Рано чи пізно менеджери мають переходити від аналізу подій, що відбулися, до дії. В ідеалі, якщо дія мотивована правильним аналізом проблеми, пошук причин звужується до такої точки, коли можна впевнено приступити до розв'язання проблеми. Важливо, однак, пам'ятати, що всі дії мотивуються необхідністю реагувати на проблему, що виникла. Досвідчені менеджери постійно починають дії щодо поліпшення ситуації, підвищують вимоги до роботи й запобігають виникненню проблем, які можуть загрожувати зривом виконання поточних планів. Менеджер вибирає дії (альтернативи), які часто реалізовуються в майбутньому. Проблема полягає в тому, що іноді доводиться порівнювати відносні наслідки альтернатив, не маючи обґрунтованих даних. Не можна знати точно, що трапиться при виборі іншої альтернативи. Менеджер має розглянути альтернативи, впевнено зайняти позицію і заявити, що, скажімо, альтернатива А буде краще відповідати поставленій меті, ніж альтернатива Б або С. Однак це складний процес просування до істини. Невизначеність у процесі ухвалення рішень може створювати ряд ситуацій, при яких не виключається ототожнення понять рішучість і прийняття рішень. На багатьох підприємствах керівників оцінюють і нагороджують за те, наскільки швидко й упевнено вони приймають рішення. Невизначеність у цьому разі розглядається як ознака слабкості. Від менеджерів очікується миттєвості й рішучості суджень і високо оцінюється їхня готовність здійснювати рішення, незважаючи на труднощі. Теоретично це правильно, але на практиці це не завжди кращий варіант дії.
У менеджменті рішучість розглядається як здатність прийняти рішення і втілити його в життя. А ухвалення рішення – це здатність здійснити аналіз найважливішої інформації та зробити оптимальний вибір. Важливо правильно поєднувати обидві ці здібності. Паралізувати себе нескінченним аналізом так само небажано, як і приймати рішення спонтанно. В основі процесу ухвалення рішень з управління фірмою лежать чотири основних принципи, ігнорування яких (повне або часткове) може призвести до помилкових рішень і незадовільних результатів. Дотримання ж цих принципів дає можливість ухвалювати якісні рішення на всіх рівнях організації.
Перший принцип – це принцип організаційної відповідності. Структура і форма організації мають бути пристосовані до безперебійного здійснення зв'язків, що полегшує як процес прийняття рішень, так і контроль за їхнім виконанням. Не можна не враховувати й того факту, що повноваження і відповідальність усе більше переходять із рук у руки. Тільки покладаючи на менеджерів відповідальність за результати їхніх рішень, можна підготувати кращі керівні кадри.
Другий принцип: мета, стратегія і політика мають бути настільки чітко сформульовані, щоб вони дали можливість приймати рішення загального характеру, що стосуються нових видів діяльності, потреби в продуктах яких на сьогодні ще немає.
Третій принцип вимагає мати достатню кількість надійних даних про ситуацію, що змінюється, необхідних для підтримки ефективних зв'язків між менеджерами вищого рівня й більш низькими рівнями організації. Надзвичайно важливо робити добір наявних даних так, щоб менеджери вищого рівня мали в своєму розпорядженні тільки ті факти, які їм справді потрібні, й не були перевантажені фактичним матеріалом, що не стосується справи.
Четвертий принцип передбачає гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними незліченні можливості. За ідеальних умов (наявність точних критеріїв, ясної мети і повної інформації) потреба в менеджерах, що приймають рішення, була б невелика. ЕОМ змогла б відповісти на будь-яке запитання. На жаль, ми живемо далеко не в ідеальному світі, й постійно існує потреба в кваліфікованих менеджерах для визначення оптимальних напрямів дій організації. За своєю природою перелічені принципи є універсальними, і їх необхідно дотримуватися в управлінській та підприємницькій діяльності. Зазначимо, продовжуючи розмову в даному ракурсі, що менеджери звичайно приймають рішення, пов'язані з визначеними зобов'язаннями й необхідністю втілювати їх у життя. Якщо рішення прийнято, його важко змінити. Процедура аналізу альтернатив при прийнятті рішень відрізняється від процедури причинно-наслідкового аналізу.
У процесі постійного здійснення управлінської діяльності відбувається типізація рішення зокрема, воно може бути: стандартним, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив; бінарним (так або ні); багатоваріантним (є дуже широкий спектр альтернатив); інноваційним, коли потрібно почати дії, але немає прийнятних альтернатив тощо.
Найбільш поширений тип рішень – це стандартне рішення. Аналітичні кроки, необхідні для його прийняття, можуть використовуватися також і для інших типів рішень. При прийнятті будь-якого типу рішень досвід менеджера включається з першого кроку й використовується в ході всього цього процесу. Якщо в причинно-наслідковому аналізі необхідно побоюватися "улюблених причин" менеджерів, то при прийнятті рішень можна стати жертвою "улюблених альтернатив". У цьому разі надання переваги "улюбленому варіанту" може звести нанівець увесь аналіз і привести до заздалегідь відомого вибору.
Процес прийняття рішень, котрий ґрунтується на наукових основах, включає ряд послідовних етапів (стадій), які можуть бути поєднані один з одним як прямими, так і зворотними зв'язками, утворюючи своєрідні цикли. У конкретних випадках, особливо при розробленні масових стандартних рішень, окремі етапи випадають або інтегруються. Таким чином, фактична кількість етапів визначається самою проблемою.
Як правило, для успішного здійснення процесу прийняття управлінських рішень менеджеру необхідно пройти вісім основних його стадій (рис. 1).
На першій стадії головне завдання – правильно визначити мету рішення. Будь-який процес ухвалення рішення має розпочинатися з усвідомлення необхідності його ухвалення. Важливо насамперед задатися запитанням про сам вибір, який необхідно зробити. Такі запитання сприяють виконанню трьох завдань: показують зв'язок рішення з необхідністю зробити вибір; задають напрям пошуку альтернатив; виключають альтернативи, що лежать за межами поставленої мети.
Намагаючись забезпечити слушність постановки мети рішення, менеджер має відповісти на такі запитання: який вибір я намагаюся зробити? Це запитання дає точку відліку. Воно буде уточнено двома наступними запитаннями: чому це рішення необхідне? Яким було останнє рішення? Останнє запитання випливає з концепції, що всі рішення утворюють певний ланцюг. Тому дуже важливо знайти місце даного рішення в ньому. Наприклад, припустимо, що мета рішення полягає у виборі програми підготовки кадрів для здійснення заходів з поліпшення умов праці. Перед тим як поставити таку мету, необхідно відповісти на запитання: упевнені ми, що поліпшення умов праці дасть змогу розв'язати проблему поліпшення морального клімату в колективі? Якщо це так, то виникає нове запитання: чи переконані ми, що потрібна програма підготовки кадрів? Тільки відповівши на ці запитання, можна рухатися далі, враховуючи те, що попередні рішення є результатом серйозного аналізу.
Друга стадія пов'язана зі встановленням критеріїв рішення. Оскільки рішення оцінюють насамперед за отриманими результатами, то з їхнього розгляду логічно почати процес вибору. Ці результати називають критеріями рішення, і вони є основою фактично здійснюваного вибору. Менеджерам важливо чітко уявляти, чого вони хочуть досягти. Ключове запитання в цьому разі таке: які чинники варто враховувати, роблячи вибір? Це запитання відразу з'ясовує ряд факторів, які має бути враховано при виборі рішення. У ситуації групового ухвалення рішення постановка такого питання допускає, що особи, на діяльність яких вплине це рішення, будуть мати можливість висловити свої пропозиції, вимоги.
На третій стадії менеджер проводить поділ критеріїв за принципом важливості їх для організації. Критерії мають різне значення. Наприклад, одні критерії є обов'язковими обмеженнями, тоді як інші просто фіксують бажані характеристики. Щоб прийняти досить ефективне рішення, слід поділити критерії на жорсткі обмеження й бажані характеристики, без яких можна було б і обійтися. Потім важливо проранжувати критерії, віднесені до категорії бажаних. У прийнятті управлінських рішень, звичайно, не уникнути й компромісу. Наприклад, чи надати перевагу швидшому постачанню за нижчою ціною? Чи готові ви пожертвувати швидкістю ремонту заради кращої якості обслуговування?
На четвертій стадії здійснюється розробка альтернатив. Під час обговорення стандартних рішень це не є проблемою, наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту харчування. При розгляді інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок більш складний.
П'ята стадія виділяється для порівняння альтернатив, розроблених на попередній стадії. Кваліфіковане ухвалення рішень вимагає розробки ряду альтернатив, порівняння їх і вибору найкращої. Іноді всі варіанти рішення виглядають добрими й жодне не має переваг. Тому, щоб зробити вибір, менеджеру необхідні певні засоби для порівняння альтернатив.
Розглянемо деякі з них. Так, насамперед бажано розпочати зі збору інформації про альтернативи. У багатьох випадках альтернативи спочатку описуються в дуже загальному вигляді, наприклад: ми можемо організувати виконання всієї цієї роботи на стороні або: ми можемо найняти тимчасових робітників. Проте для того щоб можна було порівнювати альтернативи, необхідно зрозуміти сутність вибору, давши відповідь, наприклад, на такі запитання: скільки буде коштувати виконання роботи на стороні? Чи може вона бути ефективно зроблена на стороні? Коли роботу буде закінчено? Без достатніх даних про альтернативи навряд чи можна порівняти їхні відносні переваги. Зібрана інформація допоможе виміряти ступінь задоволення вимог до кожного з критеріїв. Збір даних є спланованим процесом, а не довільною реакцією на інформацію в міру її появи. Після того як менеджер чітко визначить альтернативи, на перше місце виноситься запитання: як систематизувати і порівняти дані? Тут необхідно дотримуватися такого основного принципу: завжди зіставляти варіанти рішення з критеріями, ніколи не порівнювати один варіант рішення з іншим. Важливо уникнути осліплення рішеннями, недоліку тих менеджерів, які безперестанку зіставляють між собою альтернативи і, зрештою, випускають з уваги мету і кінцеві результати прийняття рішення.
На цій же стадії пошуку ефективних рішень може виникнути й інший негативний момент – аналітичний параліч. Він виникає тоді, коли збір інформації про альтернативи стає самоціллю. Адже ухвалення рішення – це процес знаходження кращого варіанта, заснованого на найкращій і доступній інформації. Проте навряд чи можна досягти такого становища, щоб були всі факти, дані, необхідні матеріали для розробки рішень. Процес порівняння альтернатив з критеріями є спробою допомогти особі, яка приймає рішення, зосередитися на ключових джерелах інформації. Названі недоліки прийняття рішень можуть бути "вилікувані" концентрацією уваги переважно на критеріях, а не на альтернативах.
Критерій оцінки наслідків різних варіантів визначається метою рішень. Причому є необхідність з'ясування того, наскільки визначена подія сприяє досягненню мети. Для розв'язання конфліктів потрібна загальна одиниця виміру наслідків. Без неї не можна, наприклад, порівняти альтернативу, що веде до мінімізації витрат на перевезення товарів, з альтернативою, що дає змогу мінімізувати час доставки. Для порівняння наслідків цих альтернатив потрібно, щоб вони належали до одного класу.
На шостій стадії визначається ризик, який може стосуватися установи в разі вибору конкретної альтернативи. В освітній діяльності виявлення ризику може коливатися від складного вірогідного аналізу в моделях дослідження операцій до чисто інтуїтивних загадок, які можна передати запитаннями на зразок: як ви думаєте, яким чином відреагують покупці або виробникиконкуренти, коли ми оголосимо про підвищення цін? Нас цікавить робочий інструмент менеджерів, яким можна користуватися швидко й ефективно і який не вимагає складного математичного апарата.
Щоб правильно визначити сферу ризику, необхідно розглядати альтернативи по черзі й намагатися передбачати труднощі, з якими можна зіткнутися у разі реалізації кожної з них. Підкреслимо важливість розгляду альтернативи, адже відхилення, пов'язані з прийняттям однієї альтернативи, як правило, не мають нічого спільного з можливими відхиленнями в разі реалізації інших альтернатив.
На сьомій стадії в процесі розробки рішення дається оцінка ризику. При оцінюванні ризику враховуються такі фактори, як імовірність і серйозність. За допомогою фактора ймовірності формується судження про те, що та чи інша подія справді відбудеться. Фактор серйозності дає змогу сформувати судження про ступінь впливу події на ситуацію, якщо вона відбудеться.
На восьмій стадії приймається рішення. Кількісні показники ступеня ризику допомагають прийняти обґрунтоване рішення. Адже ці дані дають змогу порівнювати показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники ступеня ризику прямо не пов'язані між собою, поки немає "формули" для порівняння їх. Тому слід порушити питання: чи варта додаткова ефективність, яку можна одержати, того ризику, на який я йду? Як правило, менеджери не прагнуть мінімізувати ризик, а йдуть на ризик прийнятний і контрольований. Роблячи вибір, менеджер аналізує, зважує цілий ряд суджень. Дуже важливо ці судження логічно вибудувати. Адже рішення, яке потрібно прийняти, ґрунтується на певній сумі оцінюваних суджень. Однак трапляються в практиці підприємництва й неоднозначні рішення, які називаються бінарними. У бінарній ситуації є дві діаметрально протилежні альтернативи. Як правило, це конкуруючі альтернативи, що змушують робити вибір на зразок так/ні, або/або, наприклад, відкривати ще одну майстерню або ні. Ці рішення відрізняються високим ступенем невизначеності. Протилежний характер альтернатив змушує тих, хто приймає рішення, займати полярно протилежні позиції, що найчастіше паралізує вибір. Бінарне рішення відбиває неприродний стан речей. Ця неприродність викликається обмеженнями, які накладаються на вибір. Обмеження на кшталт "так або ні", "робити або не робити" різко звужують можливості вибору. Тому досить небагато рішень можна ухвалювати в такому вигляді. Більшість бінарних ситуацій виникає в результаті того, що не проводиться серйозний і поглиблений аналіз проблеми.
Причини виникнення бінарних ситуацій можна сформулювати так: Переадресування ухвалення рішень вищим керівникам. Підлеглі, постачальники або інші особи, які хочуть вплинути на рішення, найчастіше подають його на розгляд у бінарній формі. Така спроба, навмисна чи ні, спрямована на те, щоб змусити до вибору, що відповідає інтересам конкурента. Поверховий аналіз проблеми. Задавати запитання про те, чи існують різні шляхи досягнення однієї і тієї ж мети, у багатьох організаціях не вважається прийнятним типом поведінки. "У результаті бінарне рішення стає способом життя.
Обмаль часу для розробки оптимальних рішень. Під тиском дефіциту часу найчастіше швидше просто вибрати курс дій, ніж встановити обґрунтованість самої постановки проблеми, що підлягає розв'язанню. Готовність і здатність брати на себе відповідальність за те, щоб сказати "так" або "ні", культивується й заохочується в багатьох фірмах. Слід застерегти, що заохочення рішучості може призвести до ототожнення її з самим ухваленням рішень. За таких умов серйозний аналіз фактів починає сприйматися як незграбність і перестраховка. І тоді бінарне рішення стає загальновизнаним і вирішальним критерієм оцінки ефективності менеджера. Виправданість бінарних рішень у деяких випадках. Є ситуації, в яких менеджер, розглядаючи ланцюг рішень, доходить до конкретного рівня: так або ні. Така ситуація, як правило, складається як результат послідовності свідомо прийнятих рішень і є заключним рішенням у цьому ланцюзі. Прикладом обґрунтованої бінарної ситуації може бути рішення на зразок "виготовити або купити", особливо тоді, коли джерело постачання тільки одне.
При прийнятті багатоваріантного рішення перші два кроки відповідають стандартному процесу рішення. Це постановка мети рішення і встановлення критеріїв, які мають використовуватися при його прийнятті. Критерії слід поділити на обмеження й бажані характеристики, а останні проранжувати за відносною цінністю їх. Важливо при цьому враховувати те, що в цьому разі використовувати критерії для визначення відносної цінності альтернатив на основі порівняння їх неможливо, тому що труднощі порівняння, скажімо, п'ятдесяти й більше альтернатив практично нездоланні. Тому список критеріїв необхідно перетворити в абсолютну шкалу виміру, що дає змогу кожну альтернативу оцінювати саму по собі й зробити правильніший вибір. Найбільшу увагу сучасний менеджмент приділяє процесу ухвалення інноваційного рішення, яке передбачає певне нововведення, тобто формування й реалізацію раніше невідомої альтернативи. Менеджери частіше всього опиняються в ситуації, коли вони мають виробити нові й більш ефективні шляхи розв'язання проблем або досягнення результатів. А це краще всього робити за допомогою інноваційного процесу.
У тому разі, коли жодна з відомих альтернатив не є підходящою, можна використати метод оптимізації критеріїв. Головна ідея цього методу полягає в припущенні, що комбінування кращих рис відомих альтернатив може привести до найефективнішого рішення. Ця процедура застосовується для того, щоб допомогти прийняти рішення в ситуаціях, де традиційні методи вироблення альтернатив не дають або ж не можуть дати прийнятних результатів.
Перший крок у застосуванні методу оптимізації критеріїв — це впорядкування повного переліку бажаних кінцевих результатів, тобто критеріїв. Оскільки альтернатив поки що немає й оцінювати нічого, їх називають критеріями для конструювання. Критерії для конструювання альтернатив створюють стимули й задають напрями для творчого висування ідей.
На другому кроці береться по черзі кожний критерій і конструюються "ідеальні" рішення щодо досягнення кінцевого бажаного результату. У цей період не оцінюється ніяка альтернатива. У процесі роботи керуються таким судженням: як може виглядати альтернатива, що ідеально відповідає даному критерію? Такий процес повторюється для кожного критерію доти, доки не буде визначено оптимальних критеріїв (ідей).
Саме на цій стадії розроблення рішень на основі критеріїв і потрібні новаторські ідеї. Найкраще це досягається мозковою атакою або іншою формою групової творчості. Тут особливо важливо дотримуватися основних принципів організації інноваційної діяльності. Свобода в розробленні ідей підвищує імовірність висування компонентів, що увійдуть в остаточне інноваційне рішення. Після того як складено список оптимальних ідей за кожним із критеріїв окремо, важливо оцінити їх і спробувати сконструювати на їхній основі комбіновану, комплексну альтернативу. Приступаючи до комбінування оптимальних ідей за окремими критеріями в остаточну альтернативу, необхідно в першу чергу перевірити їх на сумісність. На цій стадії ключову роль відіграє компетентне судження керівника, тому якщо ідеї за двома критеріями суперечать одна одній, то необхідно визначити, яку з них включити в комбінований варіант.
Наступний крок — порівняння кожної з оптимальних ідей на спроможність їх до взаємної підтримки. Вони можуть виявитися природними комбінаціями, що взаємно підсилюють, доповнюють одна одну. Такі комбінації-елементи слід негайно поєднувати й використовувати як основу для майбутньої остаточної альтернативи. Кінцевим результатом усієї цієї роботи має стати така комбінація ідей, яка перетворилася б в ефективну новаторську синергічну альтернативу. Синергічною альтернативою називається така комбінація ідей, сукупний ефект якої перевищує просту суму ефектів цих ідей, узятих окремо.
Якщо метод оптимізації критеріїв дав змогу одержати кілька альтернатив, тоді можна звернутися до стандартної процедури ухвалення рішень і порівняти ці альтернативи. Коли ж застосовуваний метод оптимізації критеріїв дасть лише одну альтернативу, тоді вихідні критерії для конструювання перетворюються в інструмент її оцінювання.
Наступний крок полягає в перетворенні цих досить довільно вироблених ідей у єдину конструкцію, яка об'єднує переваги кожної з них.
Можна зробити висновок, що метод оптимізації критеріїв допомагає менеджерам успішно конструювати альтернативи для ухвалення рішення і втілення його надалі в практику.
Таким чином, проводячи причинно-наслідковий аналіз при прийнятті управлінських рішень, особливу увагу слід звернути на такі положення.
Незважаючи на очевидність відмінностей понять симптоми, причини, наслідки, в практиці управлінської діяльності досить часто вони підмінюються одне одним, що призводить не до розв'язання проблем, а до їхнього збільшення й тиражування.
Розв'язання виявленої проблеми передбачає встановлення причиннонаслідкового ланцюга, ієрархію причин і наслідків, що веде назад від наслідку до причини, до тієї точки, в якій можна почати дію, котра допомагає усунути вихідні причини. Складність і важливість аналізу при використанні процедури причинного ланцюга полягає в необхідності постійно фіксувати місце розташування фактів, концептуальних суджень у причинному ланцюзі. Еволюція типів і форм прийнятих рішень у сфері освітньої діяльності формує тенденцію посилення ролі інноваційного рішення, що є реакцією менеджерів на ситуацію, коли потрібно прийняти рішення в умовах браку прийнятних альтернатив, або коли вони повинні виробляти нові й більш ефективні шляхи розв'язання проблеми чи досягнення поставленої мети..
В узагальненому вигляді процес розроблення та прийняття рішень здійснюється в такій послідовності.
1. Діагностика проблеми – формулювання й обґрунтування проблеми. Проблема – складне теоретичне й практичне питання, котре вимагає вирішення, а відтак вивчення та дослідження. Вона відображає або потенційну можливість підвищення ефективності праці, або різницю між існуючим та бажаним станом системи, між існуючим та бажаним виходом системи. Стан та вихід виробничої системи характеризуються за допомогою показників. Це, як правило, відображається в назві проблеми. Наприклад, якщо кажуть про проблему продуктивності праці та плинності кадрів, то мається на увазі необхідність зміни показників продуктивності праці та плинності кадрів.
Процес прийняття рішень починається з одержання інформації про внутрішнє та зовнішнє середовище. Визначається достовірність та повнота інформації. Менеджер постійно перебуває в інформаційному середовищі й одержує дані для багатьох рішень у межах управляючої системи. Тому необхідно здійснити фільтрацію даних стосовно кожного процесу прийняття рішень або класу їх. Конкретне управлінське рішення приймається на основі аналізу спеціально відібраної інформації.
Структуризація та аналіз інформації, сукупність об'єктивних та суб'єктивних факторів дає змогу менеджеру визначити важливість проблеми й обґрунтувати необхідність її розв'язання. Після виявлення проблеми головне завдання менеджера – чітко її сформулювати. Від формулювання проблеми залежать важливі елементи управлінського рішення – визначення мети і завдань.
Визначення мети, якою досягається вирішення поставленої проблеми, дає змогу конкретизувати набір завдань, розв'язання яких забезпечує досягнення визначеної мети.
2. Формулювання обмежень та критеріїв для прийняття рішень. Обмеження коригуючих дій служать можливості прийняття рішень. До деяких загальних обмежень належать: недостатня кількість працівників, що мають необхідну кваліфікацію та досвід; потреба в технології, яку ще не розроблено або вона надто дорога; неможливість закупити ресурси за доступними цінами тощо.
У процесі обґрунтування рішення, як правило, поділяють на рішення, які можна формалізувати, тобто критерій ефективності якого може бути виражений кількісно, і неформалізовані, тобто такі, які підлягають логічному аналізу. Обґрунтування формалізованих рішень здійснюється з використанням економіко-математичних методів та обчислювальної техніки. Прикладом може бути критерій максимуму прибутку при виборі варіанта виробничої програми підприємства. Це дає можливість моделювати процес прийняття рішень.
Реалізація рішень, як правило, пов'язана з використанням трудових, матеріальних, енергетичних, фінансових та інших ресурсів. Відповідно до цього вибираються й критерії оцінки рішень. Як критерії прийняття рішень можуть вибиратися різні показники, наприклад найменші витрати, максимізація обсягу виробництва, максимальне використання обладнання, цінність рішення з соціального погляду та інші, залежно від мети проблеми, яка розв'язується. У разі, коли рішення приймаються за одним критерієм, воно є простим рішенням. Рішення, які приймаються за кількома критеріями, називаються складними.
3.Формулювання та вибір можливих варіантів рішення. При формулюванні альтернатив рішення менеджер завжди стикається з невизначеністю. Тому природним продовженням структуризації даних, особливо при формуванні багатьох виходів, є прогнозування – можливість здійснення кожного варіанта його реалізації.
Менеджер визначає ті чи інші якісні ознаки (обмеження) небажаних варіантів – соціальні обмеження, моральні мотиви та ін. Послідовне нашарування все нових і нових подібних обмежень може значно звузити кількість можливих (реальних) варіантів. Таким чином, проблема знаходження найкращого рішення немовби розпадається на дві частини. Перша частина проблеми полягає в тому, як із множини можливих варіантів відібрати раціональні, а друга – в тому, як з відносно невеликої кількості раціональних варіантів вибрати найкращий. При відборі варіантів використовують переважно евристичні методи, засновані на логіці.
4.Вибір найкращого варіанта рішення. Для вибору найкращого варіанта рішення кожний з наявних ретельно вивчається та зіставляється з прийнятим для даної проблеми критерієм або критеріями. Шляхом порівняння варіантів рішення вибирається найбільш доцільний для конкретних умов варіант, котрий забезпечує найбільш ефективне досягнення поставленої мети. Фактично це і є прийняттям рішення щодо сформульованої проблеми.
