Міждисциплінарні зв’язки навчальної дисципліни

Модуль 1

Тема 1. Концепція організаційної поведінки

1. Організаційна поведінка як академічна дисципліна.

2. Предмет та мета організаційної поведінки.

3. Складові частини організаційної поведінки.

4. Об’єкти організаційної поведінки.

5. Базові теоретичні підходи до організаційної поведінки.

6. Моделі організаційної поведінки.

Навчальні цілі

· Сформулювати уявлення про предмет наукової дисципліни «Організаційна поведінка».

· Закласти фундаментальні основи для розуміння основних теорій дисципліни «Організаційна поведінка».

· Ознайомити із загальною моделлю організаційної поведінки.

· Розкрити сутність методів пізнання організаційної поведінки.

· Описати характеристики та важливість різноманітності як ключа до розуміння взаємодії організації та персоналу.

· Визначити такі змінні, як якість, технологія, глобальна перспектива та етика, крізь які реалізується організаційна поведінка.

Рекомендації до опанування теми

При самостійному вивченні цієї теми треба мати на увазі, що розвиток будь-якої цивілізації неможливий без підкріплення його організаційної бази. Людина не може розвиватись поза соціальним середовищем, з яким ми стикаємось завдяки організації. Кожен з нас залучений до багатьох організаційних зв’язків. Ми живемо в оточенні великої кількості організацій. З народження ми входимо до вже створеного організаційного світу. Більшість з нас, починаючи з дитинства, не можуть уникнути причетності до певних організацій. Ми народжуємося, як правило, в медичній установі, йдемо до школи, вступаємо до молодіжних клубів, релігійних, спортивних, політичних угруповань тощо. Як споживачі, покупці, клієнти — ми використовуємо безліч великих організацій: телебачення, банківські мережі, медичне обслуговування, торгові мережі і таке інше. Як мешканці міст та громадяни держави ми підпорядковані локальному, регіональному, національному урядам. Нарешті, ми маємо роботу та причетні до організації, від якої залежить наше існування. Людина входить до складу організації, віддаючи їй свої здібності, сили, час, отримуючи від неї кошти, статус, повагу, сенс соціального існування. Кожному з нас потрібен довгий час на засвоєння організаційного досвіду, перед тим, як взяти на себе ініціативу у взаємодії зі світом організації.

У сучасної людини на існування в організаціях припадає більша частина її життя, тому ми повинні розвивати наше розуміння того, як організація функціонує зсередини і як ми можемо керувати та впливати на організаційну поведінку. Кожна дія менеджера, супервайзера, виконавця тісно пов’язана з діями інших людей в організації та впливає на функціонування всього організаційного середовища.

У зв’язку з цим належну увагу треба звернути на те, що логіка суспільного розвитку зумовлює дедалі органічніше включення людини до складу організаційних систем. Саме поняття «організація» трактується багатоваріантно залежно від специфіки її діяльності. Ось лише кілька специфічних визначень. Організація — це:

· доведення системи до стану цілісності;

· підпорядкованість складових частин деякому об’єкту;

· зв’язок між складовими частинами та їх функціональне підпорядкування;

· група людей, що працюють разом для досягнення спільної мети.

Механізм взаємодії персоналу в організації настільки складний, що сучасний менеджер потребує теоретичних, науково вивірених даних щодо чинників організаційних процесів. Жодна теорія не в змозі забезпечити ефективність організаційної структури сама по собі, але в поєднанні з практичними діями вона озброює менеджера реальним інструментом керування — теорія та практика є невіддільними. Менеджмент пропонує поєднати ці два підходи в роботі менеджера та вдосконалювати його діяльність, використо­вуючи напрацювання відомих діячів класичного менеджменту.

З погляду менеджменту організація являє собою складну систему взаємодії працівників. Вона складається з низки підсистем: формальної (адміністративні правила, рівні підпорядкування), неформальної (міжособисті стосунки), соціотехнічної (технології, устаткування), соціально-психологічної (неформальні відносини, що ґрунтуються на вільному виборі зв’язків, спільності інтересів, симпатіях). Кожен менеджер на своєму рівні вирішує як звести ці підсистеми до однієї, поєднати їх між собою так, щоб вони не конфліктували та не суперечили одна одній.

Існує багато поглядів на організацію. Так, один з них пояснює її як своєрідну «природничу» систему, що розвивається за об’єктивними законами, здатна до самоналагодження зсередини і до якої не можна застосувати позиції наукового управління. Цей погляд згодом був витиснутий сучаснішим, відповідно до якого людина в організації має своє певне місце і певні можливості, які можна підсилити шляхом застосування наукових методів.

Будь-яка організація з точки зору менеджменту відображає соціальну підпорядкованість виявляється як ієрархічна система. Природа ієрархічної організаційної структури закладена самою сутністю розвитку суспільства. За весь час свого існування людство не знайшло універсальнішого принципу організації, ніж ієрархія. Розглядаючи будь-яку суспільну систему від держави до сім’ї, можна з певною постійністю простежити в них наявність пірамідальних рис. Дійсно, немає простішого способу взаємоузгодження будь-якої масової чи групової дії, ніж призначення відповідального. Пірамідальність організаційної структури виникає внаслідок передавання кожним своєї частки прав угору, що призводить до накопичення влади зі зростанням рівня організації. На особистому рівні це може призводити до конфлікту інтересів, але саме через створення ієрархії на чолі з менеджером організація отримує стабільність, єдність цілі та порядку, а значить, і ефективність. Результат того вартий. Організація складається з окремих людей. Коли вони збираються разом, між ними виникає безліч відносин: розподіл ролей, симпатій, престижу, виділення лідерів. При цьому організація тяжіє до раціональності. Усе різноманіття типів відносин, що виникають у людській сукупності, організація охопити та контролювати не може і це їй не потрібно. Як система раціональна, вона підкреслює та закріплює ті відносини, які їй корисні та працюють на досягнення її цілей. Без стандартизації зв’язків та норм організація існувати не може. Цінною для організації властивістю є безособовість праці, тобто її незалежність від особистих коливань кожного працівника. Безособова, формалізована структура необхідна організації, хоча, безумовно, вона не охоплює весь перелік реальних відносин та засобів поведінки в ній.

Організаційна поведінка людей орієнтована на взірці, які до певної міри є незалежними від індивідуальних особливостей їх носіїв. Їх цілісність створює формальну чи адміністративну систему, необхідну для будь-якої організації. Організація — система однозначна та формалізована, тобто розрахована лише на конкретні завдання, у ній не вміщується вся людська різноманітність. Формалізована система лімітує організаційну поведінку людей рамками службової доцільності. Формалізація додає організації стабільності. Це дуже важливо для організації як системи, тому що рівновага є для неї самостійною цінністю.

Контрольні запитання

1. Які зміни сталися в менеджменті за останні роки, що пов’язані з поведінкою людей в організації?

2. У чому полягає складність проблем, що пов’язані з поведінкою людей?

3. Які чинники впливають на поведінку людей в організації?

4. Що таке організаційна поведінка як академічна дисципліна?

5. Яке визначення поведінки дав К. Левін?

6. Що є предметом організаційної поведінки?

7. Що є об’єктом вивчення організаційної поведінки?

8. Назвіть головну мету вивчення організаційної поведінки.

9. Назвіть усі рівні організаційної поведінки та дайте їх визначення.

10. Які науки зробили свій внесок у організаційну поведінку?

11. Які моделі організаційної поведінки вам відомі?

12. Назвіть складові моделі Мак-Кінсі «7S».

13. Який метод використовується у вивченні організаційної поведінки?

Тема 2. Людина в системі організаційної поведінки

1. Індивідуальні системи в організації.

2. Особистість та детермінанти її поведінки.

3. Сучасні теорії розвитку особистості.

4. Закони, що впливають на поведінку людини в процесі спільної діяльності.

Навчальні цілі

· Розглянути сутність індивідуальних систем в організації як базового об’єкта формування організаційної поведінки.

· З’ясувати основні концепції поведінки індивідів та чинники, які впливають на вибір поведінкової тактики та стратегії індивідів.

· Визначити характерні риси особистості, що пов’язані з організаційною поведінкою.

· Ознайомитися з основними ідеями щодо поведінки індивіда, які розглядаються в теоріях особистості.

Рекомендації до опанування теми

При роботі над темою «Людина в системі організаційної поведінки» рекомендується головну увагу приділити аналізу питання: «Що є детермінантами поведінки людей в організації і як можна використовувати ці знання на практиці?»

Кожна людина — індивідуальність, особистість, яку можна спостерігати, описувати і, зрештою, оцінювати. Розглядаючи ту чи іншу особистість, — виявляючи, наприклад, її характерні риси або якості, — ми характеризуємо структуру особистості.

Особистість — це багатогранне утворення, ті чи інші риси якого істотно впливають на поведінку людини.

Треба мати також на увазі, що окремі індивідууми, які належать до тих чи інших організацій, обов’язково поводять себе інакше порівняно з тим, як це було б за межами організації. Організаційна система сама по собі починає вагомо на них впливати, зміцнює та переорієнтовує тенденції в їх поведінці.

На вибір поведінки індивідуума в тій чи іншій ситуації впливають, по-перше, його навички, знання, характер та особливості особистості в тому вигляді, в якому вони сформовані всім попереднім життєвим досвідом; по-друге, конкретні обставини ситуації, в якій приймається рішення. У більшості випадків перше є вагомішим для визначення поведінки людини, ніж друге.

Пам’ятаючи, що кожна організація — це велика сукупність окремих взаємопов’язаних та взаємодіючих працівників, зрозуміло, яке важливе значення має розуміння поведінки кожної людини та вміння впливати на неї.

Управління роботою підлеглих потребує від менеджера спеціальних знань та навичок, які дають йому можливість ефективно діяти. Вивчення індивідуальних властивостей особистості допомагає зрозуміти загальні тенденції людської поведінки. При цьому слід мати на увазі, що самі люди не завжди добре усвідомлюють власні імпульси та потяги і часом не можуть докладно пояснити причини своєї поведінки.

Розуміння цих аспектів пов’язане зі знайомством та аналізом головних засад теорій особистості, які в тій чи іншій мірі розкривають причини поведінки людей.

Здебільшого людина вступає до організації з набором цінностей, визначеним ставленням до соціальних явищ та діяльності як сформована особистість, яка має власну позицію.

Бачення світу, його сприйняття значною мірою впливає на рівень мотивації і, фактично, на поведінку індивіда, а також на те, чому індивід прагне підвищувати свою кваліфікацію, тобто і на процес навчання.

Життєдіяльність будь-якої організації залежить від її вміння добиватися від своїх членів такої поведінки, яка б відповідала цінностям цієї організації.

Система цінностей являє собою пріоритети індивідуальних цінностей, які значною мірою формують поведінку людини в процесі діяльності в організації та визначають стиль її життя.

Індивідуальні цінності заважають діяльності організації, якщо вони зумовлюють поведінку, яка не збігається з цінностями організації. Адаптація людини до особливостей організації та її ідентифікація з організацією ведуть до формування очікуваної поведінки та її ціннісних передумов (цілей, завдань).

Менеджер повинен з повагою ставитися до індивідуальних цінностей виконавців і допомагати їм формувати позиції відповідно до пріоритетних цінностей організації в цілому.

На поведінку людини в організації впливають такі індивідуальні характеристики особистості, як стать, стан фізичного здоров’я, антропометричні показники, ступінь емоційної врівноваженості, інтроверсія-екстраверсія, домінуючий логічний чи інтуїтивний спосіб мислення, здатність до творчості, минулий досвід, компетенція тощо.

Урахування індивідуальних характеристик працівників надає можливість кожному з них знайти певне місце в процесі виконання роботи, щоб поєднати потенційні можливості індивіда з цілями організації.

Важливу інформацію для розуміння можливостей людини та її спрямованості в діяльності дає аналіз окремих складових структури особистості.

Знання індивідуально-психологічних властивостей особистостей дає розуміння стійкості їх характеру та необхідності пошуку можливостей змінити середовище чи ситуацію, в якій перебуває людина, що створює проблеми своєю поведінкою, змінити стиль спілкування з нею.

Опрацювання цієї теми буде ефективнішим, якщо крім усвідомлення теоретичних положень теми використовувати активні засоби навчання. Зокрема, рекомендується: 1) за допомогою спеціальних тестів виявити власні обмеження та характерні риси, на підставі чого зробити висновки для самовдосконалення; 2) відповісти на наведені питання з теми; 3) виконати завдання для самостійної роботи; 4) перевірити власні знання за допомогою тестів, які наведені в розробці.

Контрольні запитання

1. Які індивідуально-психологічні чинники визначають поведінку людини в організації?

2. Що таке цінності? Як система цінностей впливає на поведінку людини?

3. Як ставлення працівників до організації обумовлює їх поведінку?

4. Назвіть основні підструктури особистості.

5. Дайте визначення темпераменту та характеру людини. Охарактеризуйте взаємозв’язок між ними та їх вплив на поведінку.

6. Що таке інтерналізм та екстерналізм? Яким чином ці риси особистості впливають на організаційну поведінку?

7. Які теорії особистості вам відомі? Як вони пояснюють поведінку людини?

8. Назвіть основні закони поведінки людей та сформулюйте їх сутність.

9. Які типи настанов працівників ви знаєте? Охарактеризуйте вплив настанов на поведінку в організації.

Тема 3. Управління поведінкою індивіда

1. Соціальні ролі в організації та особистісний потенціал працівника.

2. «Я»-концепція та її вплив на поведінку людини в організації. Захисна поведінка.

3. Комбіновані типи особистості та особливості управління ними.

4. Використання трансактного аналізу в управлінні індивідами.

5. Маніпулятивна поведінка та заходи з її обмеження.

6. Психологічні методи впливу на працівників.

Навчальні цілі

· З’ясувати специфіку управління поведінкою окремої людини в організації.

· Розглянути сутність «я»-концепції та визначити її вплив на поведінку людини.

· Ознайомитися з методами визначення типу особистості і моделювання програм індивідуальної поведінки.

· Визначити можливості використання соціально-психологіч­них знань (трансактного аналізу, маніпуляцій, психологічних методів впливу) у процесі управління поведінкою людини в організації.

Рекомендації до опанування теми

Робота над цією темою базується на знанні попередньої теми «Людина в системі організаційної поведінки» та усвідомленні техніки взаємодії індивідів з різних питань. Опанування теми неможливе без розуміння того факту, що управління поведінкою індивіда в організації ґрунтується на вмінні розуміти особливості тієї чи іншої людини та використовувати різні підходи відповідно до цих особливостей.

Тому насамперед рекомендується приділити увагу аналізу тих особистісних характеристик, які впливають на поведінку людини в організації, а також розгляду комбінованих типів особистості, щодо яких передбачається використання різних управлінських підходів.

Кожна людина в організації виконує якусь функцію (соціальну роль). Роль — це стійкий шаблон поведінки, яка відтворюється людьми з однаковим статусом (позицією) у соціальній системі. У ролі віддзеркалюються соціально типові аспекти поведінки.

Але треба мати на увазі, що рольова поведінка особистості звичайно розглядається як функція двох головних змінних: соціальної ролі та «я». З огляду на це можна розглядати рольову поведінку як єдність, взаємопроникнення соціальної ролі та індивідуальності людини, тобто кожну соціальну роль особистість грає індивідуально, залежно від свого характеру, здібностей, темпераменту та ін.

Якість виконання людиною тієї чи іншої ролі залежить від того, наскільки вона розуміє її специфіку та в якій мірі ця роль приймається та засвоюється людиною, тобто інтерналізується.

Інтерналізація працівниками своїх функціональних ролей в організації передбачає передусім розуміння цілей і завдань організації та згоду з ними. Якщо людина розуміє офіційні вимоги власної ролі та готова прийняти її (виконати), то відбувається трансформація офіційних рольових приписів у відповідні внутрішні спонукання, що впливає на формування індивідуального стилю рольової поведінки, яка віддзеркалює важливі особистісні якості працівника.

У зв’язку з цим першочергове значення має роль менеджера у створенні умов для інтерналізації працівником соціальних ролей та здійснення на нього управлінського впливу.

Усвідомлення та використання виявлених характеристик працівників і їх поведінки сприятиме ефективнішому управлінню їх діяльністю та досягненню кращих результатів.

Тип особистості людини впливає на її поведінку, діяльність, стиль спілкування. Виявлення типу особистості набуло сьогодні значного поширення. На практиці використовують різні класифікації. Доцільно знати так звану типологію Майєрс—Бриггс, оскільки ця класифікація має серйозне обґрунтування та довела власну ефективність під час багаторічного використання.

Ще цікавішою є психогеометрична концепція особистості, яку запропонувала С. Деллінгер. Концепція дає можливість не тільки швидко визначити тип особи, а й розробити доцільну стратегію і тактику взаємодії з нею. Хоча кожна людина має сталий тип особистості, її стан змінюється під впливом як внутрішніх психологічних процесів, так і зовнішніх чинників. Психологічна теорія, за допомогою якої можна досить ефективно описати зміну різних станів людської психіки, має назву трансакційний аналіз.

Ефективне управління поведінкою працівників в організації неможливе без розуміння менеджером основ трансактного аналізу та вміння визначити позицію людини. Ці знання та навички уможливлюють безконфліктну взаємодію підлеглих та правильне розуміння ними управлінського впливу.

Треба розуміти, що поведінка кожного індивіда є формою прояву його життєвої позиції. Сутність життєвої позиції формується як взаємодія двох поглядів відносно того, як індивід оцінює себе сам та як він ставиться до оточуючих його людей. Найбажанішою є позиція, що наближається до трансакції «дорослий» — «дорослий», тобто «мені добре — вам добре». Така позиція сприяє формуванню конструктивної взаємодії.

Доцільно виявити та розглянути причини і типи маніпуляцій в організації. Треба пам’ятати, що маніпулятивна поведінка — це один із стилів взаємодії, яким може скористатися не тільки працівник, а й менеджер, якщо вважає за доцільне. Тому є сенс розглянути можливі системи маніпуляцій.

Але усвідомлення матеріалу цієї теми передбачає не лише теоретичне опрацювання наведених питань. Рекомендується одночасно проводити самоаналіз та виконувати завдання, що дають можливість виявити власні проблеми.

Контрольні запитання

1. У чому полягає суть управління поведінкою індивіда в організації?

2. На яких засадах формується позиція індивіда в процесі діяльності?

3. У чому полягає сутність «я»-концепції? Як формується механізм захисної поведінки?

4. Дайте визначення поняттю «соціальна роль». Наведіть приклади соціальних ролей в організації.

5. Що впливає на особистісний потенціал працівника?

6. Що ви знаєте про соціоніку та комбінації типів особистості?

7. Які психогеометричні типи особистості вам відомі? Охарактеризуйте їх.

8. У чому полягає суть маніпулятивної поведінки?

9. Назвіть психологічні методи впливу на працівників.

Тема 4. Мотивація та винагорода

1. Концепції мотивації особистості.

2. Настанови щодо мотивації працівників в організації.

3. Модель мотивації.

4. Теорія біхевіоризму.

5. Змістовні теорії мотивації поведінки індивіда.

6. Процесні теорії мотивації поведінки індивіда.

7. Форми винагородження за виконання робіт в організації.

8. Засоби заохочення працівників.

Навчальні цілі

· З’ясувати основний зміст мотивації особистості.

· Розглянути основні теорії мотивації поведінки людини в організаційній системі.

· Ув’язати сучасні методи винагородження в організації з існуючими теоріями мотивації.

· Показати вплив заохочень та покарань на функціональну поведінку працівника.

Рекомендації до опанування теми

У процесі вивчення особливостей поведінки індивіда в організації важливу роль відіграє мотивація працівників та заохочення до необхідної поведінки. Мотивація визначає, чому в одній організації люди працюють інтенсивніше, ніж в іншій. Мотивація пояснює, чому люди менш здібні та менш талановиті іноді досягають більших результатів. Для того, щоб розуміти та регулювати ці процеси в організації, менеджеру необхідно знати особливості впливу мотивації на поведінку індивідів та методи, за допомогою яких вони можуть підтримувати зразки необхідної поведінки.

При вивченні теми треба звернути увагу на те, що існують різні погляди на мотивацію. Мотивацію визначають як силу, що спонукає до дії. Мотивація — це внутрішня спонука, імпульс або намір, який змушує людину робити що-небудь або діяти в той чи інший спосіб. Різні погляди на мотивацію можна об’єднати таким чином:

Аналіз мотивації, тобто діагностика мотиваційного клімату, має зосередитись на потребах, мотивах та спонуках. Саме ці чинники зумовлюють дії людини та підсилюють впливовість цих дій.

Мотивація орієнтується на процес і стосується вибору поведінки, спрямування зусиль, цілей та винагороди, на яку розраховує індивід.

У дослідженнях мотивації є два головні напрями:

1. Теорія задоволення роботою, яка зосереджується на тому, що стимулює людину до дій.

2. Теорія підкріплення або біхевіоризм.

Найпоширенішими в першому напрямі є такі теорії:

Теорії змісту (зокрема ієрархія потреб А. Маслоу, теорія гігієни Ф. Герцберга та ін.).

Теорії процесу, які концентрують увагу на виборі поведінки, що має привести до бажаного результату. До них належать такі найвідоміші теорії, як теорія очікувань В. Врума та теорія справедливості Дж. Адамса.

Постійні суперечки між прихильниками теорій задоволення роботою та теорій підкріплення точаться навколо грошей: чи є вони мотиватором?

При вивченні теми слід звернути увагу на проблеми винагороди в організації та визначення розбіжностей між мотивацією, стимулюванням та компенсацією.

Оскільки мотивація серед інструментів впливу на результативність та якість праці стоїть на першому місці, сучасним менеджерам необхідно зосередитися на діагностиці мотиваційного клімату та впровадженні змін з метою підвищення мотивації. Практика менеджменту склалась таким чином, що цій проблемі приділяється дуже мало уваги. Більш популярними інструментами є різноманітні програми стимулювання, які базуються на теорії підкріплення. Неправильне використання цих програм часто призводить до погіршення мотиваційного клімату, а не навпаки.

Контрольні запитання

1. Перелічіть складові моделі мотивації поведінки.

2. Які змістовні теорії мотивації людської поведінки вам відомі? У чому полягає їх сутність?

3. Яким чином пояснюють поведінку індивіда процесні теорії мотивації?

4. Яке значення мають позитивні та негативні підсилення для відтворення зразків потрібної організаційної поведінки?

5. Що таке задоволеність роботою та які чинники впливають на її рівень?

6. Класифікуйте внутрішні та зовнішні винагороди, які мотивують ефективне виконання роботи в організації.

7. У чому полягає сутність процесу навчання в системі організаційної поведінки?

8. На яких засадах базується «закон результату»?

9. Які навички має виявити менеджер у процесі консультації підлеглих?

Модуль 2

Тема 5. Організація роботи індивіда. Управління кар’єрою

1. Принципи та методи проектування роботи в організації.

2. Чинники, що впливають на організацію роботи індивіда.

3. Елементи організації роботи індивіда.

4. Мотиваційні характеристики роботи.

5. Управління кар’єрою працівника в організації.

Навчальні цілі

· Ознайомитися з чинниками, які формують організаційний простір виконавця роботи та сприяють розвитку функціональної поведінки індивіда.

· Розглянути стратегії перепроектування роботи з урахуванням якостей особистості.

· Навчитися аналізувати мотиваційний потенціал роботи та проектувати роботу з урахуванням її мотиваційних характеристик.

· Навчитися використовувати інструмент управління за цілями для управління функціональною поведінкою індивіда.

· Навчитися планувати особистий розвиток та кар’єру в організації.

Рекомендації до опанування теми

Для виконання планів та досягнення цілей організації необхідна скоординована робота виконавців, кожен з яких виконував би свій чітко відокремлений набір завдань, що ведуть до досягнення цілей. Плани організації фрагментуються — розподіляються на окремі завдання, а потім групуються за певними ознаками для створення роботи — комплексу завдань, — яка виконується однією людиною.

Проектуванням роботи називається розподіл планів організації або процесів на окремі групи завдань для визначення функціональних обов’язків окремого працівника та забезпечення досягнення цілей організації. Для того, щоб проектування роботи було якісним (правильним), необхідно, щоб воно забезпечувало досягнення таких цілей:

1. Виконання планів організації.

2. Повне охоплення завдань.

3. Відсутність дублювання функцій і завдань.

4. Чіткий розподіл функцій.

Підвищення ефективності роботи шляхом:

· досягнення синергії завдань за допомогою оптимального їх поєднання;

· забезпечення відповідності роботи компетенції виконавця;

· створення оптимальних умов праці;

· забезпечення розуміння працівником своєї ролі;

· підвищення мотивації виконавця до виконання роботи;

· забезпечення безпеки праці.

Від того, чи правильно була спроектована робота, залежить:

· Чи можливе виконання роботи однією людиною.

· Чи буде людина мотивована роботою (див. Мотиваційний потенціал роботи).

· Результативність виконання роботи (чи буде досягнута встановлена мета).

· Ефективність виконання роботи (час, фінансові, матеріальні та інші ресурси, що витрачаються задля досягнення результату).

Чинниками, що забезпечують виконання роботи, є такі елементи її організації:

Цілі (СМАРТ-визначення цілей).

· Зміст роботи (чітке визначення функцій та завдань, які виконує працівник для досягнення цілей).

· Поєднання елементів роботи (відсутність суперечностей між окремими функціями та завданнями, наявність синергічного ефекту).

· Технологія виконання роботи (визначення правил виконання роботи, стандартів виконання та технології їх досягнення).

· Повноваження (надання повноважень, необхідних та достатніх для виконання роботи).

· Взаємодія з іншими виконавцями (визначення тих, кому підзвітний виконавець, хто йому може наказувати або ставити завдання, з ким співпрацює виконавець, хто йому допомагає, хто йому підлеглий, хто є його внутрішніми клієнтами).

· Графік роботи (визначення термінів та послідовності виконуваної роботи).

· Робоче місце (визначення місця, де робота виконуватиметься).

· Фізичні умови, що необхідні для ефективного виконання роботи (забезпечення виконавця необхідним простором, спеціально обладнаним місцем роботи, технічними засобами, що підвищують ефективність роботи та/або необхідні для її виконання; основними та допоміжними матеріалами).

· Інформаційні ресурси (забезпечення інформацією, необхідною для роботи; інформацією про паралельні процеси та інших виконавців; зворотним зв’язком).

· Оптимальний психологічний клімат та корпоративна культура (підтримка клімату та культури, що підвищують ефективність роботи та мотивованість виконавця).

· Мотивація (забезпечення високого мотиваційного потенціалу роботи).

· Винагорода та система стимулювання (забезпечення відповідної винагороди за виконання роботи).

· Контроль виконання (наявність формального чи неформального, зовнішнього чи власного контролю за виконанням роботи, у тому числі наявність системи оцінювання виконання. Причому виконавець повинен мати чітке уявлення про те, що саме та за якими критеріями контролюється).

Усі перелічені елементи організації роботи є чинниками, які формують організаційний простір виконавця роботи та сприяють розвитку функціональної поведінки індивіда. Від змісту роботи залежить також її мотиваційний потенціал, тобто ступінь мотивованості працівника до виконання роботи. Якщо робота забезпечує високий мотиваційний потенціал, працівникові не потрібні зовнішні стимули до роботи. Наприклад, ми граємо у футбол, бадмінтон чи преферанс не тому, що нам за цю гру хтось платить чи дякує, а тому, що така гра сама по собі має високий мотиваційний потенціал. Чим меншим є мотиваційний потенціал, тим важливішим стає стимулювання ззовні.

Мотиваційний потенціал визначається такими характеристиками:

· різноманітність роботи та навичок, знань, умінь, що потрібні для виконання роботи;

· важливість роботи (у сприйнятті виконавця);

· виокремлюваність роботи виконавця;

· автономія прийняття рішень у процесі роботи;

· зворотний зв’язок від роботи — інформованість виконавця про результативність та ефективність своєї роботи.

У випадку, коли робота має низький мотиваційний потенціал або не відповідає встановленим перед її проектуванням цілям, вона може бути перепроектована, що передбачає зміну певних елементів організації роботи або впровадження нових.

Управління кар’єрою працівника в організації є одним з важливих питань дисципліни «Організаційна поведінка», яке певним чином пов’язане з організацією роботи індивіда. Кожен індивід має свої цілі та плани особистого та професійного розвитку. Дуже важливо, щоб ці плани враховувалися при прийнятті будь-яких кадрових рішень, а також важливою є допомога з боку організації у втіленні запланованого плану кар’єри та професійного розвитку.

При вивченні цього розділу необхідно звернути особливу увагу на те, які чинники впливають на зміст елементів організації роботи індивіда, та на що і як, у свою чергу, впливають елементи організації роботи індивіда.

Контрольні запитання

1. Що таке проектування роботи?

2. Які цілі враховуються при проектуванні робіт?

3. Хто має брати участь у проектуванні робіт?

4. Назвіть кілька елементів організації роботи індивіда.

5. Що таке мотиваційний потенціал роботи?

6. Від чого залежить мотиваційний потенціал роботи?

7. Опишіть одну зі стратегій перепроектування роботи.

8. Опишіть вимоги, що ставляться перед цілями при використанні інструментів управління за цілями?

9. Що таке кар’єра?

10. Які етапи кар’єри проходить індивід за життя?

Тема 6. Управління виконанням та оцінювання роботи індивіда

1. Поняття управління виконанням (перфоманс менеджменту). Моделі перфоманс менеджменту.

2. Система перфоманс менеджменту (управління виконанням) та її елементи.

3. Аналіз проблем виконання за допомогою моделі перфоманс менеджменту.

4. Вирішення проблем виконання за допомогою інтервенцій у системи та процедури.

5. Оцінювання роботи індивіда.

Навчальні цілі

· З’ясувати зміст концепції перфоманс менеджменту (управління виконанням) та причини її застосування.

· Охарактеризувати три рівні перфоманс менеджменту та їх взаємозв’язок.

· Визначити чинники кожного рівня перфоманс менеджменту.

· Розкрити елементи системи перфоманс менеджменту та їх взаємозв’язок.

· Розглянути основні проблеми перфоманс менеджменту та їх причини.

· Навчитися аналізувати проблеми існуючої на підприємстві системи перфоманс менеджменту.

· Визначити інтервенції в системи та процедури, що необхідні для вирішення проблем перфоманс менеджменту.

· Розглянути основні принципи та методи оцінювання роботи індивіда.

Рекомендації до опанування теми

У бізнесі не існує головоломок, що мають єдине рішення. У бізнесі існують проблеми, що мають певні варіанти вирішення, залежно від конкретної ситуації, середовища, чинників, що впливають тощо. Тому для успішного управління компанією дуже важливими є системний та ситуаційний підходи, на яких ґрунтується концепція перфоманс менеджменту, або управління результативністю та ефективністю організації. Концепція перфоманс менеджменту розглядає управління персоналом організації як систему, де будь-яка дія має певний вплив, що певним чином відображується на різних рівнях організації та є взаємопов’язаною з іншими діями. Крім того, перфоманс менеджмент визначає чинники, що впливають на результативність та ефективність компанії, а отже, ураховує ситуаційний підхід до прийняття рішень.

Основним завданням керівництва компанії є визначення, розвиток та підтримка ключових чинників успіху для забезпечення та підвищення результативності та ефективності бізнесу.

Перфоманс (англ. performance — виконання, діяльність, результативність) — це діяльність, зорієнтована на досягнення специфічних (чітко визначених), вимірюваних, таких, що можна досягти та визначених у часі цілей. Водночас, перфоманс означає результативність — досягнення специфічних фінансових, маркетингових та інших цілей. Під перфомансом у системі перфоманс менеджменту будемо розуміти результативність (досягнення поставлених цілей) та ефективність (оптимальна, з мінімальними витратами людських, матеріальних, фінансових та інших ресурсів, діяльність, що спрямована на досягнення цілей). З метою спрощення термінології будемо використовувати терміни «результативність та ефективність» і «виконання» як синоніми поняття «перфоманс».

Під перфоманс менеджментом будемо розуміти управління результативністю та ефективністю на різних рівнях організації. Під оцінюванням виконання будемо розуміти оцінювання результативності та ефективності роботи (компанії, підрозділу, працівника).

Перфоманс менеджмент розглядається на трьох основних рівнях:

1. Індивідуальному рівні, або рівні виконання окремого працівника.

2. Груповому рівні/рівні підрозділу, або рівні виконання групи людей, що являють собою уособлену частину організації, мають спільні цілі та співпрацюють разом.

3. Організаційному рівні, або рівні компанії загалом.

На індивідуальному рівні перфоманс може визначатись як досягнення чи недосягнення певних цілей, поставлених перед індивідом, у результаті витрат певних ресурсів (часу, матеріалів, інформації тощо).

На індивідуальному рівні перфоманс залежить від таких чинників:

П = (Р × З × М)ур

Перфоманс = (Розуміння ролі × Здатність виконати роль × Мотивація) умови роботи

Стрілки від виконання до кожного чинника являють собою зворотний зв’язок — інформацію про результативність та ефективність роботи, що необхідна для прийняття рішення про зміну та розвиток чинників.

Для того, щоб ефективно і результативно працювати, працівник повинен чітко розуміти, що від нього очікують та чому — знати та розуміти цілі. Працівник (виконавець) має бути здатним виконати те, що від нього очікують (повинен мати необхідні для цього знання, навички, уміння, фізичні та розумові здібності, повноваження) та хотіти це виконати, тобто бути мотивованим. Умови роботи (робоче місце, обладнання, інформація, час) необхідні для того, щоб забезпечити ефективність роботи працівника та посилити його можливості.

Забезпечити, щоб працівник «чітко розумів цілі», «був здатний», «хотів» та мав необхідні «умови роботи», можна за допомогою перелічених нижче систем, процедур, чинників.

Додаткові чинники, що впливають на перфоманс на індивідуальному рівні:

· особисті якості та риси працівника;

· організація роботи індивіда.

Важливе значення для забезпечення перфомансу на індивідуальному рівні мають чинники групового рівня/рівня підрозділу:

· лідерські та менеджерські здібності та навички керівника групи/підрозділу (у тому числі здатність поставити СМАРТ-цілі перед виконавцем, правильно делегувати завдання, керувати, контролювати тощо);

· розподіл ролей/цілей у групі чи підрозділі;

· розподіл повноважень у групі чи підрозділі;

· мотиваційний клімат у групі.

Також важливими є чинники організаційного рівня:

Цілі та стратегія організації, які за допомогою «дерева цілей» будуть розподілені та доведені до підрозділів та виконавців.

Організаційна структура (або розподіл роботи, повноважень, ресурсів тощо в організації), що опосередковано визначає ролі на індивідуальному рівні; наявність повноважень у виконавців; забезпеченість ресурсами та інші обмеження, що обумовлюють умови роботи; а також визначає взаємодію між підрозділами організації, тобто впливає на груповий рівень перфомансу.

Системи та процедури, що діють в організації. У першу чергу — це системи: відбору персоналу (визначає чи має працівник здібності, необхідні для виконання роботи), винагородження та стимулювання (визначає мотивованість працівника до досягнення певних поставлених перед ним цілей), контролю та оцінювання виконання (визначає наявність зворотного зв’яз­ку для виконавця), навчання (визначає разом з іншими підсистемами можливості виконавця), управління інформацією (визначає наявність та доступність інформаційних ресурсів як умов роботи) та інші системи, що впливають на чинники індивідуального рівня.

Кількісний та якісний склад персоналу — знання, навички, уміння, фізична та розумова здатність працівників виконувати певні завдання для досягнення цілей організації.

Спільні цінності, що визначають організаційну культуру і коригують розуміння ролі та мотивацію індивіда.

Стиль менеджменту, що визначає серед іншого лідерську та менеджерську практику на груповому рівні.

Фактично, перелічені чинники організаційного рівня використовують модель «7S» Мак-Кінсі.

Зазначені чинники трьох рівнів перфомансу і є елементами системи перфоманс менеджменту. Для аналізу та вирішення проблем перфомансу необхідно визначати виконавця, конкретну проблему виконання та аналізувати її, починаючи з індивідуального рівня. Аналіз індивідуального рівня перфомансу допоможе визначити причини проблеми на груповому або організаційному рівні.

Вирішувати проблеми перфомансу можливо лише комплексно, тобто з урахуванням усіх причин, що призвели до проблеми, а отже, певних комплексних змін, що стосуються кількох елементів системи перфоманс менеджменту одночасно, а не лише одного елемента.

Виходячи з описаних вище принципів перфоманс менеджменту, можна визначити основні принципи та методи оцінювання роботи індивіда як елемента системи перфоманс менеджменту (performance appraisal).

Оцінювання виконання є підсистемою системи управління результативністю та ефективністю. Система оцінювання виконання спрямована на досягнення таких цілей, важливих для компанії:

1. Виконавець (кожен працівник компанії) повинен мати зворотний зв’язок — інформацію про те, яких результатів він досягає і що він робить добре, а що не дуже добре.

2. Для професійного розвитку виконавцю важливо знати, що в його поведінці має бути змінено, а отже, які знання та навички мають бути опановані.

3. Система компенсації та винагородження (стимулювання) має бути ув’язана з результативністю та ефективністю роботи кожного працівника для того, щоб працівник був мотивований підтримувати і підвищувати результативність та ефективність своєї роботи.

4. Обмін інформацією про результативність та ефективність необхідний для того, щоб можна було визначити, які зміни необхідні в умовах роботи.

За допомогою чого можна досягти бажаного?

Формальна система атестації, в тому вигляді, в якому вона діє на більшості українських підприємств, не спрямована на досягнення перелічених вище цілей. Їх можна досягти за допомогою підсистем 360-градусного зворотного зв’язку, вимірювання показників результативності й ефективності та перфоманс консалтингу.

Цілі, що пов’язані з розумінням ролі, можуть досягатися за допомогою зворотного зв’язку від усіх прямих та непрямих клієнтів /стейкхолдерів та за допомогою правильного вимірювання показників результативності та ефективності роботи.

Цілі розвитку (у т. ч. розвитку здатності) можуть досягатися за допомогою зворотного зв’язку, вимірювання показників результативності й ефективності та перфоманс консалтингу.

Цілі, що пов’язані з мотивацією працівників (у т. ч. ті, що пов’язані із системами компенсації та стимулювання) можуть досягатися за допомогою системи вимірювання показників результативності та ефективності.

Таким чином, можна зробити висновок, що формальна системи атестації має бути замінена системою оцінювання виконання, що включає підсистеми зворотного зв’язку, вимірювання показників результативності й ефективності та перфоманс консалтингу.

При вивченні теми зверніть особливу увагу на термінологію, оскільки вона є новою для України. Відшукайте синоніми термінів теми в українській та російській мовах. Дуже важливим для опанування теми є також вивчення досвіду вітчизняних підприємств. Це допоможе краще зрозуміти проблеми практичного застосування концепції та системи перфоманс менеджменту в Україні. Спробуйте знайти приклади успішного та неуспішного вирішення проблем у роботі з персоналом підприємства для того, щоб побачити практичну роль чинників перфоманс менеджменту в досягненні успіху в бізнесі.

Контрольні запитання

1. Що таке перфоманс?

2. Що таке перфоманс менеджмент та чим він відрізняється від традиційного підходу до менеджменту та управління персоналом?

3. Назвіть рівні перфоманс менеджменту та охарактеризуйте їх взаємозв’язок.

4. Опишіть чинники, що впливають на перфоманс на рівні організації.

5. Які чинники впливають на перфоманс на рівні підрозділу/команди?

6. Назвіть чинники, що впливають на перфоманс на індивідуальному рівні.

7. Опишіть елементи системи перфоманс менеджменту та їх взаємозв’язок.

8. Наведіть приклад проблеми перфомансу та поясніть її причини.

9. Поясніть, які інтервенції в системи та процедури можуть бути необхідні для вирішення проблем перфоманс менеджменту.

10. Для чого використовується оцінювання виконання (атестація)?

Тема 7. Природа та типи груп в організації

1. Причини та умови формування груп в організації.

2. Типи груп.

3. Організація ефективної діяльності груп.

Навчальні цілі

· З’ясувати головні причини, що спонукають людей об’єд­нуватись у групи, та визначити, які умови для цього необхідні.

· Охарактеризувати головні типи груп, що функціонують в організаціях.

· Визначити шляхи налагодження ефективної організації діяльності груп.

Рекомендації до опанування теми

При опрацюванні теми «Природа та типи груп в організаціях» рекомендується зосередити увагу на аналізі причин формування груп, їх типології та призначенні в організації і відповідно детермінантах ефективності функціонування.

Група — це дві особи або більше, які взаємодіють одна з одною таким чином, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під впливом інших осіб. Характерними рисами групи є те, що її члени: 1) взаємодіють між собою; 2) працюють над досягненням спільної мети; 3) знають один одного; 4) усвідомлюють, що вони — група.

Аналізуючи групи, насамперед варто зрозуміти природу соціальної взаємодії, яка змушує людей об’єднуватися в групи. При глибокому вивченні цього питання необхідно мати на увазі психологічні чинники, на основі яких встановлюються зв’язки між людьми.

Так, інструментальні групи утворюються для виконання визначеного завдання, яке важко або неможливо виконати одній людині, експресивні ж мають на меті задовольнити прагнення членів групи до соціального схвалення, поваги та довіри і створюються стихійно при порівняно невеликому впливі ззовні. Однак чітко вираженої різниці між ними немає: інструментальні часто виконують експресивні функції і навпаки.

Слід також пам’ятати, що люди об’єднуються в групи не тільки для спільної діяльності і задоволення соціальних потреб, а й для послаблення неприємних почуттів, хоча і не всі негативні емоції сприяють утворенню груп.

Організація в цілому зможе ефективно виконувати свої глобальні завдання тільки за умови, що завдання кожного із структурних підрозділів визначені таким чином, щоб забезпечити діяльність один одного. Крім того, група впливає на поведінку окремої особистості. Таким чином, чим краще розуміє керівник, що являє собою група і чинники її ефективності, і чим краще він володіє мистецтвом ефективного управління групою, тим імовірніше, що він зможе підвищити продуктивність праці цього підрозділу і організації загалом.

Керівництво, проводячи розподіл праці по горизонталі (підрозділи) і по вертикалі (рівні управління), створює формальні групи — комітети, керівні та робочі групи, найголовнішою організаційною функцією яких є виконання конкретних завдань і досягнення чітко визначених цілей. Але як тільки виникає формальна організація, вона стає соціальним середовищем, де люди взаємодіють не тільки за розпорядженням керівництва і для виконання організаційних завдань. Із соціальних взаємовідносин виникає багато товариських груп, які всі разом становлять неформальну організацію — спонтанно утворену групу людей, які вступають у регулярні взаємовідносини для досягнення певної мети.

Головна різниця між формальною та неформальною організаціями полягає в тому, що перша створюється відповідно до заздалегідь продуманого плану, а друга — скоріше є спонтанною реакцією на незадоволені соціальні потреби. Крім того, якщо зазвичай люди знають чому вони вступають до формальних організацій (щоб здійснити цілі організації, отримати винагороду або престиж належності до цієї організації), то причин вступу до неформальних груп вони часто не усвідомлюють (почуття належності, взаємодопомоги, взаємозахисту, тісне спілкування і зацікавленість).

Ефективність групової діяльності можна розглядати через призму формальних та змістовних характеристик групи. Формальні описують структуру, засоби організації спільної діяльності і спілкування людей, що безпосередньо відбивають взаємовідносини в цій групі, її психологію (розмір групи, її композиція, канали комунікацій, особливості групового завдання, пов’язані з розподілом обов’язків між членами групи); змістовні — описують міжособистісні відносини, норми, ціннісні орієнтації, ролі, статуси, внутрішні настанови, лідерство.

Питання про те, яким характеристикам віддати перевагу при підвищенні ефективності діяльності групи — формальним або змістовним, — досить складне. Психологічні стани людей безпосередньо впливають на роботу групи, проте змінювати їх дуже важко, і до того ж вони залежать від формальних характеристик групи, наприклад від її композиції. Формальними аспектами групової роботи управляти легше, але вони лише опосередковано впливають на групову діяльність — через психологію людей, що входять до складу групи. Отже, серед іншого важливо знайти відповідь і на питання про взаємозалежність формальних і змістовних характеристик групи.

З’ясовуючи, наскільки діяльність групи відповідає поставленим до неї вимогам, у кожному конкретному випадку необхідно чітко розрізняти два різні рівні такої відповідності: правовий (нормативний) — відповідність групи, результатів її роботи обов’язковим вимогам, що ставляться перед нею; і моральний (наднормативний) — відповідність соціальним очікуванням, вираженим у формі моральних суджень і суспільних ідеалів.

Успіх роботи групи залежить і від форми організації її діяльності: колективно-кооперативної, організованої на засадах тісної взаємодії і взаємозалежності учасників групи в роботі; індивідуальної, що базується на самостійній роботі кожного; скоординованої, при якій кожний працює самостійно, але співвідносить процес і результати своєї роботи з діяльністю інших учасників групи.

Вибір тієї або іншої форми організації спільної праці визначається в основному двома чинниками: завданням, що стоїть перед групою, і рівнем її соціально-психологічної зрілості. Здебільшого, за винятком деяких видів складних індивідуальних творчих робіт, перевага віддається колективно-кооперативній формі організації спільної діяльності. Вона має потенційно максимальний нададитивний ефект, що найкраще мобілізує інтелектуальні, емоційні та фізичні ресурси членів групи, поліпшує можливості сприйняття, переробки ними інформації і прийняття оптимальних рішень. Ця ж форма організації роботи краще інших запобігає можливості появи помилкових рішень. При складній творчій роботі перевага віддається індивідуальній і скоординованій формам організації спільної діяльності, які епізо­дично сполучаються з колективно-кооперативною формою організації праці (наприклад, при використанні в груповій роботі техніки «мозкового штурму»).

У підвищенні успішності групової діяльності значну роль відіграють групові дискусії, в яких повинні брати участь усі члени групи. Метод групової дискусії особливо корисний під час обговорення питань, з яких немає і не може бути єдино правильної точки зору. Мета колективного обговорення таких питань полягає не в тому, щоб неодмінно їх вирішити, а в тому, щоб усвідомити суть питання і його можливі шляхи вирішення, оцінити і зважити їх. У дискусіях члени групи вчаться ефективній особистій і діловій взаємодії, починають краще розуміти один одного, точніше формулювати свої думки.

Робота в дискусійній групі має будуватися на засадах взаємної довіри, відкритості, проводитися в атмосфері доброзичливості, при якій навіть найекстравагантніші думки не відкидаються, не викликають негативної реакції. Психологічно пра­вильна організація групової дискусії містить кілька послідовних етапів роботи: 1) формулювання й уточнення суті обговорюваного питання; 2) висловлення альтернативних ідей про шляхи і засоби вирішення поставленого питання; 3) обговорення переваг і недоліків кожної з пропозицій, які надійшли на попередньому етапі дискусії; 4) зважування всіх «за» і «проти» запропонованих варіантів рішення; 5) на основі найкращої з обраних пропозицій розробляються програма і план подальших дій.

Для того, щоб дискусія проходила успішно, варто звернути особливу увагу на добір і підготування головуючого, роль якого потребує спеціальних умінь і навичок. Важливим заключним моментом організації і проведення групового обговорення проблем, підвищення ефективності групової дискусії є оцінювання її результатів самими учасниками.

Самостійне вивчення цієї теми портребує активного використання власного практичного досвіду. Зокрема, рекомендується проаналізувати природу формування груп, до яких ви особисто маєте безпосереднє відношення, до теоретичного матеріалу з цієї тематики підбирати власні практичні приклади. Для глибшого засвоєння цієї теми пропонується ознайомитися з літературою з інших дисциплін (психології та соціології), яка висвітлює питання природи формування груп в орга­нізаціях.

Контрольні запитання

1. Що являє собою група?

2. Назвіть причини й умови формування груп в організації.

3. Які існують види груп?

4. Чим відрізняється формальна група від неформальної?

5. Що спонукає людей об’єднуватись у неформальні групи?

6. Чи є формальні групи для менеджера важливішими, ніж неформальні? Поясність чому.

7. У чому полягає користь команд для організації? З якою метою в організації створюються комітети?

8. Який існує взаємозв’язок між формальними групами, неформальними групами та ефективністю їх роботи?

9. Як впливає композиція групи на ефективність її роботи?

10. Які критерії формування груп ви знаєте?

Тема 8. Групова динаміка (влада, вплив, лідерство) і розвиток груп в організації

1. Формування і розвиток груп в організації.

2. Максимізація ефективності роботи груп. Взаємодія членів групи через роль, статус, норми.

3. Формування команди як вища стадія групового розвитку.

4. Міжособистісні стосунки в групах та колективах. Аналітичні методи визначення груп в організації.

5. Основні процеси групової динаміки: влада, вплив, лідерство.

Навчальні цілі

· З’ясувати логіку формування та розвитку груп в організації та охарактеризувати шляхи максимізації ефективності роботи груп.

· Проаналізувати цілі створення та шляхи вдосконалення роботи команд і комітетів, методи проведення аналізу внутрішньогрупових взаємовідносин.

· Розкрити сутність понять «влада», «повноваження», «відповідальність», «вплив», «лідерство».

Рекомендації до опанування теми

При самостійному вивченні цієї теми слід керуватися вузловими питаннями та навчальними цілями, наведеними відповідно в підрозділах 8А та 8Б. Питання цієї теми досить широко висвітлені як у вітчизняній, так і зарубіжній літературі, достатньо повний перелік якої наведений у підрозділі 8Ж.

Хоча більшість авторів сходиться на думці, що на ефективність діяльності групи впливають згуртованість групи, її розмір, групові норми та статус членів групи, однак, певними дослідженнями (М. Белбіна) було виявлено, що в процесі групової діяльності існує тільки 8 ролей, які можуть грати члени команди і можливість висунення людей на ці ролі прямо співвідноситься з їх соціотипом. Тому слід брати до уваги і чинник оптимальності психологічної структури групи («рольового набору»), докладніше про який можна прочитати в публікаціях журналу «Персонал».

Виходячи з того, що з перелічених чинників чи не найважливіше значення має згуртованість (сума міжособистісної взаємодії між членами групи та їх бажання залишатися в групі), то варто звернути особливу увагу на вивчення чинників, які впливають на ступінь згуртованості групи та типів згуртованості. У підручнику Е. Г. Молла зазначається, що групи будуть згуртованішими, якщо вони матимуть високий рівень взаємодії, а окремі її члени підтримуватимуть загальні цілі всієї групи і матимуть схожі погляди і загальні цінності. Водночас слід пам’ятати і про негативні сторони згуртованості: коли об’єднані зусилля групи при виконанні завдання достатньою мірою не стимулюються (завдання настільки непривабливе, що група згуртовується з метою ухилення від його виконання); коли групова згуртованість може призвести до зниження ефективності у престижних групах.

Оскільки для аналізу поведінки людей в групі та стану їх взаємодії надзвичайно важливе значення мають роль, статус, групова норма, то доречно розглянути їх докладніше.

Розглядаючи питання функціонування комітетів та команд, слід вивчити наведені в літературі практичні шляхи вдосконалення роботи як команд, так і комітетів, а також проаналізувати за запропонованими показниками діяльність команд чи комітетів, в яких ви особисто берете участь, і, можливо, доповнити їх власним досвідом.

У цьому зв’язку доречно дати чітке визначення понять «комітет», «команда» (група, яка використовується в організаціях, щоб досягти більшої організаційної гнучкості та контролювати швидке зростання), «автономна робоча група» (самостійно розподіляє завдання й операції між членами групи, визначаючи свій (групи) робочий ритм), з’ясувати мету їх створення та завдання, які вони вирішують, можливі недоліки їх роботи. Це дасть змогу краще зрозу­міти взагалі сутність та значення командної роботи для організації.

З огляду на те, що найбільшу загрозу для продуктивної роботи будь-якої команди (комітету) становить явище «групового мислення», боротися з ним повинен уміти кожен менеджер. Тому ми пропонуємо проаналізувати симптоми цього явища, з власного досвіду навести приклади «групового мислення» і виробити можливі, на вашу думку, шляхи його подолання. Для кращого вивчення цього питання можна звертатися до праці А. дю Бріна.

Особлива увага під час вивчення групової динаміки приділяється взаємовідносинам, які поділяються на офіційні та неофіційні, відносини керівника і підлеглих (лідерства). Міжособистісні відносини в групі можна розглядати в статиці, у тому вигляді, в якому вони сформувались на певний момент (аналізувати особливості існуючої системи відносин), і в динаміці, тобто в процесі розвитку (закони їх перетворення і розвитку).

Для статичного аналізу можна використовувати методику соціометричного аналізу, яка дає змогу досліджувати особистісні, емоційні відносини, а також виявити лідера в групі або колективі, оцінити їх згуртованість. Отримані від членів групи відповіді перено­сять на спеціальну матрицю, за якою визначається, хто з членів групи є лідером, з ким люди уникають спілкування і т.п. Графічно схему взаємовідносин подають у вигляді соціограми. Досить популярно і змістовно суть цієї методики викладено в підручнику С. Кірто.

Ключовим питанням динамічного аналізу є вивчення законів змін відносин у групі. Так, на вихідному етапі групового розвитку відносини в групі — відносно байдужі, згодом вони можуть ставати конфліктними, а при сприятливих умовах перетворюватися на колективні, але все це — за порівняно короткий час, протягом якого індивіди, що складають групу, не можуть змінитись як особистості.

При цьому аналізі слід виходити з того, що міжособистісні відносини членів групи-тріади — бувають трьох типів: позитивні, негативні та неоднакові. Різноманітні сполучення цих типів відносин породжують різні варіанти взаємовідносин у групі-тріаді: (А) — гармонійні — між трьома різними парами, на які може бути поділена група-тріада, встановлюються або тільки позитивні, або тільки негативні взаємовідносини; (Б) — суперечливі — в якій-небудь одній парі всередині групи один з її членів ставиться до іншого позитивно, а той до нього — негативно.

Взаємовідносини в групах-тріадах можуть бути і конфліктними, якщо в групі неможливо виділити жодної пари, між членами якої були б позитивні особисті взаємовідносини. Виходячи з цього, така група як соціально-психологічна сукупність людей взагалі не може існувати. Серед конфліктних стосунків можна, у свою чергу, виділити два можливих варіанти. Перший — це частково-конфліктні взаємовідносини, при яких між одними парами індивідів склалися конфліктні відносини, а між іншими — неоднакові. Другий варіант — конфліктні взаємовідносини існують між усіма можливими парами, на які може бути поділена ця група. Цей тип стосунків називається «повноконфліктним».

Після вивчення особливостей організації та діяльності окре­мих груп, доцільно перейти до аналізу кооперації між командами, тому що координація взаємодій груп, що складають організацію, є одним з основних обов’язків керівництва компанії. Така діяльність відносно як окремих команд, так і їх об’єднань дістала назву «командна побудова», у рамках якої члени груп періодично аналізують організацію сумісної праці, недоліки, що потрібно усунути, розроблюють нові напрями кооперації.

Ключовими для засвоєння другого питання теми є поняття «влада», «повноваження», «відповідальність», «вплив» та «лідерство».

Владу (англ. authority) з погляду науки управління доцільно розглядати, як можливість менеджера (або групи менеджерів) розпоряджатися ресурсами, впливати на дії та поведінку людей з допомогою певних засобів — волі, авторитету, права, насильства. А в ширшому розумінні — як форму соціальних відносин, яка виявляється в здатності впливати на характер і напрям діяльності людей за допомогою економічних, ідеологічних і соціально-правових механізмів, а також використання традицій, звичаїв, обрядів тощо.

Необхідно розрізняти поняття «влада» (authority) і «сила» (ро­wer): перша — задається метою і вбудовується в структуру організації, вона є законною і називається «правом останнього слова», друга — не завжди законна, оскільки вона спирається не на право, а на спроможність змушувати події відбуватися за заданим сценарієм. Сила співіснує з владою, якщо є остання, і залежить від тих самих чинників, проте вона здійснюється через контроль над ресурсами, грошима, інформацією та знаннями і має примусовий характер. В американських підручниках владу і силу розглядають у вигляді відрізка прямої від –100 до +100, тобто від незаконного використання сили до законного застосування влади.

Безпосередньо пов’язана з поняттям влади відповідальність (англ. responsibility), роль якої в сучасному менеджменті велика, оскільки постійно зростає вартість використовуваних у виробництві ресурсів і збільшується сума витрат у разі прийняття безвідповідальних, непродуманих рішень, пов’язаних із використанням матеріальних, фінансових ресурсів і робочої сили.

Відповідальність можна розглядати у двох аспектах: як відповідальність за минуле (ретроспективний аспект) і відповідальність за майбутню поведінку людей (перспективний аспект). У першому випадку відповідальність має організаційно-правове регламентування, у другому — в її основі лежать внутрішні регулятори поведінки людини, самоконтроль, почуття обов’язку тощо. Слід також пам’ятати,