Внутренняя среда организации. Внешняя и внутренняя среда организации

Внешняя и внутренняя среда организации

 

Внешняя среда организации

 

в теории менеджмента представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов прошлого века. Это стало одним из значительных вкладов системного подхода в науку управления: подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, имеющих связи с внешним миром, внешним окружением /10/.

Ситуационный подход позволил развить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данный ситуации метод воздействия определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющим на нее соответствующим образом (рис. 5.1).

Системный и ситуационный взгляды в менеджменте выступают как реакция на изменения, в возрастающей мере влияющие на эффективность действий организации. Элвар Эльбинг утверждает, что внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. Они вынуждены сосредотачивать внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации.

Руководителям приходится учитывать окружающую среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, а также потребителей. Поскольку от руководителя зависит выживание организации, высший менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

Организации вынуждены приспосабливаться к внешней среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Руководитель должен использовать дарвинизм в среде организации, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказалась в числе исчезнувших.

 

 

Внешняя среда организации
Среда прямого воздействия
Поставщики	Трудовые ресурсы	Законы и учреждения государственного регулирования
Потребители	Конкуренты
Среда косвенного воздействия
Состояние экономики. Научно-технический прогресс
Социокультурные и политические факторы
Влияние групповых интересов
Существенные для организации события в других странах

 

Рис. 5.1. Схема влияния внешней среды на внутреннюю среду организации

 

Руководство должно ограничить внешнее окружение только теми факторами, от которых решающим образом зависит успех организации. Пустой тратой сил будет попытка учесть все аспекты окружающей среды. Имеется высказывание Джералда Белла, что внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, существенные по отношению к организации.

Факторы внешней среды взаимосвязаны. Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказаться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Взаимосвязанность различных факторов внешней среды может превратить среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолировано. Они должны понять, что эти факторы взаимосвязаны и изменяются. Выживание организации критически связано с уровнем знаний об окружении организации.

Для организации внешняя среда может быть довольно сложна или не быть таковой.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Если на организацию оказывают сильное давление государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, то можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем организация, озабоченная действиями всего нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии.

Подобным образом, когда говорится о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая отношения всего с несколькими предприятиями, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные.

По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, к которой все это не относится.

Организации, работающие в несложной окружающей среде, обладают следующим преимуществом: им приходится иметь дело всего с несколькими категориями данных, необходимых для принятия решений.

В менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура. Поскольку разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход позволяет утверждать, что не существует и наилучшей организационной структуры.

Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Эта тенденция является общей. Однако есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Быстрые изменения происходят в аэрокосмической промышленности, производстве компьютеров, сфере телекоммуникаций. Менее заметные изменения затрагивают мебельную промышленность, производство тары и упаковочных материалов.

Подвижность внешней среды может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Например, на предприятиях, где имеется отдел исследований и разработок, он сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. Если же производственные мощности разбросаны по разным странам или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды.

Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие управленческих решений более трудным процессом.

Одной из характеристик внешней среды является ее неопределенность. Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация или менеджер по поводу конкретного явления или вещи, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, окружающая среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Для организаций, где предпринимательство становится глобальным занятием, требуется все больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность.

Чем неопределеннее внешнее окружение организации, тем труднее принимать эффективные управленческие решения.

Приведенное позволяет отметить, что взаимосвязь факторов, сложность внешней среды организации, ее подвижность и неопределенность являются одними из основных характеристик внешней среды.

 

Международное окружение

 

Среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций управления руководители должны принимать такие различия в расчет.

Управление международным бизнесом распространяется на сферы деятельности, которые связаны с перемещением ресурсов, товаров, услуг, рабочей силы через национальные границы. К перемещаемым ресурсам относятся сырье, капитал, люди и технология. Среди товаров могут быть готовые компоненты, продукты, полуфабрикаты.

Разновидности международного бизнеса: экспорт, лицензирование, совместные предприятия, прямые капиталовложения, многонациональные корпорации.

Чтобы приспособить свои услуги и продукцию к характеристикам того или иного международного окружения, руководители организации должны научится понимать факторы каждой международной среды: культуру, экономику, законы и государственное регулирование, политическую обстановку.

Под культурой понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни.

Предприятия, работающие в международной среде, должны анализировать экономические условия и тенденции и наблюдать за экономикой тех стран, в которых они ведут или намереваются вести дела. Анализ среды может способствовать повышению эффективности процесса принятия решений и планирования. К числу некоторых экономических факторов, которые могут влиять на ведение дела за границей, относятся: уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс валют, инфляция, банковские процентные ставки, ВНП, налогообложение и общий уровень экономического развития. Есть и другие факторы, хотя и не имеющие чисто экономической природы: численность населения, уровень грамотности и профессиональной подготовленности, качество и количество природных ресурсов, уровень развития технологии, особенности конкурентной борьбы.

Предприятия, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться со множеством законов и регулирующих актов. Последние относятся к налогообложению, патентам, трудовым отношениям, стандартам на готовую продукцию, ценообразованию и представлению сведений государственным учреждениям.

Для регулирования поведения фирм, ведущих дела на международном уровне, в США предусмотрен Закон о коррупции в делах с иностранными организациями. Он был принят в 1977 г. Данный закон сделал противоправным подкуп иностранных представителей с целью развертывания или поддержания уровня бизнеса в другой стране.

В ФРГ, Франции, Англии взятки, вручаемые в другой стране, не только законны, но и вычитаются из облагаемых налогом сумм, что ставит США в «невыгодное» положение. В 1982 г. этот закон был пересмотрен. Теперь он разрешает небольшие выплаты иностранным правительственным чиновникам для ускорения бюрократического движения бумаг, связанных с международными сделками. Взятки для облегчения закупок или поддержания уровня сбыта остаются незаконными.

Политические факторы также сказываются на операциях в сфере международного бизнеса. Социальная напряженность может нарушить процесс производства или ограничить сбыт, если волнения направлены против находящегося в иностранном владении предприятия или вида продукции. Политические действия против правительства или внезапная смена режима, как минимум, означают увеличение неопределенности для экспорта или иностранного инвестора.

Политические факторы необходимо оценить до вложения капиталов или принятия на себя обязательств по сбыту.

 

Внутренняя среда организации

 

организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром.

Наиболее существенные внутренние переменные организации, части системы внутри организации, отличные от внешнего окружения, требующие внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди (рис. 5.2).

 

 

Рис. 5.2. Внутренняя среда организации

 

Рассмотрим основные характеристики этих ключевых переменных как частей целого, их роль в эффективном функционировании организации.

Уточним, внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Цели. Организация – это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнять коллективно то, что они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой систему координирования, потому, что она дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Организация может иметь разнообразные цели. Особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются предпринимательством, сосредоточены на создании определенных товаров или услуг в рамках ограничений по затратам и получаемой прибыли.

Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Некоммерческие организации не стремятся получать прибыль, но их волнуют затраты. А это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности являются скорее философией, чем следствием их организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Крупные организации имеют много целей.

Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства организации.

В подразделениях, также как и во всей организации, необходима выработка целей.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Из-за этих различий в целях подразделений руководство должно предпринимать усилия по их координации. Основным направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура. Организации имеют несколько уровней управления и состоят из подразделений. Другим названием для подразделений может быть термин «функциональные области», которые не следует смешивать с функциями управления. Понятие «функциональная область» относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, планирование финансов, обучение персонала.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

К структуре организации относятся такие основные концепции: специализированное разделение труда и сфера контроля.

Разделение труда присутствует в любой организации. В современных организациях разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между персоналом. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

Кто конкретно осуществляет разделение труда в организации – вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени – возможность ее успешной деятельности.

Эффективность и целесообразность способов разделения работ между людьми; - сверху вниз, до самого первого уровня организации – во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами.

Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Иерархия пронизывает всю организацию, доходя до уровня неуправленческого персонала.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой. На практике сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени как по уровням управления, так и по функциональным областям.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры организации не являются функцией размера организации.

Когда работа делится и по горизонтали, и по вертикали, что имеет место в крупных современных организациях, необходимость в координации становится крайне важной. Если руководство не создает формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредотачиваться на обеспечении своих собственных интересов, а не интереса организации в целом.

Формулирование и сообщение работникам целей организации и каждого ее подразделения представляют лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного раздельного труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Цели организации определяют ее структуру. Вместе с тем структура организации оказывает воздействие на ее цели.

Задачи. Направлением разделения труда в организации является также формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации делятся на такие категории: работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией, финансами, государственными учреждениями и местными органами власти.

Технология. Это важная внутренняя переменная организации. Технология имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Чарльз Перроу рассматривает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомый продукт и услуги. Люис Дейвис предлагает сходное определение: «технология – это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на входе системы, в продукт получаемый на выходе (рис. 5.3). По словам Виланда и Ульриха, машины, оборудование и сырье можно рассматривать компонентами технологии, но наиболее значимым компонентом является процесс, с помощью которого исходные материалы (сырье) преобразуются в желаемый на выходе продукт. По сути своей технология представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование.

 

 

Рис. 5.3. Технология как средство преобразования ресурсов, поступающих на входе, в продукт, получаемый на выходе системы

 

В ходе развития менеджмента влияние внутренней переменной организации – технологии на управление в значительной мере определялось промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применением конвейерных сборочных линий.

В настоящее время окончательная пригодность технологии определяется потребителями продукции.

Люди. Внутри организации люди являются решающим факторам при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть выполнена без сотрудничества людей (персонала, работников, сотрудников организации).

Требуется всегда помнить, что организация, руководители, подчиненные представляют группы людей. Когда сокращаются работники на предприятии, принимает решение конкретный человек, а не абстрактное руководство. Если выпускается продукция низкого качества, виноваты не «рабочие», а несколько конкурентных людей, которые недостаточно мотивированы или не обучены. Когда отдельные менеджеры, составляющие руководство организации, не признают, что каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство достигает целей организации посредством других людей – работников организации. Люди являются главным компонентом, составной частью в любой модели управления организациями, включая ситуационный подход.

В ситуационном подходе к управлению имеются следующие основные аспекты человеческой переменной:

· поведение отдельных людей;

· поведение людей в группах;

· характер поведения руководителя;

· функционирование менеджера в роли лидера;

· влияние лидера на поведение отдельных людей и групп.

Понимание и успешное управление человеческой переменной в организации представляет большую сложность. Это надо четко осознавать менеджерам.

Поведение человека, работающего в организации, является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности (рис. 5.4) и внешней среды. Нет в мире двух людей, у которых было бы одинаковое сочетание характеристик. Отсюда число потенциальных конкретных характеристик практически бесконечно, и вероятность, что два человека будут вести себя одинаково в одной и той же ситуации, практически равна нулю.

Рассмотрим индивидуальные характеристики личности.

 

Рис. 5.4. Индивидуальные характеристики личности и их взаимосвязи

Способности. Областью, в которой люди различаются наиболее наглядно, являются индивидуальные способности.

К ним относятся интеллектуальные (умственные) способности и некоторые физические данные. Эти различия в способностях частично объясняются наследственностью или приобретаются с опытом.

Организации пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. Отбор человека, который лучше других способен выполнять определенную работу, – это логическое средство повышения эффективности от специализации. Человек, отличающейся наибольшими способностями в конкретной области, будет выполнять работу лучше других. Однако на поведение человека могут влиять факторы, которые вынуждают его вести себя не так, как можно было бы предположить, исходя из оценки способностей. Вот почему организации предпочитают расширять способности конкретного работника к выполнению специфической задачи путем соответствующего обучения, если другие характеристики подходят для новой работы.

Способности относятся к характеристикам, которые легче всего в отдельных случаях поддаются изменениям.

Потребности. Потребности есть внутреннее состояние физиологического или психологического ощущения недостаточности чего-либо. К базисным потребностям относятся, в основном, потребности физиологические (потребность в пище, питье, тепле, безопасности), а также психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей. Многие люди имеют потребность к власти и влиянию, но это может долгое время не проявляться, пока не будут удовлетворены базисные потребности индивидов. Если они не удовлетворены, человек бессознательно будет стремиться к их удовлетворению

С точки зрения менеджмента организация должна стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации.

Ожидания. Основываясь на опыте и оценке текущей ситуации люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно они решают, насколько вероятно или насколько нереально свершение чего-то значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их сегодняшнее поведение.

Если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей, они, вероятно, не будут работать эффективно.

Восприятие. Восприятие сильно влияет на ожидания и на все остальные аспекты поведения. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури определяют восприятие как интеллектуальное ожидание стимулов, получаемых от ощущений. Восприятие очень важно, потому что именно оно определяет, что такое «реальность» для конкретного индивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходит. Не существует двух людей, которые могли бы воспринимать что-то одинаково. Различия в восприятии одного и того же стимула иногда необычайно сильны. Примером того, как восприятие искажает интеграцию действительных событий, являются фобии (навязчивые страхи). Так в обычном пауке или уже нет ничего опасного, но многие люди их очень боятся.

Восприятие определяет, испытывает ли человек потребность и каковы его ожидания в данной ситуации. То, что происходит в действительности, влияет на поведение только в той мере, в какой воспринимается самим человеком. Так, если руководители хотят, чтобы работники стремились к достижению цели организации, они не могут ограничиваться созданием условий, поощряющих работников к этому. Руководители также должны сообщить работникам, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей. До тех пор, пока работники не воспримут этого и не поверят руководителям, они не будут вести себя соответствующим образом. Отрицательное восприятие руководителей является одной из причин возникновения серьезных трудностей при любых переменах, которые объективно и очевидно полезны для работников.

Отношение. Еще один аспект различий между людьми – это их отношение к чему-либо или социальные установки. Выдающийся социальный психолог Дерил Бем определяет отношение как «то, что нравится, и то, что не нравится, как нашу неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам или к любым воспринимаемым аспектам окружающей нас среды».

Отношения формируют наше необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение. Установки усваиваются под влиянием людей, с которыми мы чаще всего взаимодействуем.

Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменения условий и продолжительности работы, стимулирования труда.

Отношение является конкретным убеждением или чувством в приложении к тем или иным аспектам окружающей среды.

Ценности. Это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни. «Терпеть не могу ручной труд», - это выражение отношения. «Работа собственными руками – это самая благородная форма работы», - это ценность.

Ценность всегда предполагает субъективное ранжирование по важности, качеству или по признанию чего-то благом.

Ценности, как и многие другие индивидуальные характеристики, приобретаются посредством обучения. Их воспитывают в детях родители, им обучают в учебных заведениях, учит религия. То, что быть честным лучше, чем нечестным, втолковывается отцом и матерью, объясняется в школе.

В принципе организации и их руководители должны иметь ценности, существующие в культуре данного общества. Нежелание японского менеджера уволить рабочего ни при каких обстоятельствах – это образец поведения, точно отражающий социальные ценности общества.

Конкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена, часто ощущаются в ее миссии и политике. Руководители высшего звена, уверенные в желательности высших этических норм, выражают этические ценности в своих письменных обращениях, последовательно и твердо внедряют правила, регулирующие этику поведения.

Следует четко представлять, что каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою систему ценностей. Обретая плоть, эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации.

Как и более крупное общество, организация стремиться иметь свою собственную мораль, обычаи, запреты, налагаемые на какие-нибудь действия. В конечном итоге формируются личности, отражающие окрашенные индивидуальностью способы ведения бизнеса или конкретных дел. Например, изменение отношения к качеству жизни как ценности, которая противопоставляется верности предприятию. Руководители высшего звена могут понять и поддержать эти новые ценности или же могут стремиться сохранить традиционные ценностные стандарты.

Российским организациям в большинстве своем очень трудно приспосабливаться к ценностям современного общества.

 

Рабочая среда организации

 

Характеристики личности определяют ее индивидуальность. И хотя отдельная личность может вести себя различно во всевозможных ситуациях, следует отметить, что имеется шаблон поведения, т.е. устойчивый набор характеристик, внутренне относительно согласованных. Это сочетание стабильных характеристик определяет личность. Личность проявляется через характеристики отдельного человека и его поведение, которые сгруппированы таким образом, что отражают уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде.

Традиционно психологи описывали поведение отдельного человека с точки зрения отдельных свойств личности, таких как агрессивность, честность, уверенность в собственных силах, открытость или замкнутость, решительность или нерешительность. До 70-х годов прошлого столетия большинство психологов полагало, что эти черты являются постоянными во всех ситуациях, т.е. уверенный в себе человек всегда будет проявлять уверенность в поведении во всех ситуациях, а робкий человек всегда будет робким. Затем многие психологи начали утверждать, что поведение человека меняется в зависимости от ситуации. Их исследования показали, что даже такие базисные черты личности, как честность и способность вызывать доверие зависят от ситуации. М. Уолтер утверждает, что почти все честны в одних ситуациях и нечестны в других. Исследования ученых также показали, что в то время как личностные характеристики и внешнее окружение, действуя совместно, определяют поведение личности, ситуация имеет все же большее влияние на это поведения, чем свойства личности.

Приведенные выводы ученых имеют очень большое значение, потому что они указывают на важность создания такой окружающей обстановки на работе, которая бы поддержала тип поведения, желательный для организации. Однако результаты этих исследований не следует толковать так, что будто бы свойства и черты личности вовсе не важны. Серия исследований Т. Харрелла показывает, что черты личности являются сильным фактором успеха в работе. Он установил, что те выпускники Стэнфорда, которые добились больших успехов и зарабатывают много, имеют значительную энергию, уверенность, социальную смелость и малые опасения при принятии решений.

В этой связи руководители должны совершенствовать свои способности направлять поведение работников таким образом, чтобы добиться целей организации, используя людей, имеющих черты, желательные для выполнения данной задачи, и в то же время создавать рабочую среду, которая способствовала бы поддержанию этих черт. Сотрудник организации, который характеризуется высокими амбициями, самоуверенностью и решительностью, вероятно, добьется относительно малого в среде, где недостаточно поддерживают инициативу и вводят всякого рода ограничения в работе.

Рабочая среда – это совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью системы, структуры и процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации. Число включенных сюда факторов, бесконечные потенциальные вариации каждой переменной и то обстоятельство, что эти факторы взаимосвязаны и меняются во времени, делают рабочую среду в организации чрезвычайно сложной.

Исследователи в области управления и психологии еще очень далеки от того, чтобы полностью объяснить и попытаться научно спрогнозировать влияние рабочей среды на отдельных работников, их поведение.

Два аспекта рабочей среды очень сильно влияют на характер поведения работника в организации. Это группы людей и управленческое лидерство.

Любой человек в организации знает, что группы могут оказывать влияние на поведение конкретных людей. Признание эффекта воздействия группы на поведение человека на рабочем месте часто рассматривается как начало поведенческой школы в управлении. Благодаря многочисленным возможностям социального взаимодействия группы формируются спонтанно, самопроизвольно, посредством самодвижения, вызванного не внешними факторами, а внутренними причинами. Следует отметить, и сама организация и ее подразделения тоже являются группами.

Члены группы формируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы.

Нормой являются стандарты поведения, признаваемые приемлемыми в данных условиях. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами.

Групповые нормы поведения могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей организации. Примером нормы поведения, способствующей формальной организации, является высокая ценность коллективизма внутри группы, который может способствовать единству действий и целей, при условии, что они устремлены в направлении достижения целей организации.

Другая норма поведения, которая облегчает достижение целей – это поддержание открытости в общении. Групповая норма поведения, которая мешает достижению организационных целей, состоит в том, чтобы считать всякого, кто производит больше запланированного количества, «выскочкой».

Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть и эффективным лидером. Лидерство – это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом. Существует несколько точек зрения на лидерство в условиях организации. Одна из них касается стиля лидерства.

Стиль лидерства, руководства отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Эффективность конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает содержание выполненной работы и индивидуальные характеристик подчиненных. Уровень, до которого избранный руководителем стиль руководства является эффективным, в значительной степени определяет, насколько хорошо сможет менеджер направить усилия работников на достижение целей, решить конфликтную ситуацию, создать коллектив для работы и управлять стрессовыми ситуациями.

 

Практические вопросы к теме

 

1. Опишите основные взаимосвязи организации и внешней среды.

2. Функцией чего является неопределенность внешней среды?

3. Изложите, почему не существует наилучшей организационной структуры в рамках ситуационного подхода?

4. Охарактеризуйте подвижность внешней среды.

5. В чем заключаются особенности менеджмента на международном уровне?

6. Раскройте основные переменные в организации, которые следует учитывать руководству.

7. Как понимаются взаимосвязи между целями и структурой, задачами и технологией?

8. В чем связь между технологией, задачами и людьми в организации?

9. Приведите индивидуальные характеристики личности.

10. Охарактеризуйте рабочую среду организации.