Економічні відносини між окремими підрозділами організації

 

Існує тісний зв’язок між організаційними та економічними відносинами, між організаційними формуваннями різного типу, ланками, відділеннями, СГЦ та іншими структурними підрозділами підприємства.

Недосконалість системи стратегічного управління пояснює­ться у першу чергу тим, що до об’єктів стратегічного типу застосовується наявна (побудована для інших умов господарювання) фінансово-економічна система.

ФЕЗ СУ конкретизує економічні відносини між окремими підрозділами організації, а також з агентами зовнішнього середовища. Існують різні варіанти налагодження економічних відносин у межах ФЕЗ стратегічного управління. Багаторівневе бюджетування відображає, з одного боку, функціонування децентралізованих центрів прийняття рішень, а з іншого — стимулює їх створення «центри прийняття рішень» або «центри відповідальності» відображають певний тип ОСУ підприємства (див. підрозд. 11.3), саме у їхній діяльності дуже добре проявляється взаємозв’язок організаційних та фінансово-економічних систем забезпечення стратегіч­ного управління, однак ефективним це може бути лише за умов
належного його проведення. Це свідчить про необхідність оформлення економічних відносин між структурними підрозділами організації, чому сприяє надання їм певних економічних прав.

Формування економічних прав окремих підрозділів організації має різні форми, але головна умова — це наявність власного (суб) рахунка

Економічні права підрозділів — це право встановлювати зовнішні (з постачальниками, виробниками, споживачами) та внутрішні зв’язки, балансувати їх за критеріями ефективності, формувати договори і впливати на ціни.

Так, завідувачі складів, без надання їм відповідних прав, не зацікавлені у продажу надлишків матеріально-технічних ресурсів, вони також обмежені у прийнятті рішень щодо поповнення
запасів. Надання економічних прав різним підрозділам дозволяє створити підвалини для:

а) підвищення взаємозв’язку між оплатою праці та результатами діяльності підрозділу;

б) «розморожування» оборотних фондів;

в) обмеження виробництва продукції з низьким попитом;

г) скорочення неефективних виробництв;

д) зупинки крадіжок.

Надання економічних прав потребує прийняття цими підрозділами певної відповідальності.

«Центр відповідальності» — це узагальнена назва децентралізованих організаційних формувань, які створюються в організації на основі делегування прав, обов’язків та відповідальності.

Перелік документів, що регулюють діяльність
«центрів відповідальності (ЦВ)»

1. Наказ про створення ЦВ.

2. Положення про ЦВ.

3. Порядок формування та використання фондів для виконання загальноорганізаційних проектів та програм.

4. Договір на використання дефіцитних ресурсів (зокрема, енергоносів).

5. Прелік об’єктів та правила відрахування коштів на утриман­ня об’єктів загальноорганізаційного призначення (зокрема, соціо­культурної сфери).

6. Договір про взаємовідносини ЦВ з іншими підрозділами підприємства.

7. Положення про взаємні критерії та санкції ЦВ та інших підрозділів організації.

8. Методика розрахунків відрахувань за послуги загальноорганізаційних служб.

9. Методика встановлення внутрішніх цін.

10. Методика формування замовлень у ЦВ.

11. Положення про внутрішню арбітражну комісію.

12. Методи визначення рівня винагороди керівників ЦВ.

13. Інструкція про забезпечення звітності та діловодства.

14. Інструкція про порядок взаємодії з загальноорганізаційними службами (складами, транспортом і т. ін.).

Автономні децентралізовані формування найчастіше дістають назву за тими показниками, за якими оцінюється їхня діяльність:

· «центри прибутків» — за розрахунковим показником прибутків (з урахуванням внутрішніх економічних зв’язків) або в разі самостійного обслуговування певної СЗГ — за комерційним прибутком;

· «центри реалізації» — за обсягами реалізації з урахуванням витрат на неї та одержаним доходом;

· «центри інвестицій» — для них встановлюється внутрішня плата за фонди та рівень рентабельності, що розраховується відносно інвестиційного капіталу.

· «центри вартості» — для них встановлюються показники, притаманні виробничим підрозділам.

· «центри видатків» — для них встановлюються показники, характерні для функціональних підрозділів.

· «центри обороту» — показники прибутку, обороту, тобто ті, що використовуються для комерційних підрозділів.

Взаємозв’язок між охарактеризованими центрами відповідаль­ності, а також орієнтацію їхньої діяльності на коротко- та довгострокову перспективу унаочнює рис. 12.10.

 

 

Тип автономного підрозділу	Контрольний показник
витрати	оборот	інвестиції
Центр вартості	*
Центр видатків	*
Центр обороту		*
Центр прибутків	*	*
Центр інвестицій	*	*	*

Рис. 12.10. Класифікація та взаємозв’язок центрів відповідальності

Рис. 12.11. Взаємозв’язок між центрами відповідальності

Економічна самостійність приводить до зміни взаємовідносин між структурними підрозділами організації. Приклад, що демонструє нові варіанти такої взаємодії, наведено на рис. 12.11. Розв’язання цього питання на практиці передбачає з’ясування необхідності надання більшої або меншої «економічної незалежнос­ті» структурним підрозділам організації. Тут можна урівняти в правах внутрішні та зовнішні підрозділи, тобто надати керівникам виробничих та управлінських підрозділів право вибирати, з ким із внутрішніх відділів або зовнішніх організацій мати справу. Такі економічні, навіть комерційні відносини дають, зокрема, змогу визначати доцільність існування внутрішніх служб з точки зору якості їхньої роботи у порівнянні з зовнішніми організаціями. Для більш чіткої організації такого процесу можуть розроблятися так звані внутрішні (або трансфертні) ціни, існування яких впроваджує механізм конкуренції ФЕЗ. Такий підхід дає змогу стимулювати підрозділи, окремих виконавців, за якісну роботу з виконання стратегій. Особливу увагу при цьому варто звернути на проблеми, що пов’язані з необхідністю забезпечення керованості організації як єдиного цілого, оскільки різна прибутковість підрозділів, витрати на їх утримання та внутрішня конкуренція можуть сприяти розвитку організаційної кризи, призвести навіть до розвалу організації. При такому підході, економічні відносини, характерні для ринку, вводться у внутрішні механізми управління підприємством, доповнюючи адміністративні методи керів­ництва. Як доповнення формуються внутрішні системи комерційних розрахунків, де використовуються як середньоринкові, так і внутрішні ціни.

В основу внутрішніх розрахунків у західних фірмах покладено трансфертні ціни.

Мета встановлення трансфертних цін — провадити механіз­ми ринкової оцінки діяльності окремих підрозділів компанії, ви­значити якість їхньої роботи, навіть, — доцільність подальшого існування окремих ланок, що не довели свою конкурентоспроможність у порівнянні із аналогічними зовнішніми виконавцями.

Трансфертні ціни за своїм змістом є вартісними оцінками (або умовно-розрахунковими нормативами вартості) продукції, послуг, що їх передає один центр відповідальності — іншому. Продукція, що передається, — це готова продукція або напівфабрикати, які передаються постійно або тимчасово; це виконувана робота, інформація, послуги, права користування тощо. Відмінність трансфертних цін від ринкових полягає в тому, що вони встановлюються на основі внутрішньоорганізаційної оцінки продукції, тоді як ринкові на основі попиту і пропозиції.

Трансфертні ціни дуже схожі за змістом на внутрішні ціни підприємств, які набули поширення з розвитком у 1980-х роках моделей госпрозрахунків на вітчизняних підприємствах.

Розробка та використання трансфертних цін вирішує такі задачі:

1) вимірювати ступінь ефективності роботи центрів відповідальності

2) грати роль інструментів для прийняття облікових і планових рішень стосовно:

· планування виробничої програми;

· калькулювання собівартості та визначення прибутків;

· реалізація політики відпускних цін;

· регулювання балансової та фінансової політики тощо.

Встановлення трансфертних цін — трудомісткий процес, в яко­му відображаються різні інтереси представників структурних підроз­ділів. Існує кілька підходів до встановлення трансфертних цін.

Трансфертні ціни можуть встановлюватись на базі:

· ринкових цін (або договірних) — у цьому разі за основу беруть поточні або середні ринкові ціни; у разі відсутності ринково обгрунтованих цін на нову продукцію — ціни на продукти-аналоги. Практикується введення певних знижок, що стимулює підрозділи фірми виконувати послуги внутрішніх, а не зовнішніх партнерів;

· фактичної ціни готової (кінцевої) продукції, що встановлюється, наприклад, на деталі та комплектуючі вузли виходячи з фактичної ціни реалізації кінцевої продукції, за винятком витрат на виробництво та прибутків підприємств-постачальників. «Очищення» фактичної ціни відбувається у зворотньому порядку щодо технологічного ланцюжка виробництва шляхом урахування витрат та доданої вартості в кожному виробничому підрозділі (від «реалізації» до постачання). Водночас розраховується певний розмір прибутку, який прирівнюється до середньої норми прибутку, або обсягу товарообігу (вузла чи деталі);

· витрат на виробництво, де відбито повні, прямі (змінні), нормативні та граничні (маржинальні) витрати. Найчастіше в цінах відображено фактичні витрати, що калькулюються у відділеннях; іноді такі ціни коригуються з використанням «зовнішніх» критеріїв конкурентоспроможності продукції, що реалізується на певному ринку;

· договорів між окремими підрозділами. Такі ціни враховують ринковий рівень цін;

· мішаних методів, де відбито переважно ринкові ціни, що визначає конкурентоспроможність окремих відділень порівняно із зовнішніми агентами.

Основна форма налагодження ефективних горизонтальних зв’яз­ків між СГЦ і з централізованими органами управління — це укладення внутрішніх контрактів.

Мета ускладнення внутрішніх контрактів — визначити перелік, порядок і вартість послуг, що надаються одними структурними підрозділами іншим. В цих умовах керівник СГЦ може виступати як замовник певних робіт, інші служби підприємства працюють на цього керівника, порівнюючи свої витрати з тим ефектом, який отримує все підприємство від діяльності цього СГЦ.

Такий підхід змінює роль вищого рівня управління. В АТ він може діяти як холдинг, лише формуючи «портфель» та визначаючи загальні стратегії розвитку всього підприємства. Водночас фінансово-економічна автономія підрозділів створює умови для внутрішньої конкуренції, яка може бути руйнівною силою для підприємства загалом.

Як уже зазначалося, прийняття рішень про перебудову та вдосконалення організаційних структур управління тісно пов’язане з вивченням витрат на утримання окремих ланок апарату управління виробничих підрозділів, СГЦ та інших організаційних формувань.

На практиці витрати на забезпечення функціонування окремих структурних підрозділів нерідко не відповідають ролі, яку вони відіграють у процесі управління, причому відхилення спостерігаються в обидва боки:

· на важливі роботи може витрачатися мало грошей;

· на незначну діяльність припадають великі обсяги фінансування.

За кордоном i в деяких вітчизняних організаціях для балансування важливості poбіт i витрат на них застосовується функціонально-вартісний аналіз1.

Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) можна розглядати як «наскрізний метод» управління витратами на вcix ієрархічних рівнях управління підприємством. Ефективність його застосування залежить від послідовності проведення (загального ходу) poбiт — від ФВА всієї системи (виробництва чи управління або обох одночасно) через oкpeмi підсистеми підприємства (служби, підрозділи, відділи, окремі групи тощо) до локальних об’єктів посад, виробів, робочих місць, виконавців тощо.

Такий підхід дає змогу звести до мінімуму непотрібні витрати на вдосконалення окремих об’єктів (підрозділів, відділів, робочих місць тощo), які виконують непотрібні функції (що застаріли за формою та змістом), або на допоміжні роботи, що не мають істотного значення на підприємстві (які можна скоротити або їх якісніше чи дешевше можуть виконати інші організації), але є основними або навіть головними у підсистемах певного рівня.

Вартісне оцінювання функцій управління передбачає розрахун­ки витрат на їх здійснення, до яких належать:

· заробітна плата;

· відрахування на соціальне страхування;

· витрати на відрядження;

· витрати на утримання електронно-обчислювальної та оргтех­ніки;

· утримання споруд та інвентарю;

· утримання легкового транспорту;

· придбання методичної літератури, книг, пакетів програм тощо;

· оплата консультацій експертів;

· iнші управлінські витрати.

Кінцевим результатом ФВА є діаграма значущості функцій та витрат на їx здійснення (рис. 12.12). На її ocнoвi приймаються рішення про перерозподіл poбіт і pecypciв в об’єкті аналізу — апараті управління, підрозділі, відділі тощо.

 

Рис. 12.12. Діаграма значущості («ваги») функцій (Вф)
і витрат (З_ф) на їх здійснення

Функціонування кожного підрозділу передбачає критичний аналіз та оцінку альтернативних варіантів його діяльності (що
знаходить вираз в альтернативних варіантах функціональних
стратегій — підрозд. 8.6). Наприклад, чи варто утримувати відділ організаційного аналізу або доцільніше скористатися послугами консалтингової фірми; чи вигідно підприємству ремонтувати власні вантажні або легкові автомобілі; чи вигідно утримувати в офісі в центрі міста бухгалтерію для зведеного обліку тощо.

Крім суто матеріально-фінансових витрат, треба враховувати витрати часу на управління. При чому їх треба розглядати, з одного боку, як час на розробку та реалізацію рішень про перебудову ОСУ, а з іншого — як часові характеристики технології управління в ОСУ, які будуть застосовуватись у майбутньому. Це можливо за умови, коли всі ланки апарату управління взаємодоповнюють одна одну і створюють синергійний ефект (рис. 12.13).

ФЕЗ СУ спрямована на економічне забезпечення формування саме синергійного ефекту та підтримку його у довгостроковій перспективі, що зрештою і дозволяє створювати економічні підвалини для стратегічного розвитку будь-якої організації.

Рис. 12.13. Вимоги до створення синергійного ефекту

Висновки до розділу 12

1. Рушійними силами розвитку ринково-орієнто­ваної організації є економічні інтереси, які становлять основу економічних відносин. Економічні відносини — це сукупність відносин, які виникають у процесі виробництва, розподілу, обміну та споживання; відносини, що акцентують увагу на розподілі результатів діяльності в одній із таких форм, як використання, розпорядження чи володіння, що є втіленням відносин власності.

2. Стратегічна діяльність вимагає налагодження економічних відносин всередині та за межами організації, створення такого фінансово-економічного механізму забезпечення, який формував би умови для досяг­нення стратегічних цілей та виконання відповідного
«стратегічного набору». Із цією метою має бути створено підсистему фінансово-економічного забезпечення стратегічного управління (ФЕЗ СУ).

3. ФЕЗ СУ — це сукупність структурних і динамічних характеристик економічних взаємовідносин усередині та за межами організації, що охоплює множину конкретних відносин власності, методів господарювання та правових норм, втілюваних у певні організаційно-економічні механізми, за допомогою яких ринково-орієнтована організація використовує (або ні) можливості, що їй надає середовище, сприяє (або ні) досягненню цілей розвитку. Об’єктами впливу ФЕЗ СУ є «входи» та «виходи» організації, які пов’язують її із зовнішнім середовищем, передусім із ринками постачання та збуту, операційна та управлінська системи, фінансові результати та ризики; взаємозв’язки всередині організації, система мотивації персоналу тощо. Суб’єктом ФЕЗ СУ може виступати один або комп­лекс підрозділів, які за допомогою різноманітних форм управлінського впливу забезпечують виконання «стратегічного набору» з метою досягнення стратегічних цілей організації.

4. Метою створення (удосконалення) підсистеми ФЕЗ СУ є підготовка до комплексного цільового управ­ління матеріальними та нематеріальними ресурсами (які набирають грошової форми), що характеризують економічні відносини в організації. Отже, ідеться про формування відповідних підсистем фінансово-еконо­мічного напрямку, які об’єднуються в одну систему на тій чи іншій організаційній основі.

5. ФЕЗ СУ може існувати у різних організаційних формах, але вона має виконувати певні функції, що визначають її структуру. Структура ФЕЗ СУ характеризує її склад, співвідношення між окремими частинами, що відбиває мету її створення, а також певні її властивості, зумовлені функціями, що виходять за межі суто фінансових. Ефективність ФЕЗ СУ забезпечується за умов тісної взаємодії та взаємовпливу цієї підсистеми з організаційним (OЗ), соціально-психологічним (СПЗ) та інформаційно-аналітичним (ІАЗ) забезпеченням процесів стратегічного управління, а також практично з усіма відділами апарату управління.

6. Створення ФЕЗ СУ — складний процес, який вимагає від організації наявності обґрунтованих ресурсної та функціональної стратегій «фінанси», які визначають джерела та напрямки використання фінансових ресурсів, зміст і темпи змін у відповідних елементах фінансової підсистеми, що входять до складу ФЕЗ СУ, але не вичерпують усіх її аспектів. В основу ФЕЗ СУ покладено економічну стратегію розвитку організації, де поєднуються всі напрямки діяльності економічного блока системи управління.

7. Оскільки стратегії різного типу, як правило, існують у вигляді планових документів, ФЕЗ СУ також має бути планового характеру. Для розробки й виконання стратегій використовується «подвійний бюджет», до складу якого входять поточна та стратегічна складова, де визначаються майбутні витрати та способи їх покриття. Метою створення стратегічного бюджету (у складі «подвійного») є «захист» стратегічної діяльності (фінансування необхідного обсягу відповідних робіт) для обґрунтування альтернативних варіан­тів розвитку стратегій організації, та розв’язання інших довгострокових проблем. Наявність бюджетів дає змогу побудувати ефективну систему фінансового контролю за виконанням стратегічних планів.

8. ФЕЗ СУ конкретизує економічні відносини між окремими підрозділами організації, а також з агентами зовнішнього середовища. Існують різні варіанти налагодження економічних відносин у межах організації, що здійснюється через надання окремим ланкам економічних прав. Економічні права підрозділів — це право встановлювати зовнішні (з постачальниками, виробниками, споживачами) та внутрішні зв’язки, балансу­вати їх за критеріями ефективності, формувати договори та впливати на ціни (зокрема, трансферні, внутрішні).

9. Надання економічних прав потребує взяття цими підрозділами певної відповідальності. «Центр відповідальності» — це узагальнена назва децентралізованих організаційних формувань (СГЦ, «центрів прибутків», «центрів інвестицій» тощо), які створюються в організації на основі делегування їм прав, обов’язків та відповідальності. За такого підходу економічні відносини, характерні для ринку, упроваджуються у внутрішні механізми управ­ління підприємством, доповнюючи адміністративні методи керівництва.

10. Прийняття рішень про перебудову та вдосконалення організаційних структур управління тісно пов’язане з вивченням витрат на утримання окремих ланок апарату управління виробничих підрозділів, СГЦ та інших децентралізованих організаційних фор­мувань. У зарубіжних i в деяких вітчизняних організаціях для балансування важливості poбіт i витрат на них застосовується функціонально-вартісний аналіз. Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) можна розглядати як «наскрізний метод» управління витратами на вcix ієрархічних рівнях управління підприємством. Ефективність його застосування залежить від послідовності проведення (загального ходу) poбiт — від ФВА всієї системи (виробництва чи управління або обох одночасно) через oкpeмi підсистеми підприєм-
ства (служби, підрозділи, відділи, окремі групи тощо) до локальних об’єктів (посад, виробів, робочих місць, виконавців тощо).

11. ФЕЗ СУ спрямована на економічне забезпечення досягнення синергійного ефекту та підтримку його в довгостроковій перспективі завдяки встановленню ефек­тивних економічних відносин всередині та за межами організації на базі сучасних методів та методичних інструментів стратегічного управління, які доповнюють поширений фінансово-економічний інструментарій.

Питання до розділу 12

1. Чим відрізняються одна від одної фінансова підсистема та підситстема ФЕЗ СУ? Дайте визначення ФЕЗ СУ та здійсніть його критичний аналіз.

2. Охарактеризуйте функції ФЕЗ СУ та розкрийте сутність процесу ФЕЗ виконання стратегічних планів, проектів і прогам.

3. Які варіанти побудови ФЕЗ СУ можливі? Від чого залежить вибір організаційного рішення щодо побудови ФЕЗ СУ?

4. Поясніть природу фінансових — ресурсної та функціональної — стратегій. Як вони пов’язані між собою? Порівняйте зміст фінансових стратегій та економічної стратегії організації.

5. Чи є зв’язок між змістом економічної стратегії та ФЕЗ СУ? Обгрунтуйте свою відповідь прикладами.

6. Охарактеризуйте «подвійний бюджет». Яку роль він відіграє в ФЕЗ СУ? З якою метою розробляється його «стратегічна складова»?

7. Для чого, яким чином та в яких варіантах створюються «стратегічні фонди»? Як вони використовуються?

8. Який організаційний та економічний зміст мають «економічні права підрозділів»? Які проблеми намагаються роз­в’язувати за їх допомогою?

9. Наведіть приклади «центрів відповідальності». Чи підвищується гнучкість систем управління в разі їх створення? Обґрун­туйте відповідь.

10. Для чого встановлюються трансфертні ціни? Які методи їх обґрунтування Ви вважаєте найбільш уживаними і чому?

11. Визначте місце та роль функціонально-вартісного аналізу у ФЕЗ СУ та у стратегічному управлінні загалом. Чи необхідно стимулювати впровадження цього методу у практику роботи українських підприємств?

12. Чи сприяє ФЕЗ СУ досягненню синергійного ефекту в організації?

 

[1] Фінансові ресурси — це грошові засоби, що є в наявності, або можуть бути залученими підприємством.

1 Див., наприклад: Ковалев А. П. и др. Справочник по функционально-стоимостному анализу. — М.: Финансы и статистика, 1988.