Основные причины конфликтов

Причины конфликтных ситуаций классифицируются в менедж­менте на внешние, внутренние, функциональные, вытекающие из неправильной критики во время споров и дискуссий, и как последст­вия ошибок менеджера в межличностном общении.

Внешние причины имеют источник за пределами системы, в кото­рую включены участники конфликта. К основным из них относятся:

• недостатки социально-экономического и бытового характера, например, негативные эмоции, вызываемые плохой работой транс­порта, массового питания и др.;

• сбои в организации технологического процесса (нечеткие ука­зания руководителя, неритмичность получения информации и т.п.);

• ослабление контроля исполнения (за одно и тоже нарушение работника в первый раз прощают, а во второй, неожиданно для него, наказывают);

• новости дня (всевозможные споры и эмоциональная форма их развития);

• плохая организация выдачи заработной платы и др.

Внутренние причины конфликтов вытекают из особенностей меж­личностных отношений их участников:

• внутригрупповая несовместимость в виде антипатии, отчуж­денности и т.п.;

• ослабление взаимного контроля внутри группы, когда невы­полнение тех или иных функций вначале не замечается, что приво­дит к их повторению, потом следует эмоциональный взрыв возмуще­ния, который обычно перерастает в конфликт;

• личные особенности членов группы, например привычка од­ного из них постоянно использовать чеснок как средство профилак­тики от гриппа.

Функциональные причины неизбежно имеют место в любой орга­низации, так как они связаны с разным подходом к решению задач управления. Их основные виды:

• распределение ограниченных ресурсов, когда всем дать нельзя и надо выбрать одного получателя;

• взаимозависимость задач, т.е. наличие последовательности операций, которую нельзя нарушить (всегда, например, можно обви­нить в плохом качестве продукции поставщиков сырья, оборудова­ния и др.);

• различие в целях деятельности формальных групп (отдел мар­кетинга заинтересован в росте запасов для обеспечения бесперебой­ности продажи, а финансовой отдел — в их сокращении для ускоре­ния оборота капитала);

• различие в ценностных ориентациях (наемный персонал заин­тересован в сокращении дивидендов и увеличении заработной платы, а акционеры, как правило, — наоборот);

• неудовлетворительные коммуникации, которые приводят к ис­кажению или потере информации, следствием чего является непра­вильное понимание сложившейся ситуации.

Причины, вытекающие из неправильной критики, связаны с непра­вильным поведением участников споров и дискуссий. К ним относятся:

• излишняя эмоциональность выступления в целях усиления конструктивности предложений, что часто вызывает у людей бессоз­нательное сопротивление даже во вред себе;

• критика оппонента с целью показать свою эрудицию;

• критика с целью под благовидным предлогом свести личные счеты с оппонентом;

• критические выступления не с конструктивной целью, а для повышения или сохранения своего статуса в рабочей группе;

• критика оппонентов для перестраховки (работник располагает информацией о негативном отношении руководителя к предмету дискуссии и первым, неожиданно для всех, начинает выступать с критическими замечаниями);

• агрессивная дискредитация оппонента в целях упреждения его критики в свой адрес;

• критика в ответ на критику вместо аргументированного обос­нования своей точки зрения;

критика с целью эмоциональной разрядки.

Основными причинами конфликта вытекающими из ошибок ме­неджера в межличностном общении, являются:

• резонерство, когда менеджер не знает, как решить проблему, и выходит из положения с помощью звучных фраз морализирования (... мы должны отдать все силы для решения этого вопроса... и т.п.);

• повышенный уровень притязаний менеджера, т.е. не обладая должными способностями и знаниями, он пользуется низким уваже­нием персонала и компенсирует это в форме принудительных знаков внимания, например, требует вставать при его появлении и др.;

• скептицизм как нежелание менеджера принимать чужие идеи или превосходство в каких-либо профессиональных аспектах дея­тельности;

• заострение внимания на мелочах, т.е. менеджер не понимает причину плохой работы и вместо четких указаний упорно требует устранить какое-либо несущественное явление, например, запрещает приходить на работу в джинсах и т.п.;

• отказ от серьезной аргументации, когда руководитель не может дать прямой ответ на поставленный вопрос, и завуалировано обма­нывает персонал (... все будет хорошо...;... поживем, увидим... и т.п.);

• натиск — излишне сильный эмоциональный нажим менеджера на персонал, который вызывает либо подобный эмоциональный от­вет, или апатию по типу гипермотивации;

• псевдоаргументация, когда менеджер свои доводы не доказы­вает, а чужие бездоказательно отменяет (... все это глупости, делайте, как я сказал... и т.п.);

• ригидность в области принятия решений, что раздражает ква­лифицированных работников;

• переадресовка энергии, т.е. менеджер с большим энтузиазмом решает второстепенные проблемы, а вопросы, волнующие персонал, откладывает;

• самооправдание как предвзятый поиск причин, оправдываю­щих свои ошибки, вместо их признания;

• раздражительность в форме постоянного применения психоло­гической разрядки на конкретном лице (формирование «козла отпу­щения»);

• проекция — приписывание другим лицам своих негативных черт и борьба за их искоренение (руководитель-взяточник пытается

бороться с этим явлением в среде честных подчиненных);

· уход от реальности, когда менеджер, понимая свою некомпе­тентность, пытается переложить решение на персонал (... попробуйте сами без меня хотя бы что-то сделать...).

Практический менеджер должен четко знать все причины кон­фликтных ситуаций и стараться избегать их проявлений в своей дея­тельности.