3.1. Роль руководителя в формировании организационной культуры
Какова же роль руководителя в формировании организационной культуры?
Известна методика компании Маккинзи, которая называется моделью 7С. В данной модели выделяются жесткие и мягкие факторы. К мягким относятся стратегии, структура, система. К жестким относятся способности, стиль, сотрудники, совместные ценности (рис. 3).
Рис.3 Модель 7С компании Маккинзи.Источник: Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процесс организационной диагностики / www.isras.ru/files/File/Socis/2005-4/filonovic.pdf Жесткие факторы руководство может легко распознать и легко на них воздействовать, на мягкие так легко влиять нельзя. Именно мягкие элементы по данной модели относятся к организационной культуре.
Ведущими проявлениями поведения руководителя, направленного на формирование организационной культуры являются:
· элементы ситуации, на которые обращают внимание и которые контролируют руководители;
· способы реагирования руководителя на инциденты;
· способы обучения и консультирования с подчиненными, принятые у руководителей;
· критерии для поощрений и должностного роста;
· критерии подбора, найма, продвижения и увольнения из организации;
· участие в церемониях.
То, на что руководитель обращает внимание, и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Систематическое обращение внимания на что-либо является мощным сигналом для подчиненных о том, что является важным и что от них ожидается. Например, в одной из фирм было выявлено, новый метод управления более удачно внедрялся в той части фирмы, руководитель которой был настроен оптимистично в отношении этого метода. Другой частью фирмы руководил менеджер, считавший этот метод новой бюрократической игрой. Естественно, его подчиненные быстро освоили формальную часть метода, но игнорировали его по существу. В ситуации финансовых трудностей руководством может быть выбрано два варианта: сокращение части сотрудников или сокращение части часов при сохранении состава. Второй вариант предпочтительнее с точки зрения организационной культуры, ценящей своих сотрудников. Нечто подобное произошло на фирме Хьюлетт Паккард, где руководство предпочло никого не увольнять, а всем коллективом “потуже затянуть пояса”. До сих пор событие, сохранения всех сотрудников в сложное время, обсуждается в фирменном фольклоре.
Культуру организации, ориентированную на клиентов, можно продемонстрировать в процессе тренинга новых сотрудников, с помощью демонстрации учебных фильмов и в ежедневной практике общения менеджеров с клиентами. Важной является положительная корреляция между обучением и практикой. Противоречия между ними могут привести к формированию у сотрудников двойных стандартов и морали. Поощрения могут быть заслужены или нет. Демонстрация заслуженных сотрудником привилегий может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые авторы считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.
Имеющиеся у руководителей представления о критериях ценности сотрудников сказывается на подборе персонала, так как в организацию чаще попадают новые сотрудники, соответствующие выработанным критериям. Кроме того, чаще других организацию покидают сотрудники, отклоняющиеся от принятых в организации культурных образцов. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации. Исследования организационной культуры имеют многолетнюю историю, однако только в последние годы наметился переход к конкретным технологиям формирования организационной культуры.
3.2. Роль руководителя в поддержании организационной культуры
Если организационная культура уже сформирована, особое внимание необходимо уделить ее поддержанию. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы или отделы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре компании.
Определяющую же роль в поддержании организационной культуры, на мой взгляд, играют три фактора:
· отбор персонала;
· деятельность высшего руководящего звена;
· политика социализации персонала компании — методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению.
Здесь мы остановимся подробнее на втором факторе — деятельности высшего руководящего звена.
Руководство компаний играет ключевую роль как в формировании, так и в поддержании организационной культуры. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и моделях их поведения в конкретных ситуациях. Такие нормы и правила распространяются по всей организации на более низкие уровни. Рядовые и новые сотрудники постепенно узнают, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность идти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждения?
3.3. Негативные последствия влияния руководителей на организационную культуру
М.К. де Врие и Д. Миллер установили, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый структурный климат. Они также установили, что если дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум невротические способы поведения, доставшиеся по наследству от их "патологически больных" компаний-родителей. Авторы выделили следующие виды "больных" организаций:
"Параноидальные" организации: Недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованию в широком смысле создают в таких организациях климат чрезмерного контроля и наблюдения. Развернутые информационные системы в области менеджмента служат тому, чтобы своевременно определить внутренние и внешние опасности и подготовиться к встрече с ними. Власть концентрируется на самом верху, а сотрудники используются как информаторы о том, что происходит в реальности. Консерватизм проявляется скорее из страха показаться слишком изобретательным, авантюристом или растратчиком ресурсов.
Для того, чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех производственных процессов, даже если в этом нет необходимости. Воедино же все сводится благодаря совершенным системам контроля. Климат в организации обычно характеризуется как холодный и рациональный.
"Принудительные" организации: Такие организации могут характеризоваться гипертрофированной любовью к мелочам и постоянным стремлением к совершенству. Ошибки, неточности, неясности и неуверенность избегаются любой ценой и жестоко наказываются. Решающую роль играет иерархия и, как следствие, отношения подчиненности и служебное положение. В "принудительной" организации статус приобретается по определенному положению в иерархии. Решения принимаются только после прохождения многих инстанций — дабы избежать ошибки. Отойти от утвержденного плана практически невозможно. В отличие от предыдущего типа, "принудительные" организации имеют четкую направленность; рынки, на которых они действуют, тщательно отобраны; смешанных концернов не существует. И вследствие сильной привязки к определенным рынкам, методам работы и схемам мышления "принудительные" организации оказываются неготовыми к быстрым изменениям.
"Драматические" организации: Обычный рабочий процесс на этих предприятиях сравним с театральными представлениями. Драматургия важнее результата. Все сотрудники отличаются гиперактивностью, импульсивностью, предприимчивостью, непринужденностью. Для процесса принятия решения в таких организациях факты не обязательны. Стратегические решения нужны лишь для того, чтобы укрепить самовлюбленность, ореол грандиозности человека, стоящего во главе предприятия. Само предприятие для него выступает в качестве сцены, на которой можно играть различные спектакли. Долгосрочная стратегия развития компании невозможна — регулярно происходят скачки от одного рынка к другому, систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя. Структуры такого поначалу быстрорастущего предприятия не успевают развиваться, практически отсутствует системность и контрольные механизмы. Человеческие отношения внутри компании нестабильны: либо сотрудники идеализируют друг друга, либо принижают заслуги.
"Депрессивные" организации: Такие организации выживают в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Для них характерны пассивность, отсутствие уверенности в будущем, крайне консервативная установка, а также убеждение в том, что главное — как-нибудь продержаться. Выступление с инициативой выглядит бессмысленным и излишним рвением. Мощная бюрократическая система годами поддерживает существующие порядки. Организация функционирует даже не как машина, а как простейший механизм. В верхнем эшелоне руководства зачастую возникает вакуум, настоящий руководитель отсутствует, серьезных, "эпохальных" решений никто долгое время не принимал. Распространяется чувство беспомощности и бессилия. Высшее руководство компании как правило составляют пассивные функционеры, которые при своей низкоэффективной работе заинтересованы прежде всего сохранить статус-кво. В масштабе организации в целом доминирует внутренняя направленность. Новые разработки и новые течения не играют практически никакой роли. В силу приверженности привычного для всех направления и формы работы "депрессивные" организации характеризуются полным отсутствием сознательно проводимой стратегии. Желание удержаться в современных условиях за счет прошлых разработок и методов работы является не осознанной минимизацией рисков и издержек, а проявлением общей апатии.
"Шизоидные" организации: Этот тип организаций характеризуется значительной степенью зависимости от своих руководителей. Последние кажутся окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноватыми. Они почти лишены контактов и скрываются под маской неприступности. Именно по этой причине в "шизоидных" организациях наблюдается вакуум в руководящем звене.
Зато в таких организациях более деятельны менеджеры среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания руководителя предприятия, а так как они преследуют в первую очередь личные цели, то, как правило, в среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их деятельность направлена отнюдь не на достижение процветания организации. Информация в таких организациях становится инструментом власти, карьеристы чувствуют себя как рыба в воде, происходят взаимные нападки, возникают и исчезают коалиции, а шаги в направлении развития предприятия минимальны. С точки зрения стратегии предприятие стоит на месте.
Безусловно, такая классификация содержит в себе массу обобщений, в реальной жизни такие организации в чистом виде встретить довольно сложно, однако во многих проявляются и смешанные, переходные формы. Данное исследование любопытно и во многом верно отражает реальные проблемы морального климата в организациях и довольно иллюстративно с точки зрения размышления о роли руководителя организации в формировании, поддержании и укреплении организационной культуры.
Сам Манфред подчеркивает: "В компаниях, где власть сконцентрирована в одних руках (т.е. где принятие решений осуществляется централизованно одним человеком или небольшой однородной группой), граница между человеком и компанией настолько тонкая, что любое "гниение" наверху очень быстро распространяется".
Что можно предпринимать руководителю, чтобы не приближаться к описанным выше типам "патологически больных" организаций с точки зрения культуры? Вудкок М. и Френсис Д. приводят список ограничений эффективности менеджеров, воплощения многих из которых, на мой взгляд, влияют на негативное воздействие руководителя на организационную культуру возглавляемой им компании:
1. Неумение управлять собой;
2. Размытые личные ценности;
3. Неясные личные цели;
4. Остановленное саморазвитие;
5. Недостаточность навыка решать проблемы;
6. Недостаток творческого подхода;
7. Неумение влиять на людей;
8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда;
9. Слабые навыки руководства;
10. Неумение обучать;
11. Низкая способность формировать коллектив.
Безусловно, единого списка рекомендаций о том, как "правильно" формировать и поддерживать "нормальную" организационную культуру для руководителя составить никто не сможет. Хотя бы по той причине, что культура эта — и есть один из персонифицирующих признаков компании. Не существует ни одной организации, культура которой бы в точности повторяла культуру другой. Потому и не может, на мой взгляд, быть "правильной" или "нормальной" культуры, как не может быть "неправильной" или "ненормальной". В этом смысле организационная культура может выступать как одно из внешних выражений кем-то созданной организации.
Вероятно, руководители для успешного поддержания на должном уровне и укрепления организационной культуры компании должны быть, прежде всего, эффективными менеджерами. Они должны быть уверены в себе, ставить перед собой и своими сотрудниками четкие и ясные цели, принимать людей такими, какие они есть, но в то же время не упускать возможности для обучения и развития подчиненных, они должны в меру доверять другим и уметь делегировать ответственность, при этом не забывая о своевременном и разумном контроле. Кроме этого, руководители должны ориентироваться на достижение успеха, а не избежание неудач, снисходительно относиться к ошибкам, просчетам и поражениям, принимая и оценивая их как бесценный опыт, а не подпись в собственном приговоре, стремиться к такой системе мотивации сотрудников, при которой они работали бы вовлеченно, а не принужденно. Хоть эти рекомендации и носят характер общих фраз об управлении, практика показывает, что специально разработанные тома правил поведения, меморандумы о ценностях, корпоративные кодексы и т.д. работают куда менее эффективно без соблюдения руководством компании этих общих принципов. Для здоровой организационной культуры, отражающей глубинные уровни компании как организма, наверное, существует лишь один универсальный принцип — формальное, закрепленное, обязательное для исполнения всеми — должно соответствовать неформальному, принимаемому и разделяемому сотрудниками компании.
На мой взгляд, это должно относиться ко всем уровням структуры организационной культуры, рассмотренным в первой главе — как к ее внешним проявлениям, ценностям и ценностным ориентациям, так и к базовым предположениям, определяющим и направляющим как ценностные ориентации, так и внешние проявления организационной культуры компании.
Заключение
Необходимо еще раз подчеркнуть важность организационной культуры в организации. Во-первых, понятие «организационная культура» является неоднозначным, имеется много определений, но их главная характерная черта – выделение системы ценностей, норм, образцов поведения, различных атрибутов и т.д., которые разделяются членами организации, как основа организационной культуры.
Во-вторых, имеется несколько классификация компонентов организационной культуры. Обобщенно можно сказать, что организационная культура состоит из мировоззрения, культурных ценностей, характеристик взаимодействия сотрудников между собой, норм, психологического климата.
В-третьих, имеется очень много разных классификаций организационных культур. Большинство из них основано на двухосевых моделях и общепризнанной модели нет.Безусловно, роль руководителя в формировании и последующем укреплении организационной культуры — одна из центральных и ключевых. Другой вопрос в том, насколько ее воздействие на организационную культуру компании сбалансировано воздействием других факторов, определяющих структуру и содержание организационной культуры. Именно это соотношение, на мой взгляд, может определить, насколько здоровой окажется культура организации. Насколько такая культура сможет отвечать задачам и стратегии компании на том или ином этапе ее развития.
Список используемой литературы
1. Организационная культура: учебное пособие / О.Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ, 2007.
2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры.
3. Маркарян Э.С. Теория культуры и современная наука / Э. С. Маркарян. - М.: Мысль, 1983
4. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция, совершенство / Э.Х. Шейн. - пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002.
5. Рюттингер, Рольф. Культура предпринимательства / Рольф Рюттингер. -пер. с нем. -М.: ЭКОМ, 1992
6. Хофстед Д. Организационная культура. Электронный адрес http://www.twirpx.com/file/554736/.
7. Причина О.С. Корпоративная культура: управление инновационным потенциалом экономических систем. Автореферат на соискание уч. ст. д-ра экон. наук / О.С. Причина. - Ставрополь, 2002
8. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е издание, - М.: ИНФРА-М, 1998.
9. Справочник директора предприятия / под. ред. М.Г. Лапусты. - изд.3-е, испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1998.
10. Регуляция социально-психологического климата трудового коллектива / под. ред. Б.Д. Парыгина. - Л.: Наука, 1986,
11. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002.
12. Мильнер Б.З. Теория организации/ http://mirknig.com/knigi/1181155567-milner-b.3.-teorija-organizacii.html
13. Нормы организационной культуры / http://psyfactor.org/personal/personal13-01.htm.
14. Теория организации: Учеб. для вузов./ Минобразования РФ; под общ. ред. В.Г. Алиева. – 2 изд., перераб. и доп. – М.:ЗАО «Издательство Экономика», 2003.
15. www.isras.ru/files/File/Socis/2005-4/filonovic.pdf
[1] Организационная культура: учебное пособие / О.Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ, 2007.С.10
[2] Организационная культура: учебное пособие / О.Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ, 2007.С.10
[3] Маркарян Э.С. Теория культуры и современная наука / Э. С. Маркарян. - М.: Мысль, 1983. С.68-69
[4] Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция, совершенство / Э.Х. Шейн. - пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002. С. 32
[5] Рюттингер, Рольф. Культура предпринимательства / Рольф Рюттингер. -пер. с нем. -М.: ЭКОМ, 1992.- С.56
[6] Хофстед Д. Организационная культура. Электронный адрес http://www.twirpx.com/file/554736/.
[7] Причина О.С. Корпоративная культура: управление инновационным потенциалом экономических систем. Автореферат на соискание уч. ст. д-ра экон. наук / О.С. Причина. - Ставрополь, 2002. -С.6
[8] Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е издание, - М.: ИНФРА-М, 1998. - С.515
[9] Справочник директора предприятия / под. ред. М.Г. Лапусты. - изд.3-е, испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1998.-С. 39
[10] Регуляция социально-психологического климата трудового коллектива / под. ред. Б.Д. Парыгина. - Л.: Наука, 1986, С.22
[11] Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. С.53
[12] Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ, 2007. С.11
[13] Маршев В.И. История управленческой мысли: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – с.701
[14] Мильнер Б.З. Теория организации/ http://mirknig.com/knigi/1181155567-milner-b.3.-teorija-organizacii.html
[15] Нормы организационной культуры / http://psyfactor.org/personal/personal13-01.htm
[16] Теория организации: Учеб. для вузов./ Минобразования РФ; под общ. ред. В.Г. Алиева. – 2 изд., перераб. и доп. – М.:ЗАО «Издательство Экономика», 2003. – c.351
