Модель конкурентного анализа М. Портера

В модели конкурентного анализа М. Портера представлены внешние для органи­зации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции (см. рис. 4.3).

• Угроза со стороны новичков рынка. Отрасль напоминает клуб, право на уча­
стие в котором предполагает преодоление «входных барьеров» — таких, как
обусловленная ростом масштаба деятельности экономия, требования к ос­
новному капиталу и лояльное отношение клиентов к известным торговым
маркам. Высокие барьеры стимулируют создание уютного клуба с друже­
ственной конкуренцией; низкие — приводят к формированию высококон­
курентной группы, в которой вам при случае немедленно «отдавят ногу».

• Рыночная власть поставщиков фирмы. Поскольку поставщики стремятся
получить за свои товары наивысшие цены, между фирмами и их постав­
щиками обычно разворачивается острая борьба. Преимущество получает та
сторона, которая имеет больше возможностей выбора, а также несет мень­
шие издержки в момент разрыва отношений (компания, которая поставля-

О

Ш ГО О) £»

Школа позиционирования;' 89

ет продукцию большому числу покупателей, или фирма, производящая уникальные, не имеющие заменителей, товары).

• Рыночная сила клиентов фирмы. Покупатели товаров компании стремятся
к уменьшению цен на ее продукцию и повышению ее качества. Способность
клиентов воздействовать на поставщика зависит от объемов закупок, ин­
формированности о ценах и качестве необходимых товаров, желания экспе­
риментировать с альтернативными вариантами и т. д.

• Угроза товаров-заменителей. Есть старая поговорка: «Незаменимых нет».
Конкуренция во многом зависит от того, в какой мере товары одной отрас­
ли могут быть заменены альтернативной продукцией. Почтовые услуги
конкурируют с курьерскими услугами, которые в свою очередь сопернича­
ют с факсимильной связью, которая борется с электронной почтой и т. д.
Инновации в одной отрасли могут привести к негативным последствиям
для смежных.

• Интенсивность соперничества между конкурирующими фирмами. Все выше
перечисленные факторы сходятся вместе в конкуренции, которая, по М. Пор­
теру, есть нечто среднее между активной войной и мирной дипломатией.
В поисках наиболее выгодной позиции компании постоянно маневрируют,
они либо атакуют друг друга, либо приходят к необходимости сосущество­
вания, могут формировать альянсы. Все зависит от вышеупомянутых факто­
ров: например, угроза товаров-субститутов может вдохновить фирмы на
объединение, в то время в отраслях, в которых силы покупателей и продав­
цов примерно равны, бушует конкуренция.

Под влиянием этих сил фирмы выбирают ту или иную стратегию. Например, если поставщики обладают значительной рыночной властью, фирма в стремле­нии к самообеспечению прибегает к интеграции вниз по технологической цепоч­ке. С учетом диапазона потенциальных внешних сил можно предположить, что достаточно широк и диапазон возможных стратегий. Но М. Портер занимает про­тивоположную позицию: в продолжительном соревновании выживают только не­которые «генерические» стратегии. Данное положение, наподобие «строительных блоков» К. Клаузевица, реально определяет школу позиционирования.