные решени€ и делает свой выбор. Ёто значит, что независимо от его должности к нему относ€тс€ как к равному. Ёто значит, что никто ни словом ни делом не про€вл€ет по отношению к нему снисходительности или высокомери€, не дает указаний, не винит, не угрожает, не игнорирует и не унижает его. ќднако, к сожалению, именно такое поведение со стороны начальников ожидаетс€ и даже пользуетс€ одобрением, и оно действительно нередко характерно дл€ руководства, что больно удар€ет по уверенности подчиненных в себе.

 

Ћюбой коучинг направлен на укрепление в подопечном веры в себ€.

 

ѕосто€нна€ и основна€ цель коучинга Ц укрепл€ть в люд€х уверенность, независимо от того, какое задание они выполн€ют. ≈сли начальник усвоит этот принцип и будет систематически и честно примен€ть его к своим подчиненным, он сам удивитс€ тому, насколько улучшатс€ и взаимоотношени€, и результаты труда. Ѕолее подробно о коучинге как средстве укреплени€ уверенности в себе вы сможете прочитать в главе 13.

 

 оучинг Ц это образ жизни

 

 оучинг Ц не готова€ техника, которую примен€ют в определенных ситуаци€х. Ќет, это способ управлени€, способ обращатьс€ с людьми, образ мыслей и жизни. Ќаступит день, когда слово Ђкоучингї вовсе исчезнет из обихода, поскольку он как таковой превратитс€ в естественный дл€ всех стиль отношений как на работе, так и вне ее.

„тобы лучше разобратьс€ в фундаментальных принципах коучинга, необходимо рассмотреть его наиболее структурированную часть, что мы и сделаем в следующих главах. Ќадеюсь, когда вы ближе познакомитесь с принципами коучинга и научитесь примен€ть их на практике, они станут вашими собственными принципами, и тогда вы сможете деструктурировать коучинг.

 

 

Ќачальник в роли коуча

 

ќт начальника должна исходить поддержка, а не угроза.

 

—итуаци€ парадоксальна€: в руках начальника Ц зарплата, возможности повышени€, а также средства наказани€. ≈сли кнут и пр€ник Ц единственные способы мотивации, тогда начальник и есть коуч, но на самом деле коучинг на рабочем месте осуществл€етс€ как партнерство наставника и подопечного, как взаимоотношени€, основанные на доверии и чувстве безопасности. „ем меньше в этих отношени€х давлени€, тем больше они похожи на коучинг; в них нет места ни платежной ведомости, ни надежде на поощрение, ни страху.

 

√одитс€ ли босс в коучи?

 

ј если так, то может ли начальник вз€ть на себ€ роль коуча? ƒа, может, но дл€ этого понадоб€тс€ все лучшие его качества: способность к сопереживанию, честность, беспристрастность, а также готовность фундаментально пересмотреть свое поведение по отношению к персоналу. ≈му придетс€ нащупывать собственный путь, потому что готовых ролевых моделей очень мало и кое-кто из подчиненных может даже поначалу оказать сопротивление, поскольку любой отход от традиционного стил€ руководства внушает подозрение. Ћюди бо€тс€, как бы коучинг не возложил на них дополнительную ответственность. Ёти проблемы нужно предвидеть, и как раз коучинг позвол€ет устранить их без особого напр€жени€.

 райние про€влени€ привычного стил€ руководства и общени€ представл€ют собой автократию на одном конце спектра, а на другом Ц отказ от выполнени€ своих об€занностей и бесплодное упование на изменени€ к лучшему.

 

 

ƒиктат

 

¬ детстве родители указывали мне, как поступать, и ругали за непослушание. ¬ школе учител€ предъ€вл€ли свои требовани€ и пороли за огрехи. ¬ армии сержант отдавал приказы, и сам √осподь не спас бы мен€, если бы € провинилс€, так что € из шкуры вон лез! ѕосле армии € нашел работу, и теперь уже начальник командовал мной. ¬ итоге как € повел себ€, когда сам сделалс€ в некотором смысле начальником? я стал распор€жатьс€ подчиненными, ибо так вели себ€ те, с кого € брал пример. “ак складываетс€ жизнь у большинства людей: нас воспитывают в директивном стиле, и мы превосходно усваиваем его.

ƒирективный стиль весьма привлекателен: действуешь быстро, особо не затрудн€€сь, и притом кажетс€, будто все нити наход€тс€ у теб€ в руках. ¬от только это ощущение контрол€ всего лишь иллюзи€. ƒиктатор обижает подчиненных и лишает их мотивации, а те не смеют обнаружить обиду и высказать свое мнение, которое в любом случае не будет услышано. ¬ результате подчиненные заискивают перед начальником и совсем не так ведут себ€ у него за спиной: полные возмущени€, они плохо работают, а то и порт€т инструмент и саботируют дело. “ак что пусть диктатор не льстит себе мыслью, будто он все контролирует, Ц это лишь иллюзи€ контрол€.

≈ще одна проблема, вызванна€ диктаторским стилем руководства, св€зана с плохим запоминанием. ѕопросту говор€, никто не может толком припомнить, что ему было велено. ƒалее € привожу хорошо известные тренерам и наставникам факты, однако эти факты столь важны, что имеет смысл повтор€ть их снова и снова. –ечь идет о совпавших результатах исследований, проведенных сначала компанией IBM, а потом ѕочтовой службой ¬еликобритании. Ёксперименты проводились следующим образом: группу испытуемых произвольно делили на три подгруппы, каждую из которых обучали одним и тем же достаточно простым навыкам, однако разными методами. –езультаты говор€т сами за себ€, а одна из вы€вленных проблем напр€мую касаетс€ нас: способность к запоминанию резко снижаетс€, если человек воспринимает информацию только в виде устного предписани€.

 

 

 ак-то раз € продемонстрировал этот эффект двум тренерам по парашютному спорту, и они пон€ли, насколько опасно ограничиватьс€ простым изложением правил при обучении новичков мерам безопасности. ќни поспешили изменить всю систему подготовки, чтобы предотвратить несчастные случаи!

 

”беждение

 

»так, продолжим рассматривать спектр традиционных методов руководства. —ледующа€ справа позици€ Ц убеждение, или завоевание попул€рности. Ѕосс выкладывает новые идеи и стараетс€ убедить всех в их гениальности. ¬се понимают, что спорить с шефом чревато непри€тност€ми, а потому покорно улыбаютс€ и столь же покорно отправл€ютс€ претвор€ть его идеи в жизнь. ѕусть такой подход и отдает притворством, он все-таки симпатичнее и внешне демократичен. ƒемократичен ли он на самом деле, это уже другой вопрос. ѕодчиненные остаютс€ подчиненными, в точности выполн€ют решени€ босса и почти никогда не участвуют в прин€тии этих решений. ј значит, ничего не изменилось.

 

ƒискусси€

 

ƒвинемс€ дальше вдоль той же линии спектра, к такому методу руководства, как дискусси€.   обсуждению привлекаютс€ все человеческие ресурсы, и хороший босс готов выбрать решение, кардинально отличающеес€ от его собственного, лишь бы оно вело к цели. ѕокойный сэр ƒжон ’арви-ƒжоунс[7]в интервью дл€ книги ƒэвида ’имери Ђ—овершенство в спортеї (Sporting Excellence) отметил, говор€ о руководстве с опорой на команду:

 

≈сли все предпочитают идти не тем путем, какой предлагал €, € соглашусьЕ  огда дело тронетс€ с мертвой точки, можно будет и помен€ть направление: либо € пойму, что другие правы, либо они осознают свою ошибку и вернутс€ на тот курс, который советовал €, либо мы вместе выберем какую-то незамеченную прежде альтернативу. Ћюбое дело можно осуществить лишь в согласии сердец и умов.

 

Ќо как ни привлекательна демократическа€ процедура общего обсуждени€, она отнимает много времени и не всегда приводит к результатам.

 

ќтказ от руководства

 

» так мы дошли до другой крайности: предоставить подчиненному поступать, как знает, освободить начальнику врем€ дл€ выполнени€ иных об€занностей, а подчиненному дать свободу выбора. Ќо и это рискованно дл€ обеих сторон. Ѕосс снимает с себ€ ответственность, хот€ в итоге все равно спрос€т с него, а подчиненный может и не справитьс€ с заданием, поскольку не знаком со всеми его аспектами. »ногда менеджеры отрекаютс€ от власти из лучших побуждений, жела€ таким образом подтолкнуть подчиненного к личному росту, помочь ему подн€тьс€ на новый уровень ответственности. ќднако эта стратеги€ редко приводит к успеху, потому что ответственность нав€зываетс€ подчиненному, он не воспринимает эту свободу как личный выбор и вообще как свободу, тем самым отсутствует и мотиваци€, которую начальник наде€лс€ таким образом пробудить, и заметного улучшени€ в результатах работы не обнаруживаетс€.

 

 оучинг

 

Ѕольшинство начальников ищет нишу между полюсами всевласти€ и отказа от начальствовани€, но коучинг вообще лежит в совершенно иной плоскости. ќн сочетает в себе все преимущества этих методов, но при этом избегает сопр€женных с ними рисков.

 

 

ќтвеча€ на вопросы провод€щего коучинг начальника, подчиненный осмысливает все аспекты задани€ и понимает, какие действи€ нужно совершить дл€ надлежащего выполнени€ задачи. ясное понимание обеспечивает уверенность в успехе, и тогда человек охотно принимает ответственность на себ€. —о своей стороны начальник, выслушивает ответы сотрудника, вы€сн€ет, как тот собираетс€ решать поставленную задачу, и не только обсуждает этот план действий, но и узнает, почему выбран именно такой путь. “еперь начальник понимает, что будет с его заданием, гораздо лучше, чем если бы он просто дал подчиненному инструкции, и поэтому ему будет легче контролировать весь процесс работы. ј поскольку диалог и в целом отношени€ внутри коучинга основаны не на угрозах, а, напротив, предполагают поддержку, исполнитель ведет себ€ одинаково и в присутствии босса, и без него.  оучинг обеспечивает начальнику подлинный контроль, а не его иллюзию и надел€ет подчиненного насто€щей, а не мнимой ответственностью.

 

–оль начальника

 

ћы подошли к вопросу о роли начальника. —лишком часто руководитель превращаетс€ в пожарного, мечущегос€ от одного гор€щего объекта к другому и готового на все, лишь бы дело было наконец сделано. ѕо признанию многих управленцев, они не располагают временем дл€ того, чтобы осуществл€ть долгосрочное планирование, следить за ситуацией, находить альтернативные пути, разрабатывать новые продукты, присматриватьс€ к конкурентам, не говор€ уж о полном анализе рынка. ’уже всего: нет времени дл€ того, чтобы помочь люд€м расти, обучать и развивать персонал. ѕошлют служащих на краткосрочные курсы, на какой-нибудь тренинг Ц и тешат себ€ мыслью, что этого достаточно. ƒеньги, потраченные на такого рода обучение, обычно не окупаютс€.

 

‘ункции начальника просты: обеспечить выполнение рабочих задач и профессиональное развитие сотрудников. Ќа второе не хватает времени и денег.  оучинг позвол€ет делать и то и другое.

 

ќткуда начальнику вз€ть врем€ на коучинг?  уда быстрее действовать по принципу Ђсказано Ц сделаної. ѕарадокс заключаетс€ в том, что благодар€ коучингу персонал начинает профессионально развиватьс€ и оказываетс€ способен прин€ть на себ€ гораздо большую ответственность, освобожда€ тем самым босса от об€занностей Ђпожарногої. ¬ результате начальник сможет уделить больше времени не только коучингу, но и тем сложным проблемам, решение которых по плечу только ему. —пособствовать развитию персонала начальника побуждает не бескорыстный идеализм, а осознание собственных интересов.  онечно, складываютс€ порой ситуации, когда звучит обща€ пожарна€ тревога и тут уж не до деликатности, но така€ ситуаци€ приемлема и принимаетс€ сотрудниками в услови€х, когда они чувствуют посто€нную заботу о себе.

–уководители часто задают мне вопрос: когда именно следует заниматьс€ коучингом или по крайней мере как решить, к чему следует прибегнуть в конкретной ситуации Ц к коучингу или же к диктату? ќтвет прост:

Х если основным критерием €вл€етс€ врем€ (скажем, при наступлении кризиса), то быстрее всего сделать дело самому или дать подчиненным точные инструкции;

Х если важнее всего качество (представим себе, что художник хочет создать шедевр), то наилучшего результата можно добитьс€ с помощью коучинга, обеспечивающего максимальную осознанность и ответственность;

Х если ставитс€ задача обучени€ (предположим, ребенок делает домашнее задание), то коучинг, несомненно, оптимизирует учебный процесс и поможет закрепить усвоенное.

 

”правление в стиле коучинга обеспечивает хороший результат Ц развитие персонала и укрепление веры в себ€ 250 дней в году.

 

¬ большинстве случаев важно все: и врем€, и качество, и обучение. Ѕеда в том, что чаще всего в бизнесе первостепенным считаетс€ врем€, качество отодвигаетс€ на второй план, а обучение плететс€ в хвосте. „его же удивл€тьс€, что менеджеры то и дело переход€т на командный тон и что результаты выход€т куда ниже тех, на которые мы могли бы рассчитывать.

 огда начальник примен€ет в управлении принципы коучинга, он одновременно добиваетс€ и более высоких результатов, и профессионального развити€ своих подчиненных.  ажетс€ почти неверо€тным, чтобы можно было получать хорошие результаты все 250 рабочих дней в году и все 250 дней в году способствовать личному росту персонала, но именно таковы достижени€ руководител€-коуча.

 

 

—уть перемен

 

≈сли мы не сменим направление, угодим туда, куда нас несет.

 

Ќыне как никогда громко раздаетс€ требование радикально изменить методы ведени€ бизнеса. ”же довольно давно стало €сно, что пора пересматривать традиционную бизнес-культуру, но сравнительно недавно к этому призыву добавилась существенна€ оговорка: Ђ–ади выживани€ самого бизнесаї.  ак это случилось? ѕочему проверенные временем методы перестали работать? Ќе торопим ли мы изменени€ лишь из любви к новизне? ѕочем знать, станет ли в итоге лучше? » если станет, то надолго ли?

÷иничных ответов хватает. Ђ—колько уже было перемен в прошлом, а лучше не сталої, Ђ ак только проведем одну реформу, тут же потребуетс€ друга€ї, ЂЌе надо ничего делать, это всего лишь очередна€ мода, и скоро она пройдетї. “ак выражаютс€ вполне естественные тревоги людей, которым угрожает неопределенность и которых со всех сторон обступают неизбежные вопросы. —ами по себе эти вопросы и тревоги более чем законны, и, чтобы осуществить изменение во благо, нужно сперва разобратьс€ с ними.

—уществуют и вполне прагматические резоны дл€ перемен, в том числе возрастающа€ межнациональна€ конкуренци€, принуждающа€ создавать не столь крупные, зато более эффективные, подвижные и быстро реагирующие подразделени€. —тремительность технологической революции зачастую приводит к тому, что менеджеры не владеют навыками своей команды. √лобализаци€, демографические сдвиги, продолжающа€с€ интеграци€ ≈вропы, иммиграци€, многостороннее вли€ние »нтернета и других видов мгновенной коммуникации вынуждает бизнес к переменам.

Ќо главной проблемой дл€ бизнеса стали шир€щиес€ требовани€ юридической и социальной ответственности, поскольку все уже пон€ли реальность климатических изменений и признали, что эти изменени€ сотворены человеком. ¬ ближайшем будущем приходитс€ ожидать еще больше и еще больших проблем такого рода, падение экономики Ц это лишь цветочки по сравнению с тем, что нам предстоит. ¬едение бизнеса и его успех напр€мую завис€т от глобальных социальных и психологических, экологических и экономических факторов. Ёта св€зь сегодн€ сделалась гораздо более прочной, чем прежде.  роме того, коммерческие и финансовые достижени€ бизнеса, его власть оказывают существенное вли€ние на культурную среду, и члены каждой культуры все отчетливее осознают свои возможности в качестве потребителей и нанос€т ответный удар.

 

ќт чего к чему?

 

»так, бизнесу придетс€ мен€тьс€ Ц но от чего уходить и к чему стремитьс€? ќтвет на этот вопрос, как и на те, что были заданы выше, зависит больше от перспективы, чем от консенсуса. Ќыне культура бизнеса должна стремитьс€ к более высокой эффективности и вместе с тем к гораздо большей, чем когда-либо прежде, социальной ответственности. Ќи одна компани€ не пойдет на риск и не согласитс€ на затраты, которыми чревата радикальна€ реорганизаци€, лишь ради того, чтобы осуществить реформу, или даже ради блага своих сотрудников (хот€, возможно, и следовало бы). ѕеремены в бизнесе всегда ориентированы на результат, но само представление о результате сделалось значительно шире.  онкурентоспособность и рост тер€ют свое значение, а стабильность, сотрудничество, надежность, наоборот, набирают вес.  омпании и индивидуумы, которые не пожелают сменить приемлемую вчера методику на методы, отвечающие требовани€м завтрашнего дн€, попросту не выживут на перенасыщенном, раздробленном, нестабильном рынке.

„ем бизнес пытаетс€ поощрить и заинтересовать работников в ситуации, когда в большинстве секторов сокращаютс€ возможности карьерного роста и увеличени€ зарплаты? «а последние годы превратились в клише такие выражени€, как Ђнаш основной ресурс Ц людиї, Ђнаделим полномочи€ми всех членов командыї, Ђвы€вим скрытый потенциалї, Ђразделим и перераспределим ответственностьї и Ђполучим максимальную отдачу от сотрудниковї. ¬ наши дни эти высказывани€ так же актуальны, как и тогда, когда они впервые прозвучали, но, увы, слишком часто они остаютс€ всего лишь пустыми словами. –азговоров сколько угодно, действий маловато.

 оучинг высокой эффективности потому так и называетс€, что нацелен на максимальный результат, но дл€ этого требуютс€ фундаментальные изменени€ в подходах, поведении руководства, организационной структуре.  оучинг возвращает смысл выхолощенным клише.

 

Ќовый стиль

 

Ѕольшинство компаний, с которыми нам доводилось работать, обращаетс€ к нам потому, что там зате€ли процесс фундаментального обновлени€ или хот€ бы осознали его необходимость. Ѕизнесмены пон€ли: чтобы по-насто€щему повысить отдачу, добитьс€ высокой эффективности, руководство должно усвоить стиль управлени€, основанный на коучинге. Ёти компании уже пон€ли, что коучинг Ц стиль управлени€, подход€щий дл€ изменившейс€ культурной среды, а когда директивное управление мен€етс€ на коучинг, происход€т изменени€ и в культуре компании в целом. ¬место иерархии Ц взаимна€ поддержка, вместо обвинений Ц справедлива€ оценка, внешн€€ мотиваци€ вытесн€етс€ внутренней, рушатс€ защитные барьеры, и формируютс€ команды, изменени€ уже не пугают, а радуют, и персонал думает не о том, чем угодить боссу, а о том, как удовлетворить клиента. —екретность и цензура уступают место честности и открытости, работа уже не давит, а воспринимаетс€ как интересный вызов, вместо суеты Ђпожаротушени€ї по€вл€етс€ возможность долгосрочного стратегического планировани€.

“аковы основные характеристики нарождающейс€ ныне деловой культуры, но кажда€ компани€ составит из них смесь по своему вкусу, в соответствии с собственными приоритетами.

 

¬овлеченность

 

Ќужно прин€ть во внимание и еще один фактор Ц возможно, менее очевидный, но настолько всеобъемлющий, что его трудно вычленить. –астет сознательность обычных людей, они требуют более полноценного участи€ в процессе прин€ти€ решений, от которых зависит их жизнь, Ц на работе и вне ее, на местном, государственном и даже глобальном уровне. –ешени€ традиционных органов власти Ц правительств и других институтов, которые прежде не подвергались сомнению, Ц сейчас вызывают пристальный интерес, а зачастую и критику со стороны средств массовой информации, оппозиции и просто неравнодушных граждан. –азве не это произошло в —оветском —оюзе и странах ¬осточного блока и привело к коллапсу коммунизма? ¬ современном обществе отдельный голос звучит громче, чем когда-либо раньше, и некоторые неприступные твердыни с сомнительной репутацией дают трещины. “е, у кого есть что скрывать, пусть воют и рычат, но большинство разумных людей охотно принимают такие перемены, даже если они принос€т ощущение некоторой нестабильности. ƒл€ одних пробуждающа€ сознательность широких масс Ц естественный этап эволюции, другие объ€сн€ют это тем, что наш мир посто€нно сужаетс€, погружа€сь в океан мгновенной коммуникации. Ќа самом деле происходит и то и другое.

 

ќт толкани€ к выт€гиванию

 

ѕотребность в вовлеченности и в возможности делать выбор Ц новое, широко распространенное €вление в обществе, которое часто описывают как сдвиг от толкани€ (push) к выт€гиванию (pull). „тобы пон€ть, что имеетс€ в виду, обратимс€ к примерам.

¬сем нам в электронный почтовый €щик сыплетс€ масса рекламного спама и призывов к благотворительности, которые мы тут же уничтожаем и которые с возмущением воспринимаем как вторжение в наше личное пространство. Ќекоторые люди оказываютс€ на виду, состо€т во многих рассылочных списках, и кое-кого этот поток ненужной информации доводит до исступлени€.  ак вы уже догадались, € принадлежу к их числу! –азвитие »нтернета обеспечило каждому из нас доступ к тому, чего мы хотим, тогда, когда нам это нужно. ¬ыбор расширилс€. ћы сами выбираем интересующую нас информацию в »нтернете, вместо того чтобы посто€нно выкидывать в мусор большую часть того, что заталкивают в наш почтовый €щик. јх, если бы это было так просто! ѕровер€€ свою почту или заход€ в —еть, € обнаруживаю, что Ђтолкачиї уже там, и прежде, чем € успеваю кликнуть мышкой, перед глазами скачет кака€-нибудь гнусна€ Ђвсплывающа€ї реклама.

я еще помню врем€, когда в ¬еликобритании имелось всего два телеканала. “еперь же мы избаловались, в нашем распор€жении сотн€ каналов, а когда мы смотрим футбольный матч, так еще и решаем, какую камеру выбрать. “ут оп€ть же налицо сдвиг от толкани€ к выт€гиванию. ѕотребность в выборе при просмотре телевизора обеспечила нам телевизионное разнообразие, правда, пока еще приходитс€ миритьс€ с Ђпроталкиваемымиї рекламными паузами.

јналогичные сдвиги происход€т в системе управлени€. –аньше подчиненным попросту сообщали, чего от них хот€т, Ц Ђтолкалиї их в нужном направлении, но сейчас люди ждут, а то и требуют, чтобы с ними обращались иначе. Ёто не шаг назад, как хотели бы убедить нас закоренелые Ђтолкачиї, это результат пробудившейс€ в обществе сознательности, и мы должны его приветствовать, потому что в нем заложены потенциальные возможности дл€ достижени€ более высоких результатов.  аждый человек в глубине души жаждет большей ответственности и большего выбора, и сейчас многие это получают. » все же, хот€ начальство теперь сплошь и р€дом разглагольствует о том, какой значительной ответственностью оно наделило подчиненных, стара€ школа Ђтолкачейї все еще в силе.

Ѕез выбора нет ответственности. Ѕез свободы нет выбора.

Ћюди Ц самые обычные люди Ц начали осознавать не только свое стремление к выбору и ответственности, но и возможность получить их в гораздо больших масштабах, чем до сих пор считалось допустимым даже в нашей сложной и вариабельной социальной структуре. ћенеджеры не должны видеть в этом угрозу, напротив, это источник прибыли Ц дайте люд€м свободу и ответственность, и люди вложат в дело все свои силы. ¬ выигрыше останутс€ все.

 

Ђ ультура виныї

 

 омпании сейчас много говор€т о необходимости избавитьс€ от Ђкультуры виныї, но, как правило, дальше разговоров дело не идет. —клонность искать виноватого присуща бизнесу, как и любой диктатуре. ¬ина Ц это страх, перетр€хивание прошлого, ревизи€ истории. ќставьте их в покое, сосредоточьтесь на будущем, на своих надеждах и устремлени€х. —трах остатьс€ виноватым не позволит пойти даже на самый разумный и просчитанный риск. Ѕолее того, этот страх не позвол€ет признать, вы€вить и устранить недостатки системы. ќбратна€ св€зь необходима дл€ того, чтобы скорректировать курс. Ќельз€ осуществить фундаментальные преобразовани€, не избавившись от привычки искать виноватого. ƒругое дело, что и бизнесмену, и любому иному человеку обычно очень трудно отказатьс€ от вопроса Ђ то виноват?ї.

 

ќбвинени€ вызывают защитную реакцию, а та снижает уровень осознанности.

 

 

—тресс

 

я назову еще одну причину повышать ответственность р€довых сотрудников. —тресс, св€занный с работой, достигает ныне масштабов эпидемии. Ќезависима€ исследовательска€ группа в ћиннеаполисе провела опрос и вы€вила, что основна€ причина стрессов не св€зана с общим состо€нием экономики, а заключаетс€ в Ђнедостатке персонального контрол€ї при выполнении задани€. ”же одно это говорит о том, что назрела срочна€ необходимость в практике, способствующей про€влению личной ответственности.

ѕочему стресс напр€мую св€зан с недостатком персонального контрол€? ƒело в том, что личностью движет самоуважение, и, когда оно подавл€етс€ или снижаетс€, то же самое испытывает и человек. —тресс возникает в результате длительного подавлени€. ѕредоставл€€ работнику возможности выбора и контрол€ (там, где возможно), мы подтверждаем и признаем его способности, и в итоге его самоуважение возрастает, а стресс отступает.

 

—трах перемен

 

» все равно многим люд€м одна лишь мысль о любых переменах внушает страх. Ёто неудивительно, если вспомнить, как мало мы можем сделать дл€ подготовки наших детей к жизни в мире, который их ожидает. ћы бы готовили их лучше, если бы знали, каким будет этот мир, но нам это не известно. ¬озможно, все, что мы можем сделать дл€ них в этом плане, Ц это привить им гибкость и способность адаптироватьс€ в любой обстановке.

 

»зменение как норма

 

“о, чему наши прадеды учили своих детей, большинству пригодилось на всю жизнь. ¬ общем и целом жизнь людей протекала стабильно; по крайней мере стабильность считалась общеприн€той нормой, даже в услови€х перемен! ћы выросли с той же ментальностью, с верой в стабильность, но приходитс€ приспосабливатьс€ к обсто€тельствам, которые уж никак стабильными не назовешь. ƒл€ наших внуков нормой станет изменчивость, им придетс€ подстраиватьс€ под неустойчивый ритм перемен. ћы Ц поколение, не желающее смиритьс€ с тем, что перемены стали нормой, ведь мы с колыбели пребывали в иллюзии стабильности.  огда почти все, что мы знаем и любим, оказываетс€ непосто€нным, полнота личной ответственности становитс€ условием нашего физического и психологического выживани€.

 

 

—уть коучинга

 

‘ормирование ќ—ќ«ЌјЌЌќ—“» и ќ“¬≈“—“¬≈ЌЌќ—“» Ц суть хорошего коучинга.

 

Ќекоторые читатели наверное уже думают, что € слишком далеко отклонилс€ от темы книги и что разговор о роли руководител€ и культуре перемен имеет разве что косвенное отношение к коучингу. Ќо это не так. Ёто та среда, в которой осуществл€етс€ коучинг. ≈сли не разобратьс€ с этими вопросами, коучинг превратитс€ в очередной инструмент быстрого ремонта. ¬едь есть и така€ возможность: добросовестно применить метод коучинга и описанные в этой книге процедуры, чтобы помочь подопечному решить проблему или овладеть каким-то навыком, но при этом наставник так и не проникнетс€ философией коучинга. “акой Ђкоучї вполне может быть компетентным в своем деле и добьетс€ некоторого успеха, но совсем не того, что сулит подлинный коучинг.

 ое-кто из коучей так начинал. Ќапример, у нас занималс€ инструктор по лыжному спорту, который попросту был тогда не готов к более глубокому пониманию. ќн был догматичен и автократичен, привык распор€жатьс€ и манипулировать, но, когда он начал примен€ть к лыжникам наш метод и получил замечательные результаты, эти результаты в свою очередь убедили инструктора в том, что раскрыть потенциал ученика можно, лишь предоставив ему выбор. ¬скоре наш инструктор изменил свой подход к люд€м Ц и не только на лыжне. ќн стал автором основанного на принципах коучинга самоучител€ по горным лыжам, разработал лучшую программу обучени€ лыжников, какую € когда-либо видел, и сделалс€ отличным коучем тренинга по продажам.

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2017-02-28; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 485 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

≈сли президенты не могут делать этого со своими женами, они делают это со своими странами © »осиф Ѕродский
==> читать все изречени€...

2246 - | 2158 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.298 с.