Помощь в возвращении к трудовой деятельности.

Что касается сотрудников, отсутствовавших на рабочем месте в результате воздействия стресса, необходимо понимать, что само по себе их возвращение на работу является стресс-фактором. В этих обстоятельствах важно проявить доброжелательность и понимание. Предварительно с работником следует провести соответствующую беседу, в ходе которой нужно выяснить, готов ли он к этому и с готовностью ли воспримет все аспекты своих прежних обязанностей. Эти переговоры должны вестись в атмосфере полного взаимопонимания между работником, его руководителем и лечащим врачом. После того, как данный работник полностью или частично приступил к исполнению своих обязанностей, будет полезно организовать серию последующих бесед для контроля над восстановлением его рабочих функций и реабилитацией. Повторим, что в реабилитационном процессе важную роль может сыграть отдел гигиены труда.

Перечисленные выше меры следует рассматривать не как взаимоисключающие, а, скорее, как дополняющие друг друга. Подготовка в области антистрессовой терапии, оздоровительные мероприятия и оказание консультационных услуг будут полезны с точки зрения укрепления физического и психологического потенциала работника, оказания ему помощи в переоценке стрессовой ситуации и более уверенной психологической адаптации в острой ситуации (Берридж,

Купер и Хайли). Однако существует множество потенциальных и постоянных источников стресса, которые данная личность будет склонна рассматривать как ситуацию, которую он или она не может изменить в силу ограниченных личных или служебных возможностей (например, структура, стиль руководства или нормы, принятые в данном учреждении). Если мы хотим успешно преодолеть долгосрочное неблагоприятное воздействие этих стресс-факторов на работника, то соответствующие меры должны приниматься с более высокого организационного уровня. Эти стресс-факторы можно определить только с помощью проведения анализа стрессов.

М. Хольцер, Г. Хелфанд (США) рассматривают следующие стратегии уменьшение стресса на рабочем месте [9].

Необходимо предпринимать действия для предотвращения или ослабления реальных или потенциальных стрессоров, которые могут неблагоприятно влиять на качество работы и производительность. Поэтому, в целях обнаружения всех стрессоров на рабочем месте и их влияния на сотрудников, следует проводить организационную диагностику стресса. Это должен быть процесс с высокой степенью соучастия, проходящий при поддержке одного или большего числа индивидов с соответствующей подготовкой и опытом. Согласно последним исследованиям, организации могут в значительной степени предотвратить или ослабить стресс на рабочем месте путем:

создания шкалы жизненных стрессов;

разработки форм определения симптомов расстройств;

инвентаризации эффекта «выгорания»;

аудита организационного стресса;

стратегий уравновешения или ослабления стресса для различных позиций или подразделений;

других касающихся стресса индексов, профилей или средств предоставления обратной связи, считающихся подходящими для уникальных характеристик отдельной организации.

Применительно к аудиту стрессов широко используемым инструментом является индикатор профессионального стресса (Occupational Stress Indicator, OSI), для расчета которого используются шесть различных, но взаимосвязанных вопросников, сосредоточивающих внимание на:

1) определении источников давления;

2) общих моделях поведения сотрудников;

3) восприятии степени контроля над работой;

4) существующих стратегиях преодоления стрессов;

5) здоровье сотрудников;

6) удовлетворенности работой.

После того как необходимые инструменты созданы и проведена организационная диагностика, касающаяся стресса, должны быть предприняты действия для уменьшения уровня стресса и привития навыков сотрудникам по его преодолению. Конкретные действия, которые следует предпринять, конечно, зависят от результата аудита стресса. Тем не менее на основе исследований, проведенных в течение двух последних десятилетий, было выделено несколько стратегий или техник предотвращения и уменьшения стресса. Наиболее эффективными из них представляются следующие:

организация для руководителей низшего звена и менеджеров среднего уровня специализированных тренингов, сосредоточенных на предотвращении, распознавании и преодолении стрессов на рабочем месте;

использование, по возможности, групповой работы по командным принципам, рассчитанной на создание у сотрудников ощущения большего контроля над работой;

разработка программы поддержки сотрудников (Employee Assistance Program, EAP), включая консультации по предотвращению и лечению связанных со стрессом нарушений здоровья;

демонстрация поддержки программ обучения сотрудников в связи с технологическими изменениями;

бoльшая гибкость графиков работы;

проведение семинаров по управлению конфликтами и развитию навыков межличностного общения для сотрудников;

обеспечение открытости каналов коммуникации между высшим уровнем менеджмента и остальной частью организации. Последняя стратегия жизненно важна для снижения влияния таких факторов, как отсутствие гарантии сохранения рабочего места, смешение ролей, боязнь изменений и сопротивление им, ощущаемая несправедливость системы вознаграждения и других факторов, связанных с работой. В. А. Спивак выделяет следующие ключевые направления в профилактике стресса [25]:

1. Поддержание здорового и сбалансированного образа жизни (диета, сон, отдых от работы, регулярные занятия физическими упражнениями).

2. Участие в программах физических упражнений (3–4 получасовых занятия каждую неделю), которые способствуют снижению внезапных гормональных нагрузок и увеличению содержания эндорфинов в крови, помогающих снизить чувство тревоги и обеспокоенности и восстановить нормальный здоровый сон.

3. Установление правильного баланса между домом и работой: избегание чрезмерных рабочих нагрузок, домашней работы, деловых командировок.

4. Сохранение оптимистического взгляда на жизнь (умение превращать негативный стресс в позитивный).

5. Самоуправление: расстановка приоритетов, сохранение уверенности в себе, использование времени наилучшим образом.

6. Эффективное решение проблем, особенно ведущих к возникновению стрессовых состояний.

7. Реалистичный подход к ожиданиям относительно самого себя и окружающих: большинство стрессов, которые вызваны внутренними причинами, берут свое происхождение от чрезмерных личных запросов.

8. Обеспечение адекватной эмоциональной поддержки дома и в рабочих отношениях способствует снижению эмоциональной нагрузки.

9. Управление эффективностью труда помогает сохранять давление на допустимых уровнях восприятия, а случае необходимости, способствует получению помощи от окружающих.

10. Адекватное управление изменениями создает зоны стабильности в динамике изменений, способствуя позитивному восприятию инноваций.

11. Мониторинг стресса по уровню напряжения, по признакам стрессового состояния способствует позитивному восприятию инноваций.

12. Использование посторонней помощи, когда она оказывается необходимой.

Таким образом, исследование отечественных и зарубежных ученых, опыт практиков свидетельствуют, что стрессы требуют пристального к себе внимания со стороны служб по работе с персоналом, с одной стороны, и самих работников, с другой. Целенаправленная работа по предупреждению стрессов и ослаблению их последствий должна способствовать, в конечном итоге, повышению эффективности деятельности предприятия.

36 Конфликты в организации: причины возникновения. Типология конфликтов в трудовой сфере Функции конфликта. Технологии урегулирования конфликтов. Картография конфликта.

Конфликт – это осознание на уровне человека, социальной группы или более широкой общности противоречивости процесса взаимодействия и отношений, различий, а то и несовместимости интересов, ценностных оценок и целей, осмысленное противостояние [1].

Основные черты конфликта:

1. Конфликт – явление широко распространенное, неизбежный спутник человеческих отношений.

2. Конфликт – это такое взаимодействие, которое протекает в условиях противостояния интересов, целей, потребностей человека или групп людей, сопровождаемое скрытым или явным противоборством.

3. Конфликт – явление, прогнозируемое и подающееся предупреждению и разрешению.

Типология конфликтов в трудовой сфере:

производственно-технические конфликты. Они возникают по поводу выбора стратегий, целей организации и средств их достижения;

экономические конфликты возникают по поводу экономических интересов субъектов трудового взаимодействия;

административно- управленческие конфликты возникают по поводу разделения прав и обязанностей, структуры организации, организации принятия решений и т. д.;

том неудовлетворительных коммуникаций, отсутствия психологической совместимости, трудности адаптации к новому коллективу;

неудовлетворенности трудом и т. п.;

организационно-правовые конфликты вызываются недостатками в разделении труда, его организации, неудовлетворительными условиями труда.

Функции конфликта неоднозначны. С одной стороны, он может нести в себе положительный заряд, с другой – приводить к негативным последствиям.

Функциональная направленность конфликтов в организации представлена в таблице 3.9.

Таблица 3.9 – Функции конфликта

Функции конфликта	Направленность и последствия конфликта
Позитивные	Негативные
Интеграция персонала	Разрядка напряженности в межличностных и межгрупповых отношениях; согласование индивидуальных и коллективных интересов; образование и консолидация формальных и неформальных групп; углубление и стабилизация общих интересов	Ослабление организованности и единства коллектива; нарушение баланса интересов между личностями и группами; проявление недобросовестного отношения к делу и стремления к выгоде для себя за счет других; потворство эгоизму, своеволию, анархии
Активизация социальных связей	Придание взаимодействию сотрудников большей динамичности и мобильности; усиление согласованности в достижении целей, функционального и социального партнерства	Несогласованность в действиях людей, занятых совместным делом; ослабление взаимной заинтересованности в общем успехе; возведение препятствий на пути к сотрудничеству
Сигнализация об очагах социальной напряженности	Выявление нерешенных проблем и стимулирование работы; обнаружение недостатков в условиях и охране труда; реализация потребностей, интересов и ценностей коллектива	Резкое выражение недовольства действиями администрации; протест против злоупотребления отдельных должностных лиц; нарастание неудовлетворенности трудом
Функции конфликта	Направленность и последствия конфликта
Позитивные	Негативные
Инновация, содействие творческой инициативе	Повышение активности и мотивации к работе; стимулирование роста квалификации; содействие творчеству, новым и оптимальным решениям	Создание дополнительных помех трудовой и социальной активности; подавление делового настроя, энтузиазма и творческой инициативы; уход от альтернативных решений
Трансформация (преобразование) деловых отношений	Создание здорового социально-психологического климата; утверждение уважительного отношения к труду и деловой предприимчивости; повышение уровня взаимного доверия	Ухудшение морально-психологической атмосферы; усложнение процесса восстановления деловых отношений и партнерского сотрудничества
Информация об организации и ее персонале	Повышение уровня осведомленности работников о положении дел в организации; нахождение «общего языка»	Усиление недружественного поведения; уклонение от сотрудничества; преграды диалогу, обмен мнениями
Профилактика противоборств	Урегулирование разногласий на взаимной основе; ослабление конфронтации в социально-трудовых отношениях	Нагнетание напряженности и враждебности; уклонение от примирительных процедур

Урегулирование конфликтов

Существуют различные методы урегулирования конфликтов в организации.

1. Выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации. Руководители подразделений обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала. И, наконец, линейные руководители отделов и служб призваны интегрировать цели сотрудников и целевые задачи подразделений, учитывая при этом, что функциональная роль звеньев организационной структуры является отражением обшей целевой системы организации.

2. Определение видов связи в организационной структуре управления.

Разработка организационных структур управления предполагает не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае будет обеспечено взаимопонимание между звеньями, однозначность отношений, адресность связей, что устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре. А наличие таких претензий является частой причиной возникновения конфликтной ситуации.

Организационная структура с четким распределением обязанностей между звеньями предполагает, что в соответствующих организационно-распорядительных документах определены способы управленческого воздействия на персонал, реализуемые через структурные взаимосвязи. Они делятся на следующие виды:

Ø линейная связь (непосредственная связь «руководитель – подчиненный»);

Ø функциональная связь (методическое, консультативное, инструктивное руководство);

Ø связь соисполнительства (совместное выполнение работ, совместное участие в процессе принятия решений);

Ø связь обслуживания (выполнение вспомогательных работ обеспечивающего характера).

3. Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей. Любая профессиональная деятельность в рамках организации предполагает, что исполнитель наделен служебными обязанностями по своей должности (или рабочему месту), соответствующими ей правами и ответственностью за результаты работы. Указанные характеристики должности отражаются, как правило, в описании работы (должностной инструкции), а также частично регламентируются законодательными актами (например, нормами трудового законодательства) и другими инструктивными документами. Ответственность сотрудника предполагает неукоснительное и своевременное выполнение служебных обязанностей. В ряде случаев распорядительные документы могут содержать дополнительные требования, затрагивающие ответственность исполнителя.

Одна из важных задач руководителя подразделения – обеспечить сбалансированность прав и ответственности каждого из сотрудников, а также вверенного подразделения как структурной единицы. Это достигается путем контроля за разработкой регламентирующих документов, а также через анализ работ исполнителей. Если сотруднику определена ответственность за выполнение той или иной служебной обязанности, но не дано прав, обеспечивающих ее ресурсное и организационно-технологическое наполнение, это создает благодатную почву для возникновения конфликтной ситуации между сотрудником и его внешним окружением.

4. Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений. Под временными подразделениями имеются в виду группы по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временные творческие бригады по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач, группы, работающие на принципах командной организации труда, а также другие подобные структурные образования. Непродуманное и поспешное введение временных подразделений чревато не только снижением эффективности управления, но и вероятностью возникновения конфликтных ситуаций: между участниками временных подразделений; между администрацией и временными подразделениями; между администрацией и сотрудниками, не участвующими во временных подразделениях. Для того чтобы свести эту вероятность к минимуму, необходимо следовать ряду рекомендаций.

Во-первых, для временных подразделений должны быть установлены ясные цели и задачи.

Во-вторых, организация труда на основе временных подразделений обязательно предполагает варьирование тематики работы, сроков выполнения заданий, а также периодическое изменение состава участников таких подразделений.

В-третьих, для того чтобы социально-психологический климат между сотрудниками был благоприятным, рекомендуется формировать структуру временных подразделений на основе личностных особенностей их участников. Считается оптимальным, чтобы в состав группы входили люди, выполняющие такие профессионально- психологические роли, как:

Ø «генератор идей»;

Ø организатор работы;

Ø опытный сотрудник, знающий особенности и «узкие места» групповой организаций труда;

Ø «оппонент», т. е. сотрудник, выполняющий роль конструктивного критика возникающих идей и предложений;

Ø исполнитель, т. е. сотрудник, который по складу своей личности может аккуратно и добросовестно выполнять работу вспомогательного, нетворческого характера.

В-четвертых, одной из основных задач, решение которой позволяет в значительной мере предупредить возникновение конфликтной ситуации, является достижение согласия между участниками группы по принципиальным вопросам организации труда (распределение служебных обязанностей, разработка форм оплаты труда и др.). Решение этих внутригрупповых вопросов должно находиться под контролем администрации.

В-пятых, эффективное управление мотивацией предполагает открытость информационной системы внутри организации. Это весьма значимый фактор профилактики конфликтов. Частным проявлением открытой информационной системы является гласность результатов работы, достигнутых различными звеньями структуры управления, в том числе и временными подразделениями.

В-шестых, всегда следует учитывать возможные негативные последствия при организации труда на временной программно-целевой, групповой и подобной основе. Так, специалисты, участвующие в работе временных подразделений, могут перерасти исполняемые ими функции. У сотрудников, не привлекаемых к подобным формам, возникает чувство зависти, ущемленности интересов и непричастности к делам организации.

Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления. Делегирование полномочий – это передача части служебных обязанностей с вышестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. Неподготовленное применение метода делегирования чревато серьезными ошибками, приводящими к столкновению интересов различных уровней управления и, как следствие, возникновению конфликтной ситуации. Первоочередной задачей руководителя (или другого лица, передающего отдельные полномочия) является определение степени участия сотрудника в процессе принятия решений. При передаче части полномочий, выдаче поручений руководитель должен сам четко представлять, каким образом решить ту или иную задачу, каков организационно-технологический процесс выполнения задания, передаваемого подчиненному. Поэтому, прежде чем делегировать что-либо, руководитель должен разработать план выполнения делегируемой работы, четко определить состав и содержание передаваемых полномочий, а также составить перечень информации, необходимой для успешного решения задачи. Причем руководитель должен достаточно полно представлять себе источники этой информации, чтобы при необходимости помочь сотруднику получить нужные сведения.

Предупреждению недоразумений, непонимания между сторонами способствует письменная форма передачи заданий, поручений, полномочий и т. п. Это простой, но верный шаг для профилактики более серьезных разногласий, приводящих к конфликтам.

В процессе делегирования необходимо определять контрольные точки выполнения задания и формы отчетности как по промежуточным результатам, так и по конечному решению задачи.

Одной из возможных причин возникновения конфликтной ситуации не только внутри подразделения, но и между его руководителем и другими звеньями структуры управления, может стать неумение отделять те задачи управления, которые могут быть делегированы, от тех, которые делегироваться не должны. Вопросы общей координации деятельности подразделения, выполнение общих функций управления остаются прерогативой руководителя.

Кажущийся, на первый взгляд, незначительным факт передачи полномочий опосредованно, через третьих лиц, может в дальнейшем привести к серьезным разногласиям между передающей и принимающей полномочия сторонами. Поэтому еще одним правилом делегирования является передача полномочий без посредников.

Необходимым условием эффективного и бесконфликтного делегирования следует считать проверку руководителем правильности понимания поставленной задачи. Подчиненному сотруднику целесообразно в этом случае изложить своему руководителю некоторые шаги из намеченной программы выполнения работ, что, в зависимости от степени готовности сотрудника, можно сделать сразу либо по прошествии какого-то времени после получения задания. Причиной возникновения конфликта внутри подразделения может стать неадекватная реакция персонала на передачу полномочий кому-либо из сотрудников, персонал подразделения может не воспринять изменение профессиональной роли у одного из коллег. Руководитель должен быть внимательным и достаточно жестким в такой ситуации, чтобы реакцию персонала на делегирование удержать под своим контролем. При необходимости ему следует подтвердить неукоснительность выполнения всех требований, вытекающих из передачи полномочий лицу, формально не занимающему руководящую должность.

И, наконец, при делегировании полномочий всегда следует учитывать вероятность принятия неверных решений. Программа выполнения работ должна предусматривать определенные резервы для исправления возможных ошибок. Чтобы не допускать возникновения конфликтных ситуаций, руководителю необходимо помнить о том, что отсутствие ясных и конкретных деловых предложений не дает ему права высказывать недовольство в отношении сбоев при выполнении заданий. Тем более, недопустимо подобное недовольство и в отношении личностей исполнителей работы. Посягательство на чувство собственного достоинства – прямой путь к конфликтам.

Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем, продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимосвязи. С другой – их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ.

Наилучший способ разрешения коллективных трудовых споров-конфликтов – примирительные процедуры. Примирительные процедуры – рассмотрение коллективного трудового спора в целях его разрешения примирительной комиссией, с участием посредника и (или) в трудовом арбитраже (ч. 2 ст. 398 ТК РФ). Соответственно порядок разрешения коллективного трудового спора следующий:

1) рассмотрение коллективного трудового спора примирительной комиссией;

2) рассмотрение коллективного трудового спора с участием посредника;

3) рассмотрение коллективного трудового спора в трудовом арбитраже.

Органами, уполномоченными рассматривать коллективные трудовые споры, являются: примирительная комиссия и трудовой арбитраж, посредник – участник разрешения спора.

Чарльз Ликсон (США) в книге «Конфликт: семь шагов к миру» дает ряд рекомендаций по тактике поведении при разрешении конфликтов:

«Снимем маски» – участники конфликта должны быть честными, стремиться к искренности, т. е. не прятаться за напускной личиной, оставаться самим собой; только так могут проявляться истинные мотивы людей, а не их внешние претензии.

«Выявляем подлинную проблему» – задача трудная, но без выяснения реальной причины, выделения ее из шелухи различных наслоений уладить вспыхнувший конфликт невозможно.

«Отказываемся от установки «Победить любой ценой»» как иллюзорной, ибо в конфликтах не побеждают, их улаживают.

«Находим несколько возможных решений» – это важно, поскольку всегда, в любом конфликтном столкновении возможны разновариантные решения проблемы; желательно иметь не один, а несколько вариантов, чтобы был выбор, адекватный конкретной ситуации.

«Оцениваем варианты и выбираем лучший», каковым признается тот вариант, который, безусловно, реален и дает максимум возможного для каждой из сторон, участвующих в конфликте; лучший вариант не тот, что выгоден одной стороне, а тот, который может быть признан приемлемым и другими сторонами.

«Говорим так, чтобы нас услышали» – девиз, подтверждающийтот факт, что главным инструментом улаживания конфликта является общение сторон; общаться надо так, чтобы быть услышанным, т. е. понятым другим, и слышать (понимать) другого. Умение слушать и слышать можно считать ключевым моментом результативного общения, его высокой культуры.

«Признаем и бережем ценность отношений» – это есть указание на то, что конфликты улаживаются ради сохранения нормальных взаимоотношений, восстановления и упрочения сотрудничества.

В. А. Спивак рассматривает пять возможных подходов при управлении конфликтами (табл. 3.10).

Переговоры, сводящиеся к «дележу фиксированного объема пирога» отражают дистрибутивную перспективу, при которой основное внимание уделяется получаемой стороной доле. Переговоры, которые имеют целью «увеличение пирога», исходят из интегративной перспективы. При таком подходе цель – увеличение «объема имеющегося пирога». При дистрибутивных стратегиях стороны занимают позицию соперников и ставят своей целью улучшение собственного положения дел за счет другой стороны. Интегративный подход предполагает нахождение такого решения конфликта, при котором выигрывают обе стороны. Из представленных в таблице подходов только один (сотрудничество) является интегративным.

Картография конфликта представлена на рисунке 3.3 [12]. Э то один из приемов эффективного разрешения конфликта.

Подходы к управлению конфликтами

Подход	Цель	Точка зрения	Обоснование	Возможные последствия
Силовой (принуждение)	Настоять на своем	«Я знаю, что делать. Никаких вопросов по поводу моих прав и авторитета»	Лучше пережить несколько неприятных минут, чем отказаться от своей точки зрения	Вы смогли отстоять свою точку зрения, но при этом унизили или оскорбили своих оппонентов
Избегание	Избежать конфликта	«У меня нет позиции по этому вопросу», «Дайте мне подумать», «Это не моя проблема»	Любая конфронтация негативна, поскольку она порождает напряжение	Межличностные проблемы не находят разрешения, что приводит к долгосрочной фрустрации, которая может проявляться по-разному
Компромисс	Как можно быстрее прийти к соглашению	«Давайте быстрее найдем такое решение, которое позволило бы нам спокойно вернуться к работе»	Продолжающиеся конфликты отвлекают людей от работы и порождают в них негативные чувства	Конфликтующие стороны находят допустимые, но далеко не самые эффективные решения
Аккомодация (приспособление)	Не расстраивать другую сторону	«Чем я могу помочь вам в этой ситуации?», «Моя позиция не настолько значима, чтобы я жертвовал ради нее своими добрыми отношениями с вами»	Нашим основным приоритетом должно стать подержание гармоничных отношений.	Другая сторона, скорее всего, получит преимущества за ваш счет
Сотрудничество	Решить проблему совместными усилиями	«Моя позиция такова. Как относитесь к этой проблеме вы?». «Мне хотелось бы прийти к наилучшему из возможных решений». «О чем свидетельствуют факты?»

Ø финансовый крах; возможность быть отвергнутым или нелюбимым;

Ø потеря контроля;

Ø одиночество;

Ø быть подвергнутым критике или осуждению;

Ø потеря работы;

Ø низкая зарплата;

Ø неинтересная работа;

Ø опасение, что Вами будут командовать;

Ø переплата за покупку;

Ø опасение, что все придется начать сначала.

Используйте категорию опасений для выявления мотиваций, не всплывающих при перечислении потребностей. Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться, что они нуждаются в уважении.

Перечисление реальных потребностей и опасений. Важно помнить, что мы должны сосредоточиться на потребностях и опасениях всех сторон, пока карта не будет готова полностью. Не позволяйте отвлекать себя в сторону для обсуждения последствий, побочных вопросов («А как насчет...?» и т. п.) и тем более решений. Если группа настаивает на временном отходе в сторону, зафиксируйте этот побочный вопрос на отдельном куске бумаги. Упорно настаивайте на ответах на вопрос: «Каковы Ваши потребности и каковы опасения?». Иногда Вам придется отсеивать готовые решения, преподносимые как потребности.

Если кто-то в группе делает замечание относительно того, что им что-то не нравится или является неудовлетворительным, приложите усилия к тому, чтобы узнать, что скрывается за этим замечанием и как его можно перефразировать в опасение или потребность. Например, в ответ на замечание: «Совещания – просто потеря времени. Они всегда затягиваются», – Вы можете спросить: «Что Вам необходимо?» – «Меньше терять времени на совещания». Вы можете также спросить: «Чего Вы опасаетесь?» – «Нехватки времени на исполнение моей работы». Это делает вопрос более широким и помогает избежать бесплодных дискуссий о том, длятся ли совещания слишком долго, и если да, то почему.

Старайтесь охватить все реальные потребности и опасения людей в отношении совещаний, не вдаваясь в философские дискуссии на эту тему.

Когда Вам приходится описывать нужды и опасения лиц или групп, не принимающих участия в этом процессе, важно обеспечить, чтобы занесенные категории отражали их реальные нужды и опасения так, как они выразили бы их сами.

Например, если Вы считаете, что женщина, постоянно опаздывающая на работу, нуждается в большей пунктуальности, это всего лишь Ваше мнение. На деле она может нуждаться в продлении обеденного перерыва, помощи в уходе за детьми, в квартире, которая была бы расположена ближе к месту работы, или даже в помощи с распределением ее времени.

Не просите: «Они нуждаются в большей терпимости!». Подобное заявление отражает скорее Вашу потребность в признании и уважении. Оно вполне правомерно, но записать его нужно под Вашей, а не под их рубрикой. Быть может, им необходимо получить что-то от Вас до того, как Вы получите их уважение. Быть может, им необходимо Ваше мнение или какая-либо информация. Естественно, они тоже могут нуждаться в большем уважении или признании с Вашей стороны. Если Вам вдруг придет в голову новая потребность, учтите возможность того, что они также могут испытывать ее.

Вступая в переговоры по разрешению конфликта, необходимо соблюдать ряд правил [12]:

Помните, конфликт есть нераскрытая возможность.

1. Будьте готовы в любой момент узнать что-то новое. Переговоры – это головоломка на практике, для которой Вы сами вырабатываете детали. Ищите такие формы, которые подходили бы и другим.

2. Отодвиньте в сторону любые закостенелые идеи о возможном исходе.

3. Для большинства переговоров наиболее эффективный метод подготовки – это создание карты нужд и потребностей (картография конфликта).

4. Спросите себя: «Какого исхода я хочу?»

5. Наметьте диапазон ощутимых результатов, связанных с желаемым исходом.

6. Имейте наготове факты. Тщательно подготовьте их до начала переговоров.

7. Подготовьте свою сторону дела. Имейте наготове точные ответы на такие вопросы, как:

Ø Чего я хочу? В чем суть моих предложений?

Ø Кого я спрашиваю? Имею ли я дело с человеком, наиболее компетентным в данном вопросе? Есть ли у этого человека какие-то предпочтения, которые я должен учесть?

Ø Какую пользу получит этот человек от переговоров? Тщательно рассмотрите нужды и интересы другой стороны и то, как вы можете откликнуться на них? Какого рода тактика или стратегия способна повлиять на позицию другой стороны?

Ø Чем мы можем обменяться? С чем я могу легко расстаться, и что представит ценность для них? Чем они могут легко поступиться, и что представляет большую ценность для меня?

8. Подумайте и о положении другой стороны. Старайтесь думать так, как думают они.

Существует множество моделей (стратегий) поведения в конфликтной ситуации. Описанные нами не исчерпывают все разнообразие подходов к обсуждаемой проблеме.