ІЯ_48. У. Баффет робить ставку на страхування.

ІЯ_14.

Whirlpool Corporation

Мета корпорації - стати компанією, яка лідирує в задоволенні потреб місцевих та іноземних покупців в товарах тривалого використання та послугах. Для виконання цього ми повинні бути найкращими в тому, що ми робимо, мати висококваліфікований персонал, виробляти якісну продукцію і надавати послуги, спрямовані на постійне задоволення запитів покупців у всьому світі [1].

Marriott

Призначення Marriott Hotels надання послуг з

розміщення й обслуговування, з метою створення стійкого, довготривалого й взаємовигідного співробітництва з клієнтами, співробітниками, акціонерами і суспільством [2].

Honeywell Inc.

Honeywell наслідує сторічні традиції з надання допомоги в управління. Техніка управління виникла з утворенням Honeywell. Вона розвивалася завдяки нововведенням компанії і залишається предметом нашого піклування, через те, що ми забезпечуємо таке управління, яке дозволяє людям у всьому світі жити краще і працювати більш продуктивно [1].

Chevron Corporation

Chevron - міжнародна компанія, яка постачає енергію і хімічні
продукти, життєво необхідні для розвитку світової економіки.
Наша місія полягає в досягненні найвищих результатів для
наших акціонерів, покупців та працівників [2].

 

 

СИТУАЦІЯ_15. Найбільший німецький комерційний банк Deutsche Bank I все далі відходить від національних банківських традицій і перетворюється на типовий інвестбанк англоамериканського типу. За результатами першого півріччя 2005 року інвестбанк приніс Deutsche Bank 2,3 млрд. евро прибутку, або 70,8% всього прибутку до оподаткування. Ще три роки тому цей напрям бізнесу давав всього лише 19,3% прибутку, а головним джерелом було кредитування корпоративного сектора - 46% прибутку до оподаткування.

Deutsche Bank почав стрімко змінюватися в 2002 році, після того, як його очолив швейцарець Иозеф Аккерман: німці почали швидко позбуватися промислових активів та різько знизили видачу кредитів промисловому сектора.

Почали розвиватися інвестбанкінг, управління активами та роздрібний банкінг - на думку керівництва, на цих трьох китах повинен триматися оновлений Deutsche Bank. Тому що тільки так він зможе конкурувати з провідними світовими банками. Тоді ж розпочалося скорочення штату (з травня 2002 р. чисельність працівників скоротилася на 13.7 тис. чол.), змінилася географія бізнесу (з 1990 р. близько 70% всіх доходів Deutsche Bank отримував від фінансових операцій в Німеччині, тоді як в 2004 р. ця частка скоротилася до 32%). За ініціативи Аккермана основною робочою мовою стала англійська. Поки що проведена реорганізація себе виправдовус: рентабельність активів Deutsche Bank зросла з 10% в 2003 до 25% в 2005 році.

Експерт-Україна. - 2005. - № 40.

Запитання:

1.Як зміна керівництва відбилася на стратегічних
рішеннях, що приймаються в Deutsche Bank?

2. Як вплинула реорганізація на розвиток банку?

3. Яких сфер діяльності банку торкнулися зміни?

 

 

СИТУАЦІЯ_16. Британська звукозаписуючана компанія EMI Group веде переговори з американським медіагігантом AOL Time Warner про покупку його музичного підрозділу Warner Music. Вартість майбутньої угоди оцінюється в 3-4 млрд. доларів. У 2000 році ЕМІ уже намагалася об'єднатися з AOL Time Warner і німецьким BMG, але тоді її плани щодо злиття були порушені антимонопольними органами. Тепер, коли музична індустрія переживає кризу через спад продажів, викликаного здебільшого інтернет-піратством, у ЕМІ з'явився реальний шанс довести довгоочікувану угоду до кінця.

ЕМІ - єдина незалежна звукозаписуюча компанія, найслабша з п'яти музичних компаній-гігантів (крім неї, до в п'ятірки входять BMG, Sony, Universal і Warner). Вона завжди була дуже приваблива для великих структур. Тому сам факт того, що компанія виступила в ролі покупця, став для всіх несподіванкою.

Багато хто, як і раніше, сумнівається в тому, що ЕМІ здатна профінансувати угоду подібного масштабу. Однак останнім часом справи в AOL Time Warner йдуть дуже погано, і цілком можливо, що компанія піде на продаж контрольного пакета акцій Warner Music, оскільки це дозволить їй хоча б частково покрити свій борг у 27 млрд. доларів.

Злиття ж активів ЕМІ і Warner дозволить створити компанію, яка буде контролювати приблизно 22% американського ринку звукозапису, що зменшить відставання від лідера в цій галузі Universal Music - підрозділу медіаконцерна Vivendi Universal, який контролює близько 30% ринку.

Експерт.-2003.-№8. Запитання

1. Які основні риси характеризують звукозаписну індустрію?
Які небезпеки і перспективи приховує у собі технічний прогрес
для галузі звукозапису?

2. Про який тип інтеграції йдеться в даному випадку? Поясніть.

3. Як, по-вашому, будуть розподілятися повноваження в управлінні компанією після злиття?

4. Яку вигоду отримають компанії БМІ і Warner після злиття
своїх активів?

 

 

СИТУАЦІЯ_17. Інтеграція найбільшого французького банку Credit Agricole з
Credit Lyonnais виявилася більш важкою справою, ніж очікувалося.
За підсумками 2003 року консолідований чистий прибуток Credit
Agricole скоротився на 8,5% - до 1,14 млрд. евро, що значно нижче
за той, що очікувався. Основна причина - більше 1 млрд. євро
додаткових затрат під час об'єднання з Credit Lyonnais. Однак
меншим за запланований виявився і позитивний ефект від злиття.
Так, замість попередньо запланованої економії у затратах, яка мала
скласти 574 млн. Євро, реальна економія склала лише 275 млн, євро.
В 2005 році замість передбачених 738 млн. євро економія має
становити 620 млн. євро.

 

 

СИТУАЦІЯ_18 . Уповільнення процесу поглинання в самому банку схильні пояснювати юридичними позовами з боку банків-конкурентів, з якими довелося розбиратися майже до червня 2003 року. У аналітиків, однак, є підозри, що інтеграція уповільнилась також через негаразди у відносинах між керівництвом двох банків. Суперечки стосуються персональних призначень і структури активів, що, зокрема, відбилося на діяльності інвестиційного банку Calyon (нової дочірньої компанії Credit Agricole, куди виводяться всі інвестиційні операції групи), який повинен забезпечити дві третини економії від злиття. Наприкінці 2003 року Credit Agricole кардинально змінив склад правління цього банку.

Але якщо виключити додаткові затрати, які виникли у зв'язку з процесом злиття, то справи у французької банківської групи ідуть доволі непогано. Так, чистий прибуток Credit Agricole зріс у 2003 році на 28,5% - до 2,4 млрд. евро. Загальні ж прибутки банку збільшилися на 9,1% - до 12,72 млрд. евро. Не дивно, що президент адміністративної ради Credit Agricole Рене Каррон назвав 2003 рік „видатним роком" для банківської групи. За його словами, „позитивна тенденція в розвитку підтверджує правильність бізнес-моделі Credit Agricole".

Експерт.-2004.-№11

Запитання

1. Який вид стратегії зростання був обраний? Оцініть результати її виконання.

2. Що заважає успішній реалізації обраної стратегії?

За рахунок чого, як правило, досягається ефект від злиття компаній?

 

 

СИТУАЦІЯ_19. На взуттєвому ринку США залишається один власне американський надпопулярний бренд Nike. Найближчого конкурента Nike - компанію Reebok International Ltd. - в липні 2005 року, придбала німецька Adidas-Salomon AG. Біржі стрімко підхопили звістку про поглинання: акції Reebok підскочили на 16%, а цінні папери Adidas та Nike упали на кілька пунктів.

Тоді як сучасна молодь платить за пару модних "реперських" кросівок Reebok $100, менеджмент Adidas не пошкодував $3,8 млрд. за всю компанію, тобто $59 за кожну акцію. Виграш німців від цього придбання очевидний: якщо сьогодні вони контролюють 8,9% американського ринку, то, придбавши Reebok, вони матимуть 20% і наблизяться до Nike, яка контролює 36%. Таким чином Adidas зміцнює свої позиції у країнах, де ринок кросівок є найперспективнішим: американське придбання дає компанії ще одну перевагу.

Компанія має певні преференції у боротьбі за китайського споживача - Adidas є спонсором пекінської Олімпіади 2008 року. Однак аналітики схильні вважати, що німецький прорив у США дасть альянсу Adidas-Reebok можливість наблизитися до Nike, але не перемогти лідера у конкурентних змаганнях. Річний оборот об'єднаної компанії, за прогнозами, становитиме $11,7 млрд., тоді як Nike матиме $13,7 млрд.

Контракти. - 2005. - № 32.

Запитання

1. Яку стратегію обрала компанія Adidas? Чи приносить вона результати?

2. В чому перевага Nike перед конкурентами? Як нею можна скористатися?

3. Яку стратегії слід обрати корпорації Nike, щоб протистояти альянсу Adidas-Reebok?

 

СИТУАЦІЯ_20. Компанія Versace вирішила продати свій швейцарський підрозділ, що займається виробництвом годинників, найбільшій у США годинниковій компанії Тітех. Продаж підрозділу є частиною нової стратегії Versace, мета якої - звільнитися від зайвих напрямів діяльності і сконцентрувати зусилля на одязі та аксесуарах, щоб в кінцевому підсумку скоротити витрати і

„оживити" компанію.

Деловая неделя. - 2004. - №32

Запитання

1. Який тип стратегії обрала компанія Versace? Яка стратегічна

мета була поставлена?

 

 

СИТУАЦІЯ_21. Німецька компанія Onken, виробник молочних продуктів, та її російський дистріб'ютор - компанія «Біомікс 2000» оголосили про запуск спільного підприємства з випуску йогуртів у Білгородській області в Росії. Інвестиції в першу чергу проекту -у завод, що переробляє 100 т молока на добу, - склали 20 млн. евро. Після введення в дію другої черги, що буде в п'ять разів потужніша, Onken має намір ввійти до п'ятірки найбільших у Росії виробників Йогурту.

Більше 80% російського ринку йогуртів сьогодні поділили між собою найбільші гравці («Вімм-Білль-Данн», Danone, Campina, Ehrmann)^ що мають власні заводи в Росії. Проте при виборі правильної стратегії шанси Onken досягти накресленої мети та увійти до Лідируючої групи цілком реальні. А зростання попиту в Росії сприяє цьому. Якщо в 2000 році середньостатистич^ий росіянин вживав 0,5 кг йогурту на рік, то останніми роками, за оцінками фахівців, цей показник має досягти 3 кг. При цьому темпи зростання в регіонах набагато вищі, ніж у Москві _та Петербурзі.

Стратегія Onken розрахована на завоювання в першу чергу саме репональнцх ринків. Продукцію білгородського підприємства передбачається поставляти в усі регіони Росії, а також в Україну. Щоб забезпечити виробництво сировиною, компанія інвестувала кошти в переобладнання за європейськими стандартами 15 молочних господарств Білгородської області (інвестиційна програма Onken на цьому не завершується).

Крім того, восени почнеться рекламна компанія Onken на гелебаченні. Вартість її складе 2 млн. доларів. З подібним міпібюджетом на рекламу в 2001 році почала завоювання російських регіонів інша компанія - Ehrmann, почала так само -практично з нуля і пізніше інших гравців. Сьогодні Ehrmann -

один із лідерів цього ринку.

Експерт.-2003.-№8

Запитання

1. Яку стратегію обрала компанія Onken для виходу на

російський ринок?

2. Чому ринок Росії є привабливим для західних міжнародних

ріюрацій? Назвіть найменше три причини.

3. Які чинники впливають на вибір стратегії здійснення

закордонних операцій?

 

 

СИТУАЦІЯ_22. Американська мережа кав'ярень "Starbucks" відкрила своє перше кафе в самому центрі Парижа. До кінця року компанія планує відкрити тут ще 8-Ю кав'ярень. Історія "Starbucks" почалася в 1971 році в США в Сієтлі. П'ятнадцять років тому мережа "Starbucks" складалася лише з 15 кав'ярень, у яких працювало близько сотні людей. Зараз вивіску "Starbucks" можна зустріти більш ніж у ЗО країнах світу, а всього мережа нараховує понад 7000 точок. У Європу компанія прийшла в 1998 році і зараз працює в Австрії, Великобританії, Німеччині, Греції, Іспанії і Швейцарії.

Але успіхи в Європі ніяк не гарантують успіх у Франції: відкриття кав'ярень тут - крок дуже сміливий, тому що французький ринок споконвічно вороже ставиться до будь-яких «вторгнень», особливо американських, а тим більше до вторгнень на ринок традиційних для Франції кав'ярень. Уже сама по собі культура маленької французької кав'ярні відрізняється від ідеї фастфуда, що пропагується "Starbucks". Таким чином, "Starbucks" кидає виклик суспільству, у якому зародилася культура кафе. Може викликати «нерозуміння» у французів і сама якість кави від "Starbucks". Фільтровану каву, яка звичайно пропонується в американських кав'ярнях, французи називають не інакше як jus de chaussettes (бурда, помиї). Проте глава "Starbucks" Говард Шульц заявив, що «компанія приходить на французький ринок, відчуваючи глибоку повагу до французької культури споживання кави». Він упевнений, що "Starbucks" «вдало впишеться в місцеву традицію кав'ярень».

Керівництво "Starbucks" розуміє складність завдання і не має ілюзій щодо перспектив бізнесу в Парижі та у Франції. І все-таки в "Starbucks" впевнені, що американська кава з французькими круасанами прийдеться парижанам до смаку і компанія в накладі не залишиться. Одне ясно - активна маркетингова стратегія компанії під час вторгнення на «ворожий» ринок, голосний піар і слоган "Starbucks" -пристрасть до кави» привернуть увагу французів.

Експерт. - 2004. - №3.

 

Запитання

1. Чому, на Вашу думку, компанія "Starbucks" вирішила вийти на французький ринок? З якими проблемами вона може зіткнутися?

2. Яку із стратегій глобальної діяльності обрала компанія?

3. Які чинники щодо локалізації та глобалізації вплинули на

вибір стратегії?

4. На який сегмент ринку варто було б спрямувати зусилля

компанії?

 

 

СИТУАЦІЯ_23. Компанія "Nestle", випускає глобальний продукт "Nescafe", але в кожному регіоні він має свій смак. Існує близько 180 різних смаків: компанія орієнтується на те, що по-добаєгься споживачеві. «Глобальних споживачів просто не існує, вони завжди місцеві, а їх смаки - дуже делікатне питання," - пояснюють менеджери Nestle. Можливо, з таким баченням продукції пов'язано те, що на долю глобальних брендів Nestle (Nescafe, Nestea, Maggi, Buitoni, Friskies, Nestle) приходиться 78% продажів у світі.

Експерт.-2002.-№32.

Запитання

1. Яким чином компанія "Nestle" враховує місцевий попит?

Оцініть тиск щодо локалізації для компаній харчової галузі.

 

 

СИТУАЦІЯ_24. Американська компанія Apple Computer представила свій власний інтернет-браузер під назвою Safari. На думку авторів, новий браузер за своїми споживчими характеристиками буде значно перевершувати конкурентів: і Internet Explorer (IE), дітище корпорації Microsoft, і Netscape, що випускаегься медіагігантом AOL Time Warner. У 1997 році Apple Computer уклала п'ятирічну угоду з Microsoft про співробітництво в сфері технологій, і дотепер для «Макінтош» (Мас), комп'ютерів компанії Apple, браузером за замовчуванням був IE. Однак у IE, як відзначає голова Apple Стів Джобс, «дуже обмежений інтерфейс користувача». Тому компанія вирішила просувати свій продукт.

У Safari є очевидна перевага перед IE і Netscape – це швидкість: за словами голови Apple Стіва Джобса, Safari дозволяє виводити веб-сторінки на екран комп'ютера в три рази швидше, ніж Internet Explorer. «Раніше користувачі Інтернету могли подумати, що якщо веб-сторінки повільно з'являються на екрані комп'ютера, то це відбувається з вини Інтернет - провайдера, компанії зв'язку або процесора. Але причиною цього може бути і браузер», — заявив віце-президент і генеральний директор Apple у Свропі Паскаль Кані.

Незважаючи на свої явні конкурентні переваги. Safari навряд чи удасться істотно потіснити на ринку Internet Explorer і Netscape. У цьому секторі зараз домінує продукт Microsoft, його найближчий конкурент - Netscape займає менше 10% світового ринку. Краще, на що може розраховувати Safari, - це відвоювати у майкрософтівського браузера нішу в секторі ПО для комп'ютерів Мас. А ось непрямий вплив на ринок браузерів Safari може все ж таки зробити. Поширення цієї програми явно змусить Microsoft підвищити якість своєї продукції.

Експерт. -2003.- №2.

Запитання

1. Яку конкурентну стратегію здійснює компанія Apple

Computer?

2. Як розподілилися сили на ринку комп'ютерних
технологій? Яка компанія є лідером на ринку?

3..Чому частка ринку компанії Apple порівняно незначна?

4. Що можна порекомендувати, щоб збільшити її?

 

 

СИТУАЦІЯ_25. У березні 2003 р. британський медіахолдинг "Pearson", що володіє газетою Financial Times, видавництвом Penguin і компанією Pearson Education, оголосив, що його прибуток до оподаткування збільшився на 36% і досяг 628 млн. дол. На тлі різкого спаду рекламних надходжень і збитків, що понесли багато конкурентів "Pearson" по медіабізнесу, збільшення прибутку на третину виглядає досить оптимістично. Домогтися подібного результату компанії вдалося насамперед за рахунок успішної діяльності освітнього підрозділу "Pearson". Стратегічний розрахунок голови холдингу Марджоре Скардіно, яка прийняла в 2000 році рішення «сфокусуватися на освіті», виявився вірним. Незважаючи на економічну стагнацію в розвинутих країнах, населення і держави продовжують вкладати кошти в освіту, що позитивно позначається на фінансових показниках "Pearson". Так, торік "Pearson Education" особливо процвітала в продажу навчальної літератури для коледжів і всіляких тестів, у тому числі і для перевірки персоналу служб безпеки в американських аеропортах. їй також вдалося одержати замовлення на постачання шкільних підручників у три найбільших штати США - Техас, Флориду і Джорджію. Нині освітній підрозділ приносить холдингові дві третини його прибутку.

Експерт.-2003.-№9

Запитання

1. Чому освітній підрозділ компанії виявися найприбутковішим з усіх? Яку тенденцію вдалося передбачити голові

холдингу?

2. Визначте конкурентну стратегію, яку обрав освітній під­розділ "Pearson"?

3. Що саме допомагає міжнародним корпораціям з підрозді­лами, які випускають різну продукцію (послуги) завжди

отримувати прибутки?

 

 

СИТУАЦІЯ_26. Компанія "Gillette" має дуже багато постачальників у всьому світі. Машини та обладнання надходять від німецьких виробни­ків, сталь - з "Hitachi Metals" та "British Steel", обладнання для шаблонів - з Каліфорнії та Європи, обладнання для прес-форм з Пенсільванії і Середнього Заходу. Всі ці складові потрапляють на завод у Бостоні, де перетворюються на готову продукцію, яка надходить на ринки. „На заводі я помітив американський стяг, що був наклеєний на німецьку машину, і був вражений повідом­ленням місцевих робітників щодо присутності такої кількості іноземних постачальни-ків!" - зазначив виконавчий директор "Gillette".

Джерело: Global Cosmopolitans. By Rosabeth Moss Kanter. Strategy+Business, http://www.strategy-business.com

Запитання

1. Назвіть стратегію постачання, яку використовує Компанія "Gillette".

2. Які переваги забезпечує використання цієї стратегії?

3. Які ризики пов'язані з використанням даної стратегії?

 

 

СИТУАЦІЯ_27. Американська готельна корпорація Hilton Hotels Corporation, що посідає третє місце в світі (рис. 3.9.), вирішила скористатися сприятливою ситуацією і викупити міжнародну частку своєї імперії, яка була продана сорок років тому бри­танській групі компаній Hilton Group.

Сьогодні Hilton Hotels керує готелями під брендом Hilton тільки в Північній Америці. Виключними правами на вико­ристання цієї марки за межами США володіє британська група Hilton Group. Якщо переговори завершаться успішно, готельна мережа Hilton стане дійсно глобальною і зможе серйозно посунути таких конкурентів, як Starwood та Intercontinental Hotels Group.

 

Рис. 3.9. Щорічні прибутки світових готельних мереж

Джерело: Yahoo

Світова готельна імперія Hilton Hotels була заснована в 1919 році Конрадом Хілтоном. Вона була одним цілим до 1964 року, коли мережа була поділена на дві компанії: Hilton Hotels та Hilton International. Місцем базування першої стала Північна Амери­ка, а другої - решта країн світу. В 1997 році найбільша у Ве­ликій Британії мережа букмекерських контор Ladbrokers вику­пила Hilton International, і дала їй назву Hilton Group.

Сьогодні у розпорядженні Hilton Hotels більше 2300 готелів -під брендами Hilton, Conrad, Douletree, Embassy Suite Hotels, Hampton Inn та ін. Частина готелів знаходиться у повній влас­ності Hilton Hotels, іншими вона просто управляє. Володіння Hilton Group набагато скромніші: їй належить всього 400 готелів під брендами Hilton і Scandic. Компанії-тезки почали тісно співпрацювати близько десяти років тому, організувавши стра­тегічний альянс і поділивши між собою витрати на бронювання номерів, маркетинг і програми з підвищення лояльності клієнтів. Однак до злиття справа так і не дійшла: не вдалося домовитися щодо ціни. Акціонери британської компанії поки що не схильні ані підтримати злиття, ані поділити бізнес Hilton Group на два незалежних сегмент}' - готельний та букмекерский.

Однак на користь злиття говорять такі чинники. По-перше, на британському рийку букмекерських контор розпочався пері-

од злиттів - конкуренти Ladbrokers почали перетворюватися на більш конкурентоспроможні компанії. В той же час Hilton Group не має синергії між букмекерским та готельним бізнесом.

По-друге, нещодавно Hilton Group наважилась на невеликий розпродаж: у Великій Британії та Ірландії буде продано 18 го­телів. На продаж виставлені активи на суму 700 млн. доларів. Бажання купити готелі вже виявили банк Royal Bank of Scotland, американська компанія Host Marriot, фінансова група Citigroup та інвестбанк Goldman Sachs. Але Hilton Group планує зберегти за собою право управління готелями і самі бренди (так сьогодні чинять багато власників готелів). За допомогою отриманих коштів менеджмент групи сподівається схилити акціонерів до продажу всього готельного підрозділу. Відповідні частки акцій підрозділу, що продається, будуть викуплені у акціонерів, при цьому вони залишаться власниками Ladbrokers.

По-третє, справи у Hilton Hotels останнім часом йдуть не­погано. Наприклад, у другому кварталі 2005 року прибуток Hilton Hotels зріс у два рази порівняно з аналогічним періодом у 2004 році. Фінансовий стан дозволяє компанії інвестувати серйозні кошти в розширення бізнесу.

Американський ринок готельних послуг вже наблизився до насичення і поділений між великими готельними мережами, які контролюють близько 70% галузі. Європейський ринок зараз в такому стані, в якому американський перебував 20 років тому, тобто він має великий потенціал зростання. До того ж євро­пейський ринок поки що не недостатньо консолідований і кон­тролюється великими міжнародними мережами лише на 20-30%. Отже, Hilton Hotels мають за що боротися в Європі. Експерт-Україна. - 2005. - № 40.

Запитання

1. Чому американська корпорація Hilton Hotels вирішила викупити готельний бізнес у британської корпорації? Які пе­реваги для неї матиме створення глобальної готельної мережі?

2. Що таке стратегічний альянс? Чим він відрізняється від

міжнародної корпорації?

3. Яку стратегію використовує британська компанія Hilton Group? Які зовнішні та внутрішні чинники спричинили розроб­ку такої стратегії?

 

СИТУАЦІЯ_28. Компанія PSA Peugeot-Citroen має намір інвестувати 700 млн. доларів у будівництво нового автомобілебудівного заводу в Центральній або Східній Європі. Росія розглядається як один із можливих варіантів розміщення даного виробницт­ва. Планований завод буде виробляти 300 тис. машин на рік і стане одним із найбільших заводів компанії. Peugeot вважає, що новий завод стане «інструментом для зменшення витрат». Слід зазначити, що таке ризиковане рішення компанія приймає на тлі загального надвиробництва в секторі на 20-30%, спаду авто індустрії у Європі та помітного падіння продажів конкурентів. Зараз найбільші автовиробиики, такі як General Motors, Volkswagen, Ford Motor і FIAT Auto, виводять надлишкові по­тужності з Європи. Та, незважаючи на це Peugeot впевнена в правильності свого рішення.

Справа в тому, що зараз Peugeot бракує потужностей, отже, вона не може задовольнити зростаючий попит на якісні і недо­рогі автомобілі. Тому новий завод буде орієнтований насампе­ред на виробництво моделей переважно низьких і середнього цінових сегментів. За останні роки Peugeot активно завойовує світовий автомобільний ринок. Що стосується Центральної Європи, то, на думку компанії, саме в ній закладений найбіль­ший споживчий потенціал. У цьому регіоні частка ринку ком­панії зросла з 5% у 1997 до 12% у 2002 році. У Західній Європі аналогічні показники Peugeot незначні. Сьогодні на долю ком­панії приходиться 15,4% ринку порівняно з 14,8% у 2001 році.

Впевненість, з якою Peugeot пророкує зростання своїх про­дажів, вражає. Роберт Аштон, аналітик Commerzbank, так комен­тує ситуацію: «Компанія певно не поділяє тенденцію, якій піддаються інші великі виробники автомобілів у Європі». На

приклад, продажі найбільшого європейського автомобілебудів­ного концерну Volkswagen скоротилися в Західній Європі на 6,4%. Тим часом Peugeot стабільно зміцнює позиції й в інших регіонах світу. Так, за минулий рік у Латинській Америці про­дажі зросли на 7,6%, а частка на ринку - з 2,8 до 4,9%. У ціло­му продажі автомобілів збільшилися на 6% і до кінця третього кварталу 2002 року склали майже 2,5 млрд. штук на суму по­над 32 млрд. евро. Peugeot має намір довести продажі своїх автомобілів від прогнозованих 3,25 млн. штук у 2005 році до 4 млн. у 2006 році. Однак нові колосальні витрати можуть не­гативно позначитися на прибутку компанії протягом як мінімум найближчих два роки. Тобто компанія йде на значний ризик, нарощуючи виробництво в такий нестабільний час. Експерт. - 2002. - № 43.

Запитання

1. Яку стратегію здійснення закордонних операцій обрадла

компанія Peugeot?

2. Чому компанія Peugeot в умовах насиченого автомобіль­ного ринку прийняла рішення про збільшення потужностей?

3. Якою конкурентною перевагою володіє компанія в по­рівнянні з іншими автомобілебудівниками?

Чому для будівництва заводу був обраний саме централь­ний або східноєвропейський регіон?

 

 

СИТУАЦІЯ_29. Концерн Siemens відкрив своє представництво в Кабулі. Це відбулося через більше ніж двадцять років після того, як компанія була змушена згорнути свою присутність у країні. За рамковою угодою, яка була укладена між концерном і урядом Афганістану в червні 2002 року, інженери Siemens почнуть відновленням систе­ми телекомунікацій, яка була зруйнована за 23 роки війни.

За словами начальника відділу планування міністерства телекомунікацій Афганістану Дастагіра Шаріфі, Siemens прокладе оптоволоконний кабель довжиною 3000 км, що дозволить налагодити зв'язок між Кабулои і п'ятьма найбільшими міста­ми країни (Siemens вже проклав аналогічний кабель у Пакис­тані і Туркменії). Уряд Афганістану і концерн Siemens плану­ють завершити роботи з відновлення телефонного зв'язку в Кабулі та передмістях до середини 2004 року. Прокладання оптичного волокна в Афганістані дозволить приєднати країну до трансазіатсько-європейської лінії (Trans-Asia-Europe-Line/ ТАЕ) - найдовшої телефонної лінії у світі, що простягнулася від Шанхая до Франкфурта-на-Майні.

Концерн також розраховує одержати замовлення уряду Афганістану на будівництво електростанцій, систем енергопо­стачання» постачання медичного обладнання, будівництво доріг і, нарешті, підряд на модернізацію гідроелектростанції Сабори. Ця ГЕС була побудована в 1957 році, так що її устаткування вже застаріло, і керівництво Siemens сподівається, що саме кон­церн займеться реконструкцією станції.

Офіційні представники уряду Афганістану вже заявили про те, що під час розподілу замовлення насамперед будуть розг­лянуті пропозиції компаній, які давно працюють в країні, таких як Siemens. З початку 1970 років Siemens був найбільшим по­стачальником високотехнологічної продукції, яка користувала­ся великою повагою і довірою.

Отже, хоча відкриття власного представництва має скоріше символічний характер - поки концерн не одержав серйозних замовлень, - керівництво концерну сподівається, що саме Siemens стане головним підрядчиком афганського уряду під час розподілу великих замовлень.

Експерт. - 2003. - №8.

Запитання

1. У яких сферах діяльності працює концерн Siemens? За якими видами продукції /послуг він вам відомий?

2. Якої стратегії дотримується керівництво компанії? По­ясніть.

3. Опишіть стратегічну мету концерну в Афганістані. Чому керівництво Siemens зацікавлене саме в цих замовленнях?

4. Яка компанія, на вашу думку, може скласти сильну кон­куренцію концерну Siemens під час розподілу замовлень.

5. Які переваги має Siemens перед конкурентами?

 

 

СИТУАЦІЯ_30. 15 вересня 2005 року з різницею в декілька хвилин відразу два провідних авіаперевізника США - Delta Airlines та Northwest Airlines - звернулися до суду з позовом про захист від кредиторів. Це вже третя гучна справа про банкрутство в американській авіаі-ндустрії за останні три роки. У 2002 році допомоги США попро­сили United AirlinesTa та US Airways. Таким чином, з шести про­відних авіакомпаній Америки чотири офіційно були визнані неплатоспроможними. Разом у США нараховується як мінімум два десятки авіакомпаній, які не спроможні сплатити борги.

Все почалося ще в 1978 році, коли Вашингтон відмінив дер­жавне регулювання галузі і повітряний транспорт отримав повну свободу дій. В результаті кількість авіакомпаній за лічені роки збільшилася з ЗО до понад 350 і, що найголовніше, змінилася структура доходів та витрат. Якщо до 1978 року уряд сам вирішу­вав, які авіакомпанії, куди і за яку ціну можуть перевозити паса­жирів, то після лібералізації галузі вирішенням цих питань стали займатися авіаперевізники. Як наслідок, ціни на білети упали, а зарплата пілотів, стюардів та інших членів екіпажу, навпаки, різко зросла. В 90-х роках в США практично в будь-якій великій авіа­компанії щорічні доходи командира корабля разом із соцпакетом перевищували мільйон доларів (для порівняння: в Європі вони, як правило, складали близько 170 тис. дол.). На думку колишньо-го віце-президента Асоціації повітряного транспорту США Джор­джа Джеймса, саме непомірне зросташія затрат на оплату праці стало однією із причин масовою банкрутства американських аві­акомпаній наприкінці XX ст. Найвідомішою з них стала Pan Am, пілоти якої заробляли за рік 2-2,5 млн. дол. (разом із страховими виплатами і соцпакетом).

Крім того, з'явилися дисконтні авіакомпанії, які літали по безпрецедентно низьким цінам у віддалені від великих міст аеро­порти. Більшість з них ніколи не несли збитків, а найуспішніша з них - Southwest Airlines - навіть в найважчий ддя американсь­кої авіаіндустрії 2001 рік зуміла отримати прибуток понад 200 млн. дол. Великим авіаперевізникам США шляхом неймовірних зусиль вдавалося втримувати конкуренцію з дисконтними пе­ревізниками. Головною зброєю в цій боротьбі була політика ціно­утворення, яка полягала у завищенні цін на білети для пасажирів, які літали у службових справах, і знижках для туристів, які зай­мають найбільше місць на кожному рейсі.

Бонусні програми для пасажирів, які часто літають, збільшували продаж авіабілетів і дозволяли великим авіа­компаніям виконувати всі заявлені в розкладі рейси. Але вартість білетів для постійних пасажирів практично не змінювалася навіть із зростанням ціни на білети бізнес-кла-су. Так, за даними Асоціації повітряного транспорту США, в 1978 році ціна одного сплаченого пасажиро-кілометра з урахуванням знижок складала 10-11 центів, тоді як повна ціна - 18-19 центів, що було прийнятно для бізнес-паса-жирів, які купували білети за повну вартість. Але протягом останніх років вона зросла до 40 центів за незмінної ціни зі знижками. Такий спосіб ціноутворення у великих авіаком­паніях існував до того моменту, доки не відбувся стрибок в розвитку інформаційних технологій. З розвитком Інтернету різниця в цінах стала широко відома. Виявилося, що джере­лом 20% всіх прибутків авіакомпаній були лише 2% паса­жирів, які сплачували повну вартість білета.

В останньому кварталі 2000 року обсяги перевезень паса­жирів, які літають у службові відрядження рейсами великих авіакомпаній, почали падати. У 2002 році корпорація Air Task Force оприлюднила сенсаційні результати свого дослідження: кількість пасажирів, які купили білети в перший клас і бізнес-клас у 2001-2002 роках, вперше зрівнялася з кількістю паса­жирів, які літають на приватних літаках. Тобто більша частина заможної клієнтури пересіла на власні літаки, а інші або відмовилися від цього виду транспорту, або почали купувати білетиза низькими цінами.

За словами віце-президента Global Aviation Associates Джор­джа Хемліна, авіакомпанії зробили дві серйозні помилки: вони зберегли надлишкові виробничі потужності, намагаючись залу­чити якнайбільше клієнтів, а також робили занадто великі знижки. Ситуацію можна виправити лише шляхом консолідації та скорочення витрат. В Європі цей процес вже набрав обертів: наприклад, німецька Lufthansa придбала збанкрутілу Swissair, Air France купила нідерландську KLM, австрійська Austrian -словацьку національну авіакомпанію Slovak Airlines, а британсь­ка Virgin підписала меморандум про злиття з SN Bruxelles Airlines, яка була створена на руїнах збанкрутілої бельгійської національної авіакомпанії Sabena.

Зараз консолідації американської індустрії авіаперевезень перешкоджає антимонопольне законодавство. За останні п'ять років американська влада дозволила лише одну вели­ку угоду - поглинання найбільшою в світі авіакомпанією American Airlines сьомого за розміром авіаперевізника США Trans World Airlines. Якщо влада США найближчим часом не перегляне свою політику в галузі злиття на авіаринку, вже через кілька років вони ризикують втратити майже всіх най­більших авіаиеревізників країни. Експерт - Україна - 2005. - № 37

Запитання

І.Яку стратегію слід обрати великим американським авіа­компаніям?

2. Яких помилок припустилися великі авіакомпанії США в своїх стратегіях після відміни державного регулювання?

3. Чи вплинули події 11 вересня на стан авіагалузі США та інших країн світу? Наскільки вирішальним був цей вплив?

4. Які перешкоди існують сьогодні для американських авіа-

перевізииків?

5. Чим корисний європейський досвід для американських

авіакомпаній?

 

 

Прийняття рішень у міжнародних корпораціях

 

СИТУАЦІЯ_31. Кілька років тому компанією "Oracle" було прийняте рішення про проведення реформи ІТ - системи, яка вже принесла їй більше 1 млрд. дол. скорочення витрат. Основними принципами програми змін були стандартизація, консолідація та автоматизація. В минулому компанія "Oracle" мала децентралізовану ГГ-систему, що використовувала багато різних типів програмного забезпечення. Відсутність системи стандартів призводила, зокрема, до збільшення витрат на персонал, оскільки часто передача даних між різними підрозділами "Oracle" здійснювалась «вручну». Зростала й вірогідність людської помилки. Одним із результатів стандартизації ІТ-системи компанії став перегляд функцій ГГ- працівників. Замість щоденних проблем їх завданням стало
виконання більш складних завдань інженерного характеру.

В якості стандарту був обраний перехід компанії на сервери Intel з операційною системою Linux (Lintel). її переваги - низька перві­сна вартість, масштабність в режимі Plug-and-Play, висока продуктивність, невисокі вимоги до ресурсів центру даних. Впровадження стандартів призвело до того, що зменшився час простою обладнання, яке почало функціонувати на 90% своїх можливостей (в середньому в ІТ-індустрії ця цифра становить всього 40-60%). З'явилася можливість додавати нові обчислювальні потужності в режимі реального часу, а не заздалегідь, як в більшості ІТ-систем.

Інший механізм скорочення витрат - консолідація ГГ-системи. Перш за все керівництву ІТ-підрозділу "Oracle" треба було переко­нати регіональних менеджерів компанії в перевагах централізації. Звичайно, вони побоювались, що у них буде менше інструментів контролю над власною ГГ, а системи будуть менш надійними та менш пристосованими до їх потреб. Однак консолідація системи продемонструвала таке драматичне скорочення витрат, що вдалося переконати найрадикальніших прибічників децентралізації. Так, кі­лькість серверів e-mail зменшилася з 97 до 2, баз даних e-mail з 120 до 4, серверів ERP з 32 до 2 і т. д. Одночасно зменшилися можливос­ті для помилки під час здійснення операцій.

Автоматизація ІТ-системи проводилася на базі технології Oracle 10 Grid, що являє собою скоординоване використання багатьох серверів та пристроїв зберігання, що працюють як один комп'ютер. Скорочення витрат на IT в технології Grid досяга­ється за рахунок більш дешевих компонентів. Крім того, в тех­нології Grid, на відміну від великого відокремленого сервера, відсутня єдина точка відмови, що означає більш високу надій­ність та готовність, а також підвищення якості серверів.

В цілому зміна ГГ-системи "Oracle" розвивалася за трьома напря­мами: була досягнута спеціалізація та сертифікація персоналу; були чітко визначені інструменти ділового управління, описані бізнес-ироцеси, менеджмент був орієнтований на проактивне прогнозуван­ня та скасування можливостей для відмови системи; в сфері техно­логій була проведена стандартизація інфраструктури з використан­ням недорогих серверів та пристроїв зберігання, консолідації баз даних, серверів додатків, автоматизація управління всією системою та ключовими бізнес-процесами.
http://www.e-xecutive.ru

Запитання

1.Охарактеризуйте проблеми компанії "Oracle" в минулому.

2. Які рішення були прийняті керівництвом компанії для розв'язання цих проблем?

3. У чому полягали труднощі щодо переконання регіональ­них менеджерів?

4. Оцініть результати прийняття рішення.

 

 

СИТУАЦІЯ_31. Рада директорів швейцарсько-шведської промислової групи ABB - світового лідера з виробництва енергетичного обладнан­ня і обладнання для автоматизації виробництва - призначила нового генерального директора влітку 2004 року посаду зайняв Фред Кіндл - глава швейцарського технологічного концерну Sulzer. Колишній гендиректор ABB Юрген Дорманн залишився в компанії на посаді голови правління.

Рішення про поділ посадових повноважень було пов'язане
зі швидким завершенням програми виходу компанії з кризи
(програма «Покрокові зміни»), що реалізується в ABB з жов­тня 2002 року. Реалізацію програми почав саме Юрген Дорманн. Ціллю «Покрокових змін» виступило зменшення витрат
групи до середини 2004 року як мінімум на 800 млн. дол., скорочення боргів на 1,5 млрд. дол., вирівнювання доходів і збіль­шення надходжень коштів від основної діяльності. Для
розв'язання цих завдань група вирішила зосередити свою увагу
на двох головних підрозділах (виробництво енергетичного обладнання й обладнання для автоматизації), продати один під­розділ і кілька дрібніших підприємств та пакетів акцій. У 2002 р. ABB продала більшу частину своєї частки у фінансовій структу­рі. Крім того, було оголошено про продаж відділення будівель­них систем, а також ABB Offshore Systems, яка займається видо­бутком і переробкою нафти і газу (остання угода принесе ABB близько 925-975 млн. дол.).

Реалізація програми «Покрокових змін» принесла свої ре­зультати. Виторг основних підрозділів компанії в 2003 році збі­льшився порівняно з минулим майже вдвічі і склав трохи менше 1,5 млрд. дол., на 655 млн. були скорочені витрати. За рахунок такого поліпшення фінансових показників у 2003 році ABB не тільки повернула кредит у 1,5 млрд. дол., а й збільшила інвести­ції - з 795 до 930 млн. дол.

Очевидно, після цих позитивних змін керівництво компанії вирішило, що прийшов час повернутися до звичайної схеми управління. З 2005 року Юрген Дорманн сконцентрував увагу на питаннях стратегічного розвитку компанії, а новий гендиректор

Фред Кіндз - на оперативному управлінні.

Експерт. - 2004. - № 9

Запитання

1. У чому полягає програма «Покрокових змін»? Чому було

прийняте рішення про її здійснення?

2. Які цілі та завдання були встановлені в процесі прийняття

рішення?

3. Яким чином перерозподілялися обов'язки на керівних по­садах корпорації під час здійснення програми? Чому?

4. Які результати для компанії мало прийняте рішення про реалізацію програми?

5. Чому ABB зосередила зусилля на двох своїх підрозділах: з виробництва енергетичного обладнання і обладнання для

автоматизації?

6. Яким чином здійснюється управління компанією з 2005 року?

СИТУАЦІЯ_32. Ринок брендів дизайнерського одягу та аксесуарів категорії „люкс" сьогодні високо концентрований. Умови на цьому ринку диктують близько десяти великих брендів, найвідоміші з яких мають французьке (Hermes, LVMH, Chanel), італійське (Gucci, Bvlgari, Dolce&Gabbana, Versace) та американське по­ходження (DKNY, Calvin Klein). Лише один відомий дизай­нерський бренд - Burberry - є британським.

Компанія Burberry існує близько 150 років, але нинішнє її положення як одного із провідних брендів - досягнення кінця 90-х. Хоча стилю засновника компанії Томаса Бер-беррі вдалося набути популярності на британському ринку ще в другій половині XIX ст., й фірмова клітинка Burberry була запатентована ще в 1920-х роках, наприкінці сторіччя бренд явно почав стагнувати. Традиційному британському стилю було важко конкурувати з яскравими винаходами французьких та італійських дизайнерів. Фірмова клітинка й класичний підхід до стилю набридли споживачам. Це відбилось на фінансових показниках - в середині 90-х при­бутковість бізнесу стала дуже низькою.

Щоб змінити ситуацію, власник Burberry - компанія GUS - зважився на серйозні кадрові зміни. Генеральним директором на початку 1998 року була призначена амери­канка Роуз Марі Браво, яка зробила кар'єру в мережі універмагів R.H. Масу & Co. і з 1992 року займала посаду президента американської компанії Saks Fifth Avenue. На посаду головного дизайнера був призначений італієць Ро-берто Менікетті. Поєднання аме-риканського маркетингу та італійської дизайнерської думки зробило в Burberry ре­волюцію. З назви Burberry's зникла буква "s", змінився дизайн логотипа. Рекламою Burberry зайнявся культовий лондонський фотограф - італієць Маріо Тестіно, який фо­тографував не тільки зірок кіно та шоу-бізнесу, а й бри­танську королівську родину. В рекламі стали зніматися зірки - від супермоделі Кейт Мосс до співачки Мадонни.

Ці та інші нововведення знов зробили бренд Burberry стильним і популярним, що позитивно відобразилося на фінансових показниках. Річний обсяг товарів, що були продані під маркою Burberry, в 2003 році перевищив 3,5 млрд. дол. Стійке фінансове положення дозволило власнику, фірмі GUS, у 2002 році успішно розмістити 11% акцій на Лондонській фондовій біржі.

Знайшовши нову формулу, яка дозволяє Burberry бути успішним бізнесом, компанія почала розширюватися, збільшуючи присутність на старих ринках та відкриваючи для себе нові.

Експерт. - 2004. - №13. Запитання

1. Яка проблема змусила керівництво компанії Burberry приймати важливі рішення?

2. У чому ці рішення полягали? Оцініть їх результати. Чи була досягнута поставлена мета?

3. Яку роль в процесі прийняття рішень відіграє стадія реалізації?

4. Рішення якого типу (запрограмовані чи незапрограмовані) наведені в ситуації?

СИТУАЦІЯ_33. Компанія McKinsey&Company стабільно посідає одне із гтер-П ших місць в рейтингах лідерів світового консалтингового ринку: за оборотом, впливовістю, успішністю. Для інформаційного за­безпечення своїх працівників компанія використовує глобальну систему знань McKinsey - це унікальний інформаційний ресурс, що синтезував досвід багатьох країн, в яких працює корпорація. Звернувшись до нього, працівник може отримати інформацію практично на будь-яку професійну тему. Це дозволяє значно економити час на пошук інформації з різних джерел.

Експерт.- 2003.- №36

Запитання

1. Чим обумовлена необхідність створення глобальної систе­ми знань McKinsey?

2. Подумайте, чи перевищують вигоди від такої системи затрати на її створення?

 

СИТУАЦІЯ_34. Норма Олліла, виконавчий директор Nokia, залишає свою посаду з 1 червня 2006 року. Для фінської компанії це важлива подія. Йорма Олліла став головою підрозділу з виробництва стільникових теле­фонів у 1990 році, коли цей бізнес приносив Nokia лише 10% від її сумарних продажів (свого часу компанія взагалі спеціалізувалася на виробництві иапіру та каучуку). Через два роки він став виконавчим директором і прийняв рішення підкорити світовий ринок мобільних телефонів. Ідея виявилася більш ніж вдалою: вже наприкінці 90-х років. Nokia захопила 40% ринку, а в 2000 році стала лідером серед компаній Європи з ринкової капіталізації. Але останні роки були для фінського виробника не дуже вдалими: він поступився часткою рин­кових позицій конкурентам. Команду топ-менеджерів Nokia почала оновлювати ще в 2004 році. Відхід Йорми Омліли від справ - логіч­не завершення цього процесу. Тилі не менше посаду виконавчого директора обійме Оллі-Пекка Калласвуо - єдиний представник ста­рої команди, який залишається в Nokia.

Фінанс-2005.- №28(118)

Запитання

1. Яку роль в 1990-х роках відіграв людський чинник в ком­панії Nokia?

2. До якого типу рішень (стратегічного, тактичного, операти­вного) належить рішення про розвиток напряму мобільних телефонів?

3. Як можна оцінити результати цього рішення?

4. Чому в компанії почався процес оновлення кадрів?

5. Чи виправданим є призначення на посаду директора
представника старої команди?

 

 

СИТУАЦІЯ_35. Лі Якокка, легендарний менеджер, який обіймав керівні по­сади в таких корпораціях, як Ford та Chrysler, зазначає: „Ключ до успіху зовсім не в інформації. Він в людях. Тому для запов­нення вищих керівних постів я шукаю лише невтомних праців­ників. Це ті працівники, які намагаються зробити більше, ніж від них вимагають. Вони завжди досяжні. Досяжні для людей, з якими працюють, і намагаються допомогти їм якомога краще виконувати обов'язки, які на них покладені. Такі вже вони... Найбільш правильний спосіб розробки ідеї полягає у взаємодії з колегами-менеджерами. Взаємний вплив двох або трьох спів­розмовників може стати надзвичайно плодотворним, і це віді­грало велику роль у моєму власному успіху. Ось чому я палкий прихильник того, щоб менеджери більше спілкувалися, причому не обов'язково на офіціальних зустрічах, а просто на прогулян­ці, де можна в невимушеній обстановці давати один одному корисні поради, вирішувати різні проблеми." [16].

Запитання

1. Який чинник успіху корпорації ставить на перше місце Лі Якокка?

2. Чому легендарний менеджер надає перевагу неформально­му спілкуванню між менеджерами?

3. Яку роль відіграють комунікації в процесі управління?

СИТУАЦІЯ_36. В IKEA існує двоступенева система корпоративної преси: га­зета Readme видається головною компанією, перекладається на мови всіх країн, де є магазини мережі, й розповсюджується на місцях. Зміст досить стандартний: історія продукції, новини компанії, запитання читачів.

Компанія "Nokia" видає англомовний журнал Nokia People й розповсюджує його серед працівників. Крім стандартного зміс­ту, в кожному номері є цікаві статті, дизайн виконаний в моло­діжному стилі.

Компанія "Nestle" публікує для своїх працівників щокварта­льний бюлетень, в якому можна ознайомитися з новинами ком­панії в цілому й окремих заводів зокрема або дізнатися про про­дукцію Nestle. Компанія володіє багатьма брендами, регіональ­ними представництвами, кожний підрозділ є відносно незалеж­ним, тому даний бюлетень є періодичним нагадуванням про те, що компанія - одне ціле.

http://www.hhmagazine.ru

Запитання

1. З якою метою міжнародні корпорації видають внутрішні видання?

2. Для якої аудиторії вони призначені?

3. Чи можна визначити ефект від запровадження корпоративної преси?

 

СИТУАЦІЯ_36. На початку 2004 року нафтова галузь на Заході пережила справжній шок. Протягом одного дня одна з найбільших та най­ поважніших нафтових компаній у світі Shell зменшила обсяг розвіданих запасів, які знаходяться в неї на балансі, відразу на 20%. Запаси були скорочені на 4 млрд. барелів, що в перерахунку на тодішні ціни становило 120 млрд. дол. Протягом дня котирування акцій Shell упали на 7,5%.

Доведені обсяги запасів нафти й газу є одним із ключових чинників оцінки вартості нафтових компаній, тому що родовища - це гарантія майбутніх прибутків. Разом з тим оцінка запасів нафтових родовищ — це наука, далека від математичної точності. Як стверджують деякі геологи, це навіть мистецтво. Гіганти нафтового бізнесу - найбільші американські та європейські компанії - традиційно публікують свої власні оцінки, які не проходять зовнішній незалежний аудит. Ці оцінки мають повідомляти інвесторам про те, скільки нафти та газу компанія може видобути з „великою ймовірністю". У випадку з Shell ця ймовірність стосовно родовищ в Австралії та Нігерії значно зменшилася - тобто ці родовища були переведені з категорії „доведені запаси" в категорію „потенційні запаси".

Повідомлення про зменшення розвіданих запасів від Shell призвели до незадоволення інвесторів, деякі з них вимагали відставки голови правління Royal Dutch Shell Філіпа Уоттса. Однак менеджмент компанії, який юридично поділений на два правління двох окремих компаній - голландської Royal Dutch зі штаб-квартирою в Гаазі та британською Shell зі штаб-квартирою в Лондоні - активно протистояв тиску інвесторів. Як заявив прес-секретар Shell, зміна розмірів запасів пов'язана лише з технічними питаннями, а не з проблемами в управлінні компанією. Відповідно, причин для перестановок у керівництві Royal Dutch Shell, на думку самої компанії, немає.

Однак дійсна причина того, що Shell опинилася в подібній ситуації, полягає в децентралізованій схемі управління компанією. Регіональні менеджери часто свідомо завищували дані про запаси, щоб отримати більше інвестицій із штаб-квартир. Кілька років тому Shell вирішила використовувати єдині стандарти для оцінювання запасів на своїх родовищах у всьому світі, після чого перебільшення запасів менеджерами стали відомі.

Експерт.- 2004. -№3.

Запитання

1. Що стало причиною зменшення розвіданих запасів в Shell?

2. Чому регіональні менеджери завищували реальні запаси?

3. Оцініть вірність рішення Shell про оприлюднення резуль­татів переоцінки своїх запасів.

4. Яке рішення повинна прийняти компанія стосовно повно­важень підрозділів, щоб виключити таку ситуацію в майбу­тньому?

5. Чи варто користуватися послугами зовнішніх аудиторів для оцінки запасів?

 

 

СИТУАЦІЯ_37. Компанія Google винахідник популярної служби пошуку в Інтернеті планує відкрити власний центр досліджень і розробок в Індії. Нині Google володіє 21 офісом у різних країнах світу (тільки в США їх три), однак жоден з офісів не займається до­ слідженнями - вони в основному просувають платні послуги, які надає компанія.

В Індії дослідницький центр Google відкриється в місті Банга-лорі індійській Силіконовій долині. З березня 2003 р. у ньому працюють близько і 000 програмістів і інженерів. За словами ві­це-президента компанії Уейна Роузінга, Google змушена відкрити центр в Індії тому, що в США іноземним фахівцям важко одержа­ти візу. В Індії ця проблема вирішується легко. Більше того, на думку керівництва компанії, місцева влада робить все, щоб пере­творити Індію у великого гравця на ринку 1Т-технологій.

Основним завданням дослідницького центру стане пошук фахівців і надання їм допомоги в оволодінні технічними наробі-тками компанії. Крім того, індійський офіс Google буде займа­тися розробками пошукових інтернет-машин.

Експерт.-2003.-№48

Запитання

1. Що вплинуло на прийняття рішення щодо розташування дослідницького центра саме в Індії, а не, наприклад, у США?

2. На якому рівні було прийнято рішення про розташування дослідницького підрозділу?

3. На досягнення яких цілей та завдань спрямоване рішення компанії про створення нового підрозділу?

 

СИТУАЦІЯ_38. Компанія BMW прийняла рішення про реорганізацію депар­таменту нових розробок, чітко виділивши дизайн-студії, що від­повідають за створення автомобілів BMW, MINI і Rolls-Royce. Також були сформовані команди дизайнерів у підрозділах BMW М і BMW Motorrad, під керівництвом яких знаходиться розробка відповідно спортивних автомобілів і мотоциклів. Координування їхніх дій було покладено на шеф-дизайнера BMW Крістофера Бенгла. Кожна команда відповідає за розробку своїх новинок від першого нарису до запуску у виробництво, отримуючи при цьому підтримку у вирішенні технічних і технологічних проблем через загальний відділ, куди увійшли фахівці по роботі з різними марками.Головою дизайн-студії MINI був призначений 50-річний Герт Фолкер Хільдебранд, який працює в команді дизайнерів цієї марки з 2000 р. (раніше очолював дизайнерські підрозділи VW, Seat і Mitsubishi). За дизайн Rolls-Royce відповідальний 53-річний Ян Кемерон, який очолив стилістів цієї британської марки в 1999 р. і керував проектуванням нинішнього Range Rover, а також BMW 3-ї серії. На чолі дизайнерів BMW став 40-річний Адріан Ван Хойдонк, президент каліфорнійської ди­зайн-студії BMW Groupe. Ван Хойдонк приклав руку до ство­рення зовнішності «баварців» 6-ї і 7-ї серій, брав участь і в ін­ших розробках. Керувати дизайнерським підрозділом BMW M продовжує Ульф Вайдхазе, a BMW Motorrad - Девід Робб.

АвтоПанорама. - 2004. - №3

Запитання

1. Яку мету переслідує компанія BMW, приймаючи рішення

про реорганізацію?

2. За яким принципом здійснюється поділ дизайнерського підрозділу на більш дрібні одиниці?

3. Які повноваження буде покладено на дизайн-студії?

4. Ким призначаються керівники підрозділів в міжнародних
корпораціях?

 

 

СИТУАЦІЯ_39. Royal Dutch Shell - англо-голландська нафтова компанія пла­нує змінити структуру управління. Рішення було прийнято після скандальної відставки голови ради директорів компанії Філіпа Уоттса, що відбулася слідом за радикальним (на 20%) скороченням запасів нафти Shell у січні 2004 року. Як вважають аналітики, проблеми в компанії були викликані низькою ефективністю менеджменту в умовах «подвійного управління» - британський і голландський підрозділи Royal Dutch Shell зберігали рівнобіжні структури менеджменту. Зараз від них планують відмовитися, підвищивши ефективність і прозорість управління.

Експерт.-2004.-№ 11

Запитання

1. Що стало поштовхом до прийняття рішення про реоргані­зацію?

2. Чим небезпечне «подвійне управління» для великої компа­нії?

3. Наведіть приклади компаній, у яких нераціональна струк­тура менеджменту призвела до великих втрат.

4. Як розподілити функції між двома головними підрозділами Royal Dutch Shell?

 

ЛІТЕРАТУРА

1. Мэтьюз Р., Агеев А., Большаков 3. Новая матрица, или логика стратегического превосходства. - М.: ОЛМА-ПРЕСС; Институт экономических стратегий, 2003. - 239 с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. ■■ СПб.: Питер Ком, 1999. - 416 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

3. Международный менеджмент. Учебник для вузов / Под ред. С.Э. Пивоварова, Д.Н. Баржена, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля. -СПб: Издательство «Питер», 2000. - 624 с: ил.

4. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствен­ная политика. - М.: Прогресс, 1982. - 680 с.

5. Зуб А. Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. - М.: Генезис, 2001. - 752 с: ил.

6. Hickson D., Butler R., Mallory G., Wilson D. Top Decisions: Strategic decision-making in organizations. N.Y., 1996.

7. Дафт PJI. Менеджмент.- СПб.: Питер, 2002. - 832 с: ил. (Се­рия «Теория и практика менеджмента»).

8. Василенко В А. Теорія і практика розробки управлінських рішень: Навч. посібник. - Київ: ЦУЛ, 2003. - 420 с

9. Мескон MX., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М: Дело, 1992. - 702 с.

10. Смирнов ЭА. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 271 с.

И. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985. - 256 с.

12. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебн. пособие. - М: Издательство РДЛ, 2003. - 208 с.

13. Кнорртг ВИ. Искусство управления: Учебник.- М.: Издательство БЕК, 1997.- 288 с.|

14. Матими М. Р. Сунь-цзы и искусство бизнеса. Шесть стратегичес­ких принципов менеджмента.- 2-е изд., пересмотр / Пер. с англ. -М: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - 304 с: ил.

15. Кириченко. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності / Навч. посібник. - 3-є видання., перероб. і доп. - К.: Знання-Прес, 2002. - 348 с.

16. ЯкоккаЛи. Карьера менеджера: Nonfiction (Деловой бестселлер)/ Пер. с англ. - М., 1996. - 432 с.

17. ДеншлсДж.Д., Радеба Чи X. Международный бизнес внешняя среда и деловые отношения / Пер с англ. - 6-е изд. - М., 1994. - 740 с.

18. Зубарев ИЗ., Ключников ИК. Механизм экономического рсхгга транс­национальных корпораций. - М.: Высшая школа, 1990. - 159 с.

 

 

Прийняття рішень у міжнародних корпораціях

СИТУАЦІЯ_40. 26 липня 2005 року група Pernod Ricard - лідер серед світо­вих алкогольних груп (за винятком ринку США) офіційно за­явила про завершення всіх операцій з придбання спільно з американською групою Fortune Brands британської алкоголь­ної компанії Allied Domecq. Нове портфоліо Pernod Ricard налічує 14 стратегічних брендів (Ricard, Chivas Regal, Havana Club, Jameson, Martell, The Glenlivet, Jacob's Creek, Ballantine's, Malibu, Beefeater, Kahlua, Stolichnaya (дистрибуція тільки в США), Mumm, Perrier-Jouet), а також 27 сильних локальних брендів, серед яких такі відомі марки, як Seagram's Gin, Pastis 51, Amaro Ramazzotti, Becherovka, АрАрАт, Olmeca, Don Pedro, Tia Maria. Після придбання Allied Domecq група Pernod Ricard посідає друге місце у світовому рейтингу ал­когольних операторів у категорії Spirits and Wines (міцні ал­когольні напої і вина).

Коли в 1975 році в результаті злиття торгових марок анісо­вих аперитивів Pernod і Ricard була створена група Pernod Ricard, 83% її продукції продавалося у Франції. Головними зав­даннями тоді були збільшення кількості й диверсифікація брендів компанії, а також інтернаціоналізація або вихід на світо­вий ринок. Сьогодні у портфелі компанії кілька десятків відо­мих брендів, а 83% напоїв, що випускаються, продаються за межами Франції. У 2004 році обсяги продажу Pernod Ricard сягнули EUR3,5 млрд.

За словами президента групи Pernod Ricard Патріка Рікара, основні принципи роботи компанії: децентралізація управління, делегування повноважень, диверсифікація лінії брендів, а також збереження унікальності та оригінальності виробництва. Сьогодні в компанії більше 150 філіалів, у яких працюють понад 12 000 осіб. Централізоване управлі­ння такою розгалуженою мережею було б досить складним, тому одним із принципів менеджменту є децентралізація. Компанія пішла на це ще й тому, що ринки алкоголю та його споживання в різних країнах і на різних континентах мають свою специфіку. У Pernod Ricard немає складної і бюрократичної системи прийняття рішень. Кожен керівник представництва Pernod Ricard у певній країні наділений широкими повноваженнями, щоб планувати розвиток ком­панії у своєму регіоні. Крім того, система управління про­зора і зрозуміла персоналу компанії.

Стратегічним напрямом розвитку компанії є придбання і просування відомих алкогольних брендів. Тільки за останні сім років компанія поповнила портфель брендів більше ніж десят­ком найменувань, серед яких віскі Chivas Regal, коньяк Martell, текіла Olmeca, коньяки Арарат, настойка на травах Becherovka.

Купуючи бренди, компанія зберігає оригінальну техноло­гію виробництва. Концепція групи Pernod Ricard - зберіга­ти автентичність і оригінальність своєї продукції - від місця виробництва до технологічних особливостей. Наприклад, ром Havana Club незмінно вироблятиметься тільки на Кубі, настойка на травах Becherovka - у Чехії, віскі Jameson - в Ірландії, а вино «Тамада» - в Грузії.

Пан Рікар зазначає: «Головні цінності Pernod Ricard -люди, бренди і децентралізований прозорий менеджмент. Принципи роботи нашої компанії ґрунтуються на командно­му дусі, високій мотивації та широких можливостях, які ма­ють працівники. Ми зацікавлені у професіоналах, тому кож­ний працівник компанії має можливість вчитися. Звільнення людей у нашій компанії - явище рідкісне. А це свідчить про те, що наші співробітники мають можливість реалізувати себе, що вони щасливі».

Управління компанією базується на ініціативі знизу, віта­ються нові ідеї і проекти. Якщо в якомусь із філіалів з'являєть­ся нова ідея, вона розглядається спільно, вивчаються можли.

вості та перспективи, але рішення приймаються на місцях. З одного боку, такий підхід стимулює активність працівників, з іншого - ініціатива і довіра формують відповідальність людей за доручену справу.

Безумовно, для кожного регіону існує своя стратегія просу­вання. Так, у Франції, рекламуючи анісовий аперитив Ricard, компанія звертається до патріотичних почуттів французів. Тому слоган у Франції - «Ricard or nothing!» («Рікар або нічо­го!»). Але, приміром, у сусідній Німеччині такий лозунг якраз і означатиме «Нічого!», тому там Ricard позиціонується як ста­рий, провірений часом напій. Відмінність у просуванні має не тільки географічну специфіку. Просування торгової марки за­лежить і від того, на яку аудиторію розрахована кампанія. Так, промо коньяку Martell для молодих і прагматичних людей істотно відрізняється від реклами, розрахованої на традиційну аудиторію споживачів коньяку. Молоді пропонується коньяк у кокт