Источники и пути покрытия потребности в персонале. 2 страница

§ конфликты между ассоциациями

§ внутри и межинституциональные конфликты

§ конфликты между государственными образованиями

§ конфликты между культурами или типами культур

Р. Дарендорф дает одну из наиболее широких классификаций конфликтов.

Мы приведем данную классификацию, указав в скобках типы конфликтов:

§ По источникам возникновения (конфликты интересов, ценностей, идентификации).

§ По социальным последствиям (успешные, безуспешные, созидательные или конструктивные, разрушительные или деструктивные).

§ По масштабности (локальные, региональные, межгосударственные, глобальные, микро-, макро-, и мегаконфликты).

§ По формам борьбы (мирные и немирные).

§ По особенностям условий происхождения (эндогенные и эксогенные).

§ По отношению субъектов к конфликту (подлинный, случайный, ложный, латентный).

§ По использованной сторонами тактики (сражение, игра, дебаты).

А. В. Дмитров дает несколько классификацией социальных конфликтов по разным основаниям. К конфликтам по сферам автор относит: экономические, политические, трудовые, социального обеспечения, образования, образования и пр.

Виды конфликтов по отношению к отдельному субъекту:

§ внутренние (личностные конфликты);

§ внешние (межличностные, между личностью и группой, межгрупповые).

В психологии принять также выделять: мотивационные, когнитивные, ролевые и пр. конфликты.

К. Левин относит мотивационные конфликты (мало кто удовлетворен работой, многие не верят в себя, испытывают стрессы, перегрузки на работе) в большей мере, к внутриличностным конфликтам. Л. Берковиц, М. Дойч, Д. Майерс описывают мотивационные конфликты как групповые. Когнитивные конфликты также в литературе описаны как с позиций внутриличностных, так и межгрупповых конфликтов.

Ролевые конфликты (проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов): внутриличностные, межличностные и межгрупповые чаще всего проявляются в деятельностной сфере. Но чаще всего в психологической литературе описываются три вида конфликтов: на внутриличностном уровне, на межличностным и межгрупповом.

Ф. Лютенс выделяет 3 типа внутриличностных конфликтов: конфликт ролей; конфликт, вызванный фрустрацией, конфликт целей.

Межгрупповые конфликт — это, как правило, конфликты интересов групп в производственной сфере.

Межгрупповые конфликты порождаются чаще всего борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния в рамках организации, которая состоит из множества формальных и неформальных групп, имеющих совершенно различные интересы. Такое противостояние имеет разные основы. Например, профессионально-производственная (конструкторы- производственники-финансисты), социальная (рабочие-служащие — руководство) или эмоционально-поведенческие ("лентяи" — "работяги").

Но самыми многочисленными являются межличностные конфликты. В организациях они проявляется по-разному чаще всего в виде борьбы руководства за всегда ограниченные ресурсы. 75-80% межличностных конфликтов порождается столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Это коммуникационные конфликты. Аналогичными являются конфликты между личностью и группой. Например, столкновение руководителя с единым фронтом подчиненных, которым не по нраву крутые дисциплинарные меры начальника, направленные на "завинчивание гаек".

Виды конфликтов по характеру:

§ объективные, связанные с реальными проблемами и недостатками;

§ субъективные, обусловленные различных оценок тех или иных событий и поступков.

Виды конфликтов по последствиям:

§ конструктивные, предполагающие рациональные преобразования;

§ деструктивные, разрушающие организацию.

Управление конфликтами

Чтобы эффективно управлять конфликтами менеджеру необходимо:

§ определить его вид конфликта

§ его причины

§ его особенности,

§ а затем применить необходимый для данного типа конфликта способ разрешения.

Главной задачей управления внутриличностным конфликтом может быть:

§ если это конфликты целей, то главные усилия менеджеров должны быть направлены на достижение совместимости личных и организационных целей.

§ если это конфликт ролей, то следует учитывать их тип (конфликт личности и связанных с ролью ожиданий; конфликт может возникнуть и тогда, когда существуют различные требования к ролям, которые человек должен играть одновременно).

Способов разрешения внутриличностных конфликтов существует много: компромисс, уход, сублимация, идеализация, вытеснение, переориентация, коррекция и т.д. Но вся сложность состоит в том, что самому человеку очень трудно констатировать, выявить и управлять внутриличностным конфликтом. Они очень хорошо описаны в научный литературе, на практике самостоятельно их разрешить очень сложно.

Межличностные конфликты охватывают практически все сферы человеческих отношений.

Управление межличностными конфликтами можно рассматривать в двух аспектах — внутреннем и влиянием.

Внутренний аспект связан с некоторыми индивидуальными качествами самой личности и навыками рационального поведения в конфликте.

Внешний аспект отражает управленческую деятельность со стороны руководителя по отношению к конкретному конфликту.

В процессе управления межличностными конфликтами следует учитывать на разных этапах управления (прогнозирование, предупреждение, регулирование, разрешение) причины, фактора, взаимные симпатии и антипатии. Существует два основных способа их разрешения: административный или педагогический.

Слишком часто конфликты, возникающие, например, между начальником и подчиненным, сотрудником или клиентом, либо перерастают в борьбу, либо уход. Ни тот, ни другой вариант не являются эффективным способом управления конфликтом. Психологи и социологи предлагают еще несколько вариантов поведения личности в конфликте. Широкое распространение в конфликтности получила, разработанная К. Томасом и Р. Киллменом двухмерная модель поведения личности в конфликтном взаимодействии. В основе этой модели лежат ориентации участников конфликта на свои интересы и интересы противоположной стороны. Участники конфликта, анализируя свои интересы и интересы соперника, выбирают 5 стратегий поведения (борьба, уход, уступки, компромисс, сотрудничество).

Для разрешения и сохранения позитивных взаимоотношений лучше последовать таким советам:

§ Остыньте

§ Проанализируйте ситуацию

§ Объясните другому человеку, в чем состоит проблема

§ Оставьте человеку “выход”

Групповые конфликты менее распространены в практике, но они всегда более масштабны и тяжелы по своим последствиям. Менеджеру важно знать, что причины, возникающие между личностью и группой, конфликтов связаны:

§ с нарушением ролевых ожиданий

§ с неадекватностью внутренней установки статусу личности

§ с нарушением групповых норм

Чтобы эффективно управлять конфликтом “личность-группа”, нужно произвести анализ по этим параметрам, а также выявить форму его проявления (критика, санкции группы и т.п.)

Конфликты типа “группа-группа”, характеризуется своим многообразием и своими причинами их появления, а также отличительными формами их проявления и протекания (забастовки, митинги, встречи, переговоры и т.п.). Подробнее методики управления конфликтами подобного типа представлены в трудах американских социологов и психологов (Д. Гельдмана, Х. Арнольда, Ст. Роббинса, М. Дилтона).

На разных этапах управления межгрупповыми конфликтами (прогнозирование, предупреждение, регулирование, разрешение) имеется свое содержание управленческих действий, они будут различаться. Такое различие мы можем наблюдать, например, при разрешении конфликта:

Конфликт типа “личность-группа” разрешается двумя способами: конфликтующая личность признает свои ошибки и исправляет их; конфликтующая личность, интересы которой не могут быть приведены в состояние конгруэнтности с интересами группы, уходит их нее. Конфликт типа “группа-группа” разрешается или организацией переговорного процесса, или заключением договора в согласовании интересов и позиций конфликтующих сторон.

С практической точки зрения проблема регулирования отношений формируется как задача изменения стереотипов поведения. Как считает Г.М. Андреева, должна происходить замена одних — деструктивных — другими, более конструктивными.

Вопрос

 

Маркетинг персонала

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.
Задача маркетинга персонала (или “персонал-маркетинга”) – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.
Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории “производственного” маркетинга.

Выбор и анализ источников информации по маркетинговой деятельности

Анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности

Разработка мероприятий по направлениям персонал-маркетинга

Формирование плана персонал-маркетинга и его реализация

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ – отправная точка маркетинговой деятельности.
Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.
К внешним факторам, определяющим содержание персонал-маркетинга, можно отнести следующие факторы, представленные в таблице 3.

Таблица 3. Внешние факторы, определяющие направления
маркетинга персонала

Наименование фактора Характеристика
фактора
Ситуация на рынке труда Определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурой резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал-маркетинге: спрос на персонал, его количественная структура, предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т.д.)
Развитие технологии Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что в свою очередь формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала
Особенности социальных потребностей Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений
Развитие законодательства При решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п.
Кадровая политика организаций-конкурентов Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики

Перечисленные выше факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.
Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в таблице 4.
Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг – это комплекс мероприятий по отбору специфического “товара” – кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации.

 

Таблица 4. Внутренние факторы, определяющие направления
маркетинга персонала
Наименование фактора Характеристика
фактора
Цели организации Этот фактор можно считать общим для "производственного" маркетинга и персонал-маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала
Финансовые ресурсы Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки т.п.
Кадровый потенциал организации Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга
Источники покрытия кадровой потребности Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д.

Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим (“производственным”) маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются:
разработка требований к персоналу; определение потребности в персонале;
расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
выбор путей покрытия потребности в персонале.
Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.

УСЛОВИЯ ПРИМЕНЕНИЯ МАРКЕТИНГА

Применение маркетинга начинается с определения целей и разработки стратегии предприятия на основе маркетингового анализа ситуации. Маркетинг охватывает предприятие, его ближайшее окружение – рынок и макросреду. По сути, любая деятельность предприятия может направляться и координироваться маркетингом. Такой подход требует полной интеграции маркетинга на предприятии.
Практический аспект применения маркетинга выглядит иначе. Маркетинг далеко не всегда существует на предприятии в интегрированном виде. Часто его функции распределены, не связаны в комплекс. Предприятие может уделять маркетингу минимум внимания, не признавать его существования. Тем не менее, предприятие, взаимодействующее с рынком, применяет методы и подходы маркетинга. Область маркетинга характеризуется быстрым устареванием идей и концепций, вызванным изменениями рыночной ситуации. Для предприятий же характерна инерционность: маркетинговые стратегии, принятые вчера, применяются и сегодня, часто не оправдывая своего назначения.
Своевременная коррекция маркетинговых стратегий обеспечивает значительную экономию средств за счет сокращения непроизводительных расходов и повышения отдачи от рынка.
Если уж строить маркетинг, то по полной программе, чтобы он обеспечивал и исследование рынка, и рекламу, и ценообразование, и управление сбытом, и все контрольные функции сразу.

Вопрос

Природа конфликта в организации Типы конфликтов Причины конфликтов Методы разрешения конфликтов Причины и природа стресса

СЛОВО «конфликт* — латинского корня, и в буквальном пе­реводе означает «столкновение». Как и у множества других по­нятий, у конфликта имеется множество толкований и определе­ний. Одним из них является такое: конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными липами или группами лиц. Каждая сторона дела­ет все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоции­руют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, вой­ной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт — явле­ние всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением не­которые конфликты не только возможны, но и желательны.

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный харак­тер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению по­требностей отдельной личности и достижению целей организа­ции в целом. Однако во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную ин­формацию, показывает большее число альтернатив или проблем, и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эф­фективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в ува­жении и власти. Это также может привести к более эффектив­ному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку об­суждение различных точек зрения на них происходит до их фак­тического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Иди он мо­жет быть дисфункциональным и приводить к снижению лич­ной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффектив­ности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конф­ликтом, необходимо знать прлчины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эф­фективный метод его разрешения. Модель конфликта показана на рис. 13.

А Результат конфликта в основном зависит от того, насколь­ко эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но и типы конфликтов. Ниже приведены четыре основных типа конфликта. Нередко встречаются конф­ликты смешанного типа.

• Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявля­ются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производствен­ные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт мо-

 

Рис;. 13. Модель конфликта

жет возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и в организации, а также со стрессом.

• Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресур­сы, капитал или рабочую силу, время использования оборудо­вания или одобрение проекта. Каждый из них считает, что по­скольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоя­щее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому ру­ководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характе­ра, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ла­дить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне,

• Конфликт между личностью и группой. Между отдель­ной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций груп­пы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может прини­мать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет про­тив мнения группы.

• Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множе­ства формальных и неформальных групп. Даже в самых луч­ших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что ру­ководитель относится к ним несправедливо, могут крепче спло­титься и попытаться лрассчитаться» с ним снижением произво­дительности. Яркий пример межгруппового конфликта — кон­фликт между профсоюзом и администрацией.

• Кроме того, конфликты классифицируют и по степени про­явления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, ко­торые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также со­знательно провоцируемые конфликты.

Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгод­ное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным негативным поступкам и этим наносит коллек­тиву и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно про- думываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

А Очень важно определить причины конфликта, так как зная причины возникновения того или иного феномена, легче пред­принять какие-то конкретные шаги по блокированию их (при­чин) действия, предотвращая тем самым вызываемый ими не­гативный эффект. У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, ко­торые надо делить, различия в целях, различия в представлени­ях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образова­ния и т.п.

• Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организа­циях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не име­ет значения, чего конкретно касается это решение — люди все­гда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необ­ходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

" Взаимозависимость задач. Возможность конфликта суще­ствует везде, где один человек или группа зависят в выполне­нии задач от другого человека или группы. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфлик­та. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

• Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей орга­низации. Например, отдел сбыта может настаивать на произ­водстве как можно более разнообразной продукции и ее разно­видностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако пели производственного под­разделения, выраженные в категориях затраты-эффективность, выполнить легче, если номенклатура продукции менее разно­образна.

• Различия в представлениях о ценностях — весьма распро­страненная причина конфликта. Представление о какой-то си­туации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вме­сто того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рас­сматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуа­ции, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей.

Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный может вы­ражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и бес­прекословно выполнять то, что ему говорят.

• Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти раз­личия также могут увеличить возможность возникновения кон­фликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно прояв­ляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспари­вать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

• Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конф­ликта. Она может действовать как катализатор конфликта, ме­шая отдельным работникам или группе понить ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжямать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и укрепить ее поло­жение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространенные пробле­мы передачи информации, вызывающие конфликт — неодноз­начные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и под­разделений, а также предъявление взаимоисключающих требо­ваний к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязан­ностей.

А К настоящему времени специалистами разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответству­ющих стратегий и средств их разрешения, а также управления ими. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. Важно рассмотреть как действия самих участников конфликта, так и действия, роль посредника, которым может быть и руководи­тель. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем при­менить соответствующую методику.

• Существующие эффективные способы управления конфлик­тной ситуацией можно разделить на две категории: структур­ные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликтов:

— через разъяснение требований к работе;

— с помощью создания новых координационных и интегра­ционных механизмов;

— установление общей цели для всех подразделений и орга­низаций;

— через систему вознаграждений.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

— уклонение от конфликта;

— сглаживание причин конфликта;

— принуждение одной из сторон;

— компромисс;

— решение проблемы.

Последний стиль является наиболее эффективным в реше­нии проблем организации. Ниже приведены некоторые предло­жения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

— определите проблему в категориях целей, а не решений;

— после того, как проблема определена, определите реше­ния, приемлемые для всех сторон;

— сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных ка­чествах другой стороны;

— создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

— во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

• В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внут­ренние конфликты, принимая точку зрения той или другой сто­роны. Разумнее всего находиться как бы «над схваткой», одна­ко не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организа­ционный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинте­ресованного в нормализации возникших межличностных ос­ложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы. Для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно в психологическом плане, поскольку по­зволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступ­ки, «сохранить лицо-. Кроме того, успешная реализация по­среднической функции повысит психологический авторитет руководителя, что немаловажно в повседневной управленчес­кой деятельности.

А Стресс — это измененное от нормы состояние чувственно- эмоциональной сферы человека, при котором восприятие окру­жающей среды и его поведенческие реакции становятся неадек­ватными ситуации.

Стресс — обычное и часто встречающееся явление (повы­шенная раздражительность или бессонница перед ответствен­ным событием и т.п.). Но если незначительные стрессы неиз­бежны и безвредны, то чрезмерный стресс создает проблемы. В этой связи важно научиться различать допустимую степень стрес­са и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозможен.

Тот стресс, который имеет отношение к руководителям, ха­рактеризуется чрезмерным психологическим или физиологичес­ким напряжением. К физиологическим признакам стресса от­носятся язвы, мигрень, гипертония, астма, боли в сердце и др. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию И пониженный интерес к межлич­ным и сексуальным отношениям, и др.

Снижая эффективность и благополучие индивидуума, чрез­мерный стресс дорого обходится организациям. Многие пробле­мы сотрудников, которые отражаются как на их заработке и ре­зультатах работы, так и на здоровье и благополучии сотрудни­ков, коренятся в психологическом стрессе. Стресс прямо и кос­венно увеличивает затраты на достижение целей организаций и снижает качество жизни для большого числа трудящихся.