Теория личности Г.Айзенка.

В качестве методологической базы Айзенк ориентировался на понимание психодинамических свойств личности как обусловленных генетически и детерминированных в конечном счете биохимическими процессами («The Scientific Study of Personality», L., 1952). Первоначально он интерпретировал экстраверсию-интроверсию на основе соотношения процессов возбуждения и торможения: для экстравертов характерны медленное формирование возбуждения, его слабость и быстрое формирование реактивного торможения, его сила и устойчивость, для интровертов же — быстрое формирование возбуждения, его сила (это связано с лучшим образованием у них условных рефлексов и их обучением) и медленное формирование реактивного торможения, слабость и малая устойчивость. Что же касается нейротизма, то Айзенк считал, что невротические симптомы представляют собой условные рефлексы, а поведение, представляющее собой избегание условно-рефлекторного раздражителя (сигнала опасности) и устраняющее тем самым тревожность, является самоценным.

Необходимо отметить, что Айзенк переосмыслил термины экстраверт и интроверт, введенные К. Г. Юнгом — изначально они имели иное содержание.

В работе «Биологические основы индивидуальности» («The Biological Basis of Personality», Spriengfield, 1967) Айзенк предложил уже следующую интерпретацию этих двух личностных факторов: высокая степень интроверсии соответствует снижению порога активации ретикулярной формации, поэтому интроверты испытывают более высокое возбуждение в ответ на экстероцептивные раздражители, а высокая степень нейротизма соответствует снижению порога активации лимбической системы, поэтому у них повышена эмоциональная реактивность в ответ на события во внутренней среде организма, в частности, на колебания потребностей. В результате дальнейших исследований с применением факторного анализа Айзенк сформулировал «трёхфакторную теорию личности».

Эта теория опирается на определение черты личности как способа поведения в определенных жизненных областях: на низшем уровне анализа рассматриваются изолированные акты в специфических ситуациях (например, проявляющаяся в настоящий момент манера вступать в разговор с незнакомым человеком); на втором уровне — часто повторяющееся, привычное поведение в содержательно похожих жизненных ситуациях, это — обычные реакции, диагностируемые как поверхностные черты; на третьем уровне анализа обнаруживается, что повторяющиеся формы поведения могут объединяться в некоторые содержательно однозначно определяемые комплексы, факторы первого порядка (обыкновение бывать в компании, тенденция активно вступать в разговор и пр. дают основания постулировать наличие такой черты как общительность); наконец, на четвёртом уровне анализа содержательно определенные комплексы сами объединяются в факторы второго порядка, или типы, не имеющие явного поведенческого выражения (общительность коррелирует с физической активностью, отзывчивостью, пластичностью и пр.,), но основанных на биологических характеристиках. На уровне факторов второго порядка Айзенк выделил три личностных измерения: психотизм (P), экстраверсию (E) и нейротизм (N), которые рассматривает как генетически обусловленные активностью ЦНС, что свидетельствует о их статусе черт темперамента.

В огромном числе прикладных исследований, которые Айзенк провел для доказательства своей теории, чаще всего вместе со специалистами в соответствующих областях, была показана важность различий по этим факторам в статистике преступности, при душевных заболеваниях, в предрасположенности к несчастным случаям, в выборе профессий, в выраженности уровня достижений, в спорте, в сексуальном поведении и т. д. Так, в частности, было показано, что по факторам экстраверсии и нейротизма хорошо дифференцируются два типа невротических расстройств: истерический невроз, который наблюдается у лиц холерического темперамента (нестабильные экстраверты) и невроз навязчивых состояний — у лиц меланхолического темперамента (нестабильные интроверты). Также им были проведены многочисленные фактор-аналитические исследования различных психологических процессов — памяти, интеллекта, социальных установок.

На основе «трёхфакторной модели личности» Айзенк создал психодиагностические методики EPI («Manual of the Eysenck Personality Inventory» (совм. с Eysenck B.G.), L., 1964) и EPQ, продолжившие ряд ранее созданных — MMQ, MPI(«Manual of the Maudsley Personality Inventory», L., 1959).

Айзенк — один из авторов «трёхфазной теории возникновения невроза» — концептуальной модели, описывающей развитие невроза как системы выученных поведенческих реакций («The Causes and Cures of Neuroses» (совместно с Rachmann S.), L., 1965); на основе этой поведенческой модели были разработаны методы психотерапевтической коррекции личности, в частности, одна из вариаций аверсивной психотерапии и невроз, конституция и личность.

Характеристика рационального подхода в решении проблем, его этапы и их содержание.

Рациональное решение не зависят от прошлого опыта, оно основывается с помощью объективного аналитического процесса. Этапы рационального разрешения проблем.1. Диагностика проблемы.(т.е. ее определение).Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е., мы узнаем о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Согласно второму способу, как проблему можно рассмотреть потенциальную возможность. В этом случае мы осознаем проблему, когда поймем, что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решений, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у рук-ля, либо у орг-ции недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. В дополнение к идентификации ограничений, рук-лю необходимо определить стандарты по к-рым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. 3. Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, к-рые представляются наиболее оптимальными.4. Оценка альтернатив. Определяются достоинства и недостатки каждой альтернативы, при этом используются ранее определённые критерии принятия решения. 5. Выбор альтернативы. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором, в этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. 6. Реализация. Для разрешения проблемы и извлечения выгоды из имеющейся возможности, решение должно быть реализовано. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организационной и мотивационной функции. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, устранение токлонений от реализации решений, внесение в случае необходимости корректив в реализованное решение, анализ результатов организационного решения. Конечный результат работ на данном этапе является конечным для всего рассматриваемого процесса подготовки, принятия и реализации решения – полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов. 7. Обратная связь. На этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решений руководства выполняется прежде всего с помощью функции контроля.Факторы, влияющие на процесс принятия решений:ценностные ориентации руководителя (субъективность),среда принятия решения: условие определенности, риска, неопределенности.Время Информационное ограничение Поведенческое ограничение Негативные последствия и побочные эффекты Взаимозависимость решений.При принятии упр.решений необходимо учитывать риск. Риск относится к уровню определенности, с которой можно спрогнозировать результат.Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска относятся такие результаты, которые не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Риск определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма риска всех альтернатив д/б равна 1. Наиболее желательный способ определения риска – объективность, которая достигается математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Неопределенность. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно определить риск потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы, настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации (близкой по смыслу). Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходиться принимать в быстроменяющихся условиях. Наибольшим уровнем неопределенности обладает социальная, политическая и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью руководитель может использовать 2 основные возможности: 1) попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. 2) действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о риске событий.