Практика управления удаленной командой

ЗАДАНИЕ

1) ВЫБРАТЬ ПРОИЗВЕДЕНИЕ ЛИТЕРАТУРЫ, СОДЕРЖАЩЕЕ КОНФЛИКТ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ (РАБОТНИКАМИ)

Дьявол носит прада

Духлес

2) СОСТАВИТЬ РАЗВЕРНУТУЮ РЕЧЬ ИЗ УСТ ИХ НАЧАЛЬНИКА /ГЛАВАРЯ/ УПРАВЛЯЮЩЕГО ЛИЦА, ОТРАЖАЮЩУЮ СУТЬ КОНФЛИКТА, МОТИВИРУЮЩУЮ КАЖДОГО ПЕРСОНАЖА ИЗМЕНИТЬ ЧТО-ТО В СИТУАЦИИ

 

3) ПРЕДСТАВИТЬ АЛЬТЕРНАТИВНОЕ РАЗВИТИЕ ПРОИЗВЕДЕНИЯ (К ЧЕМУ ПРИВЕДЕТ ВАША РЕЧЬ И ОПРЕДЕЛЕННЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ)

 

ЗАДАНИЕ

1) ВЫБЕРИТЕ БИЗНЕС / СФЕРУ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (5-7 ЧЕЛОВЕК)

Музыкальный бизнес.

В музыкальном бизнесе задействовано ___ число людей:

1. музыкант, создающий и исполняющий музыкальные произведения;

2. специалист, занимающийся звукозаписью - звукорежиссёр,

3. лейбл (торговая марка звукозаписывающей компании) - бренд, созданный компаниями, занимающимися производством, распространением и продвижением аудио- и иногда видеозаписей (главным образом музыкальные видеоклипы и видеозаписи концертов) на носителях разных соответствующих форматов, среди которых виниловые пластинки.

4. организатор гастролей (промоутеры, концертные площадки);

2) УКАЖИТЕ СВОЮ РОЛЬ В ЭТОМ БИЗНЕСЕ

Project Manager (РМ) управляет проектом и взаимодействует с командой, но держится в определенных рамках, обозначенных концепцией проекта, ресурсами и бюджетом.

3) НАПОЛНИТЕ ОСТАЛЬНЫЕ ДОЛЖНОСТИ МЕДНЫМИ ЛИЦАМИ/ПЕРСОНАЖАМИ КНИГ/ЗНАМЕНИТОСТЯМИ, ОБЪЯСНИВ ВЫБОР

4) РАССКАЖИТЕ О ВОЗМОЖНЫХ КОНФЛИКТАХ В ВАШЕЙ "КОМАНДЕ МЕЧТЫ"

Отношения менеджера и группы перед подписанием контракта можно охарактеризовать как борьбу личных интересов.

Менеджер	Музыкант
менеджер следит за коммерческой стороной деятельности своего клиента	музыканты живут с мышлением, что это как-то неправильно / неэтично для художника, чтобы заботиться о том, чтобы зарабатывать больше денег со своего творчества
помогает ему принимать решения	считают, что свое время лучше было бы потратить на написание песни или совершенствование своих музыкальных навыков
даёт советы по вопросам, которые могут повлиять на ход карьеры	Перепады настроения / творческий кризис
организация гастролей	не имеет правильной оценки от целевой аудитории
осуществление коммерческих сделок	Имеет поверхностное мнение о своей музыке
рассмотрение контрактов	Артист должен вдумчиво отнестись к названию своего проекта, не делать глупых ошибок и не усложнять слушателям поиск своего имени.
Волевые качества. Хороший рок-менеджер не должен поддаваться на уговоры своей группы выступать на любых условиях. Хорошим психологом. Хорошо если ваш менеджер видит всех партнеров насквозь и может разруливать внутренние проблемы коллектива. Самым главным фанатом группы. Без веры ничего не выйдет.	Постоянно пытается влезть в деятельность менеджера

Менеджер может помогать музыкантам в направлении их творческого пути, в нахождении музыкального продюсера, в установлении связей со звукозаписывающими компаниями, издательствами, агентами и публикой. В обязанности музыкального менеджера может входить создание репутации группы, формирование базы поклонников, работа с рекламой и редактирование профиля группы в социальных сетях. Музыкальный менеджер может присутствовать во время записи произведений. Он должен уметь стимулировать творческий процесс, но при этом не вмешиваться в отношения группы и музыкального продюсера. Музыкальный менеджер находит звукозаписывающую студию, фотографов и промоутеров. Выпуск альбома на рынок и установление даты релиза также входит в обязанности музыкального менеджера.

 

 

Основные навыки продюсера

Обязательные для продюсера навыки можно разделить на две категории:
1. Коммуникации — умение общаться с клиентом на его языке, а со специалистом на языке профессиональном.
2. Технологии — знание последних трендов и кейсов, написание отчетов и писем.
По словам Максима Кузина, главное для продюсера — устанавливать отношения с клиентом и управлять ими. Продюсер обязательно должен разобраться, что действительно нужно клиенту, чтобы его бизнес работал хорошо.

То, что было обещано, нужно сделать любой ценой. Даже в ущерб маржинальности проекта. Потому что вы с клиентом в одной лодке, у вас партнерские отношения.
Пообещал — сделай, не сделаешь — не обещай!

Также не стоит забывать об эмоциях. Проект работает на цели компании, но и вы, и клиент — люди. Люди работают с людьми. Клиенты ждут эмоций, а не роботов. А это означает, что просто сделать вовремя проект — недостаточно для того, чтобы продолжить отношения с клиентом.

Продюсер должен тонко чувствовать настроение клиента. Когда бренд-менеджер клиента не говорит продюсеру о причинах очередных правок, это говорит о том, что он просто стесняется этих причин. Возможно, ему будет тяжело сказать, что ваш дизайн ему нравится на сто процентов, но руководитель его не одобрил. Не нужно копаться в причинах изменения курса проекта со стороны бренд-менеджера клиента, нужно делать проект.

Ваш диалог может выглядеть примерно так:
Клиент говорит: «Мне не подходит дизайн. Зеленый недостаточно зеленый».
Клиент имеет в виду: «Мне не нравится».
Продюсер говорит: «Этот дизайн отлично попадает в ЦА».
Продюсер имеет в виду: «Мне нравится этот дизайн».
Нужно сказать клиенту: «Хорошо, давайте переделаем. Главное, чтобы Вы были довольны».

Также, чтобы хорошо управлять людьми, продюсер должен уметь управлять собой, своим временем, эмоциями, уметь вдохновлять других и ускорять наступление определенных событий.
При всем этом продюсер должен помнить: «Люди мне ничего не должны».

 

Практика управления удаленной командой

Стоит помнить: ты сам выбираешь способ общения, так как ты нанимаешь людей. Поэтому именно ты как продюсер будешь определять и способ и время собраний по проекту, и общий курс работ.

Обязательно устраивайте короткие утренние собрания по проекту для определения плана работ на день.
Если вы работаете со специалистом на аутсорсе, что часто бывает в digital-проектах, следует заранее договориться с исполнителем о конкретной стоимости и сроках работ. После того как исполнитель уже приступил к работе, предложите ему дополнительный бонус, связанный с kpi (срок/качество), который он получит в случае успеха. Но этот бонус стоит предусмотреть заранее. Если ты договорился с исполнителем о работе за 1 кг конфет, а потом пообещал бонус в размере пачки печенья, то изначально стоило заложить в размер оплаты кило конфет и пачку печенья.

Также, по словам Максима, стоит накапливать статистику в процессе работы с каждым специалистом — это позволяет быстро принимать верные решения о дальнейшем распределении работ и планировании тайминга проекта.

 

Учитывать можно различные параметры:

Время. Например, сотрудник пообещал выполнить работы за 40 часов, а выполнил за 60, в 1,5 раза превысив оцененное время.

Коммуникации. Например, ты пишешь сотруднику в скайп, а затем на почту, и он отвечает только на каждое четвертое, а то и пятое твое сообщение, при этом по необъективным причинам игнорируя твои обращения.

Результат. Например, ты получил макет, и арт-директор внес туда 23 правки. Сотрудник исправил 10 пунктов и выслал макет обратно.

Оценка бюджета. Сотрудник на аутсорсе запросил сначала кило конфет, а затем ещё 200 грамм. То есть фактически всегда стоит закладывать около 20 % на дополнительную оплату работы.