бщая характеристика организации

Управление образования Администрации г. Хабаровска, создано по решению администрации города, структура и штатное расписание утверждено распоряжением Мэра города.

Организационная структура Управления образования Администрации города выглядит следующим образом:

Рис. 2.1 Организационная структура Управления образования

 

Младший обслуживающий персонал составляет 11,5 единиц.

Итого: персонал Управления образования составляет – 35,5 единиц.

Управление возглавляет начальник, назначаемый и освобождаемый от должности Мэром города.

Начальник Управления образования подчиняется Мэру города и заместителю Мэра города, председателю комитета по социальной политике и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на нее функций, задач и обязанностей.

Начальник управления образования имеет первого заместителя, заместителя начальника (начальника финансово-экономического отдела), назначаемых и освобождаемых от должности начальником управления по согласованию с заместителем Мэра города, председателем комитета по социальной политике.

Начальник управления образования:

-Осуществляет оперативное руководство деятельностью управления на принципах единоначалия, в пределах своей компетенции принимает решения, издает приказы, инструкции и распоряжения, подлежащие обязательному исполнению работниками аппарата управления, отделами образования, муниципальными образовательными учреждениями, и организует проверку их исполнения.

-Принимает меры поощрения, налагает взыскания на работников аппарата управления, руководителей муниципальных образовательных учреждений.

-Обеспечивает повышение квалификации работников управления, подписывает трудовые договора (контракты) с руководителями муниципальных образовательных учреждений.

-Представляет управление в отношениях с органами государственной власти и управления, органами местного самоуправления, а также физическими и юридическими лицами, в том числе иностранными.

-Заключает по доверенности от имени администрации города, договоры, контракты и иные соглашения, касающиеся деятельности управления в пределах средств, предусмотренных в бюджете города.

-Имеет право первой подписи на бухгалтерских документах.

-Является распорядителем средств, выделяемых из бюджета города и других источников на цели воспитания и образования в пределах функций, возложенных на управление.

-Согласовывает положения о районных органах управления образованием, назначение на должность и освобождение от должности руководителей районных органов управления образованием, вносит предложения Главам районных администраций по применению и руководителям органов управления образованием мер поощрения и дисциплинарного воздействия.

-Организует работу коллегии управления.

-Осуществляет подбор кандидатур на должности в соответствии со штатным расписанием управления и представляет документы в комиссию по кадровому обеспечению, аттестации муниципальных служащих социальных структур администрации города и другое.

26 февраля 2001 года Распоряжением Мэра города Хабаровска Соколова А.Н. № 283-Р было утверждено «Положение об Управлении образования администрации города Хабаровска».

Управление образования Администрации города, в дальнейшем Управление, является структурным подразделением Администрации города Хабаровска, имеет печати, штампы, бланки со своими наименованием, лицевой счет в казначействе.

Управление в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, Законом Российской Федерации «Об образовании», федеральными законами, нормативными правовыми актами Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации, Уставом Хабаровского края, законами и иными правовыми актами Хабаровского края, Уставом муниципального образования города Хабаровска, правовыми актами Хабаровской городской Думы и Мэра города и Положением об Управлении образования администрации города Хабаровска.

Управление обеспечивает осуществление государственной политики в сфере дошкольного, начального общего, основного общего, среднего (полного) общего, а также дополнительного образования.

Управление в своей работе подчиняется Мэру города, его заместителям.

Управлению подотчетны все муниципальные учреждения образования.

В своей деятельности Управление образования решает следующие задачи:

обеспечение реализации федеральных, региональных и городских программ развития образования; создание необходимых условий для реализации прав граждан в области образования, гарантирующих охрану и укрепление здоровья обучающихся, воспитанников, их социально-правовую защиту; обеспечение выполнения образовательными учреждениями стандартов и нормативов, анализ и экспертная оценка деятельности образовательных учреждений; определение основных направлений развития системы общего образования в городе, включающий в себя сеть образовательных учреждений дошкольного, общего (начального, основного, среднего), дополнительного образования, специальных (коррекционных) образовательных учреждений, обучающихся, воспитанников с отклонениями в развитии, нуждающихся в особых условиях воспитания, учреждений для детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, городской научно-методический информационный центр, отделы образования администраций районов города, на основе диагностики системы образования и прогнозирования перспектив ее развития.

В соответствии с основными задачами управление осуществляет следующие функции:

Анализирует эффективность деятельности системы общего образования города, прогнозирует тенденции развития, корректирует сеть образовательных учреждений с учетом выявленных потребностей населения города.

Разрабатывает программы развития системы общего образования, вносит их на согласование в комитет общего образования Администрации края, на утверждение Мэра города и при необходимости на рассмотрение городской Думы.

Разрабатывает и реализует меры по организации исполнения правовых актов органами управления образования в районах города муниципальными учреждениями образования с целью удовлетворения образовательных потребностей населения города, предупреждения надзорности несовершеннолетних, устройству детей, оставшихся без попечения родителей, реализации прав граждан, на получение бесплатного общего образования в пределах государственных образовательных стандартов,

Координирует и контролирует деятельность отделов образования администраций районов, учреждений системы общего образования по проведению государственно-общественной политики в области образования, за исполнением законодательства по соблюдению санитарно-гигиенических условий пребывания детей в образовательных учреждениях, за обеспечением охраны здоровья, жизни обучающихся, воспитанников и работников образовательных учреждений.

Контролирует деятельность районных отделов образования, муниципальных учреждений образования по всем вопросам, отнесенных к их компетенции,

Разрабатывает и обеспечивает бюджет системы общего образования города в части расходов на образование, планы капитального строительства и реконструкции учреждений образования,

Утверждает уставы муниципальных учреждений образования, согласовывает их с департаментом муниципальной собственности и финансовым департаментом администрации г. Хабаровска.

Осуществляет подбор кандидатур на должность руководителей муниципальных учреждений образования, согласовывает их с Главами администраций районов города, представляет в комиссию по кадровому обеспечению, аттестации муниципальных служащих социальных структур администрации города документы от кандидата на должность.

Осуществляет аттестацию педагогических и руководящих кадров,

аттестацию и аккредитацию муниципальных образовательных учреждений при делегировании соответствующих функций комитетом общего образования администрации Хабаровского края,

Создает методическую службу в городе, обеспечивает методическую помощь работникам образования, прогнозирует потребность системы образования в кадрах, формирует и организует учету резерва руководящих педагогических кадров,

Подготавливает документы для представления в установленном порядке работников образования к государственным наградам и присвоению почетных званий, поощряет обучающихся и воспитанников,

Рассматривает в установленном порядке письма, заявления, жалобы граждан, обеспечивает выполнение их обоснованных просьб, законных требований, принимает меры к устранению недостатков о деятельности муниципальных образований и др.

 

2. 2. Анализ состава и структуры кадров Управления образования администрации города

Целью анализа состава и структуры является определение кадрового потенциала Управления образования администрации г. Хабаровска.

Анализ состава и структуры кадров обычно начинается с абсолютного излишка или недостатка кадров в отчетном периоде.

Абсолютный излишек или недостаток работников определяется по категориям персонала и в целом по организации по формуле:

 

Уабс. = Уф – Упл (баз), (2.1)

где Уабс – абсолютное изменение численности персонала

Уф – фактическая численность персонала в отчетном периоде

Упл(баз) – плановая численность персонала в базисном периоде

 

В 1999 году в Управлении образования администрации города трудились 55 человек, из них 48 человек женщины и 7 человек – мужчины. Преобладание женского труда обусловлено спецификой деятельности Управления.

Среднесписочная численность персонал на 01.01.2000 составила 45 человек, к 01.01.01 она сократилась до 35 человек или на 36% относительно 1999 года и на 22% относительно 2000 года. Сокращение численности персонала обусловлено общим сокращением сотрудников муниципального образования г. Хабаровска.

Динамика численности персонала за период 1999-2001 гг. выглядит следующим образом:

Рис. 2.2. Динамика численности персонала Управления образования

 

 

Следующим этапом анализа стало определение удельного веса каждой категории работников к численности всего персонала организации.

Анализ структуры кадров представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Динамика категорий персонала в процентном отношении по организации

 

Категория персонала
Количество человек	В %	Количество человек	В %
Младший обслуживающий персонал
Ведущие Специалисты
Главные специалисты
Руководители
Итого

 

Интересен факт, что сокращение происходит за счет работников, относящихся к категории младшего обслуживающего персонала. Позитивным является факт, при общем сокращении численности персонала происходит снижение удельного веса специалистов с более низкой категорией, т.е. доля главных специалистов увеличилась, тогда как доля ведущих специалистов в общем числе работников сократилась. Следовательно, сокращение коснулось менее квалифицированных сотрудников, что вообщем-то обусловлено спецификой труда работников управления образования администрации города.

Графически динамика категорий персонала выглядит следующим образом:

Рис.2.3 Динамика категорий персонала Управления образования.

 

Деятельность Управления образования требует от сотрудников наличия определенных знаний, умений и навыков. Как уже было отмечено ранее, в теоретической части, работники сферы образования, относящиеся к муниципальным служащим должны владеть различными специальностями, аналогов которым нет в производственной сфере. То есть, специализация в государственных учреждениях имеет определенные отличительные признаки, которые проявляются через соответствующее образование в специализированных вузах нашей страны.

Следовательно, необходимо дать анализ квалификационного состава кадров организации, в первую очередь, по уровню образования (см.рис.2.4 и рис. 2.5)

Рис. 2.4 Квалификация сотрудников Управления образования по уровню образования в 2000 году

 

 

Анализ рисунка 2.4 показал, что основной состав персонала Управления был представлен работниками с высшим образование 49 % или 22 человека. Тот факт, что высок уровень персонала со средне-специальным образованием обусловлен тем, что МОП персонал составлял в 2000 году 36% всего персонала Управления, а для этой категории персонала высшее образования не является обязательным фактором при приеме на работу. Неоконченное высшее образование имеют 4 ведущих специалиста оканчивающие Дальневосточную государственную академию экономика и права.После сокращения персонала в 2000 году, когда штат стал составлять 35 человек, квалификационный состав сотрудников Управления стал выглядеть следующим образом (см. рис. 2.5)

Рис. 2.5 Квалификация сотрудников Управления образования по уровню образования в 2001 году

 

 

В 2001 году квалификационный уровень Управления повышается. Теперь удельный вес работников с высшим образованием составляет 71%, а сотрудников с неоконченным высшим образованием 9%, что позитивным образом характеризует квалификационный уровень персонала Управления.20% работников со средне-специальным образованием при удельном весе МОП – 31%, также позитивным образом характеризует квалификационный состав Управления (ряд работников МОП поступили в Вузы).

Таким образом, можно сделать вывод, что руководство Управления образования администрации города нацелено на улучшение квалификационного уровня персонала.

Возрастная структура работников Центра выглядит следующим образом. (см. рис. 2.6, 2.7)

Рис. 2.6 Разделение сотрудников Управление образования по возрасту в 2000 году

 

Рис.2.7 Разделение сотрудников Управления образования по возрасту в 2001 году.

 

Анализ рис 2.6 и 2.7 показал, что за исследуемый период с 2000 по 2001 гг.. произошло «омоложение» персонала организации. Так, например, численность работников в возрасте 40-50 лет снизилась с 11% в 2000 г. до 6 % в 2000 г., в то время как численность работников в возрасте до 40 лет имеет тенденцию к росту с 85% в 2000 г. до 90 % в 2000 г.

Информация полученная в процессе исследования позволяет утверждать, что «омоложение» персонала Управления образования происходит, в первую очередь, потому, после проведения сокращения штатов, оставляют молодые перспективные кадры, которые легко обучаемы, легче восприимчивы к изменениям специфики работ, более подготовлены к нововведениям. А, во-вторых, это происходит потому, что в организации у службы управления персоналом сформировано мнение, что эффективнее использовать молодые кадры, выявить их проблемы, мотивировать их на повышение продуктивности труда, заинтересовать и увлечь работой, чем заниматься переквалификацией работников предпенсионного возраста.

Распределение работников Управления образования администрации города по количеству лет стажа по специальности:

Рис. 2.8 Динамика численности персонала Управления по количеству лет стажа по специальности

 

 

Анализ рисунка 2.8 показал, что в Управлении наблюдается рост доли специалистов со стажем работы по специальности до 10 лет с 4 % в 200 до 17 % в 2000 году. Увеличивается я показатель доли специалистов со стажем более 20 лет, за анализируемый период возрастание составило 14%. Данный факт говорит о том, что в Управлении присутствуют как молодые специалисты, не имеющие длительного опыта работы в данной сфере, так и достаточно опытные работники, которые могут передать свой богатый опыт и соответствующие навыки последующим коллегам.

Несомненным является тот факт, что молодые специалисты с высшим уровнем образования, инициативны, активны, нетерпеливы, они стремятся профессионально реализовать себя, а также удовлетворить свои потребности (в том числе и материальные) в наиболее короткие сроки. Поэтому, если организация не в состоянии хорошо оплачивать высококвалифицированный труд, не удовлетворяет иные потребности работников, не мотивирует их на повышение производительности труда и не дает возможности для служебного роста, то молодые специалисты стремятся сменить такое место работы на более, для них, приемлемое. С другой стороны, работники предпенсионного, а зачастую, и среднего возраста менее динамичны, предпочитают осесть на одном месте и приспособиться к тем условиям работы, которые имеются в организации. Поэтому, руководство Управления образования администрации города стремится к разумному сочетанию специалистов со стажем до 10 лет и опытным сотрудников со стажем более 20 лет.

Вышеизложенное позволяет сказать, что Управление образования администрации города обладает достаточно квалифицированным кадровым составом, перспективным, молодым, который при умелом его формировании и управлении сможет эффективно трудится для достижения общих целей организации.

 

2.3. Деятельность в Управлении образования администрации города Хабаровска по формированию системы кадров

Формирование кадрового обеспечения в Управлении образования администрации города – это фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность функционирования в муниципальных органах управления. Учитывая непосредственную зависимость эффективность функционирования системы муниципального управления от системы формирования кадрового обеспечения, в данной работе анализируется деятельность в Управлении образования администрации города по формированию системы кадров.

Существуют различные точки зрения о необходимости анализа системы формирования кадров. Что именно может дать такой анализ.

Анализ системы формирования кадров позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении муниципального управления:

-Ясное определение видов деятельности, которые должны будут приниматься для достижение целей органов муниципального управления,

-Ясность в понимании проблем руководства и кадров,

-Побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделом,

-Добиться единообразия и последовательности в принятии решения,

-Децентрализация власти, что улучшит производственные отношения,

-Укрепление морали и улучшение общих отношений,

-Четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники,

-Определение круга проблем, которые могут возникнуть в будущем,

-Определить порядок отбора, набора и расстановки кадров,

-Создать качественные оценки требуемого персонала,

-Спланировать движение персонала и другое.

В России анализ формирования кадров еще не стал привычным событием и осуществляется в редких случаях. Применительно к органам муниципального управления – это состоит в оценке квалификационного уровня сотрудников по результатам аттестации. В данной дипломной работе анализ формирования кадров будет проанализирован по трем основным направлениям:

· Анализ занятости,

· Анализ обучения.

· Анализ оплаты труда,

· Анализ производственных отношений,

· Анализ благосостояния.

В процессе работы учитывались следующие вопросы: набор, подбор и расстановка кадров, обучение, переобучение персонала, повышение уровня его квалификации, аттестация сотрудников, причины текучести кадров, стимулирование труда работников и другие.

В Управлении существует отработанная система привлечения работников. В Управление образования администрации города на руководящие должности и на должности главных специалистов принимаются сотрудники имеющие высшее образование и опыт работы в муниципальных учреждениях образования не менее 3 лет в руководящих должностях, такие как директора школ, домов-интернатов, заведующие детскими садами, иногда это сотрудники отделов образования районных администраций. В данной схеме наблюдается обратная связь. То есть из которой среды привлекаются сотрудники для работы в городское управление образования, в ту же среду они и возвращаются.

Следовало бы обратить внимание на тот факт, что Управление образования администрации города имеет в наличии главного специалиста по кадровым вопросам. В его обязанности входит:

-Обеспечение образовательных учреждений необходимыми педагогическими кадрами,

-Проведение аттестации педагогических и руководящих кадров,

-Планирование и организация курсовой переподготовки педагогических кадров.

Данная должность предполагает наличие высшего педагогическое образования, возраст не старше 50 лет и опыт руководящей работы не менее 3-х лет. Следовательно кадровой работой должен заниматься человек опытный, квалифицированный, знающий специфику управленческой и педагогической работы.

Главный специалист по кадрам Управления образования Администрации города координирует деятельность аттестационных комиссий подведомственных учреждений, руководит деятельностью директоров школ, заведующих детских садов и др., утверждает план переподготовки специалистов Управления и всех подведомственных учреждений.

Главный специалист по кадрам замещает Начальника управления образования администрации города на период его отсутствия. Интересен этот факт в том, что при наличии 2-х заместителей заменяет начальника Управления главный специалист по кадрам, что говорит о выделении высокой роли специалиста по кадрам в системе муниципального управления. Следовательно, кадровый вопрос является одним из важнейших вопросов, стоящих перед Управлением образования города.

Учитывая тот факт, что сфера муниципального управления – остается одной из самых привлекательных мест для трудоустройства, Управление образования администрации города устанавливает очень жесткие рамки отбора кандидатов на вакантные должности. Найм работников осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. В данном объявлении указываются основные требования, предъявляемые к кандидату. Отбор проводится в три этапа:

· Конкурс документов,

· Собеседование,

· Предоставление работы с испытательным сроком на 3 месяца.

Если кандидат выдерживает эти испытания, то он зачисляется в штат Управления образования администрации города. Из кандидатов, прошедших второй тур, но не имеющих возможности отработать испытательный срок формируется банк данных на замещение вакантных должностей в будущем. В некоторых случаях этих кандидатов приглашают пройти третий отборочный тур во время отпусков сотрудников. И в случае успешной работы они имеют больше шансов быть принятыми в штат Управления образования при наличии свободных мест. В 2001 году было объявлено замещение 5 вакантных должностей, они были заняты 2 сотрудниками Управления образования, чьи ставки были сокращены и тремя специалистами из районных отделов образования.

В итоге, Управление образования администрации города проводит жесткую политику отбора кадров, вследствие того, что для успешной работы органов муниципального образования необходимы высококвалифицированные специалисты. Высокий конкурс отбора для Управления образования Администрации города – это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако стоит отметить, что Управление образования проводит также политику взращивания молодых специалистов. Ряд студентов педагогического Вуза г. Хабаровска проходит дипломную практику на базе Управления образования администрации города.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит Управление образования администрации города. В Управлении образования администрации города нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники Управления не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может не отразиться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество исполняемых обязанностей, своевременность выполнения заданных нормативов, производительность труда и др.

Каждый работник Управления образования города имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников Управления, этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть собственное рабочее место. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует работника к эффективному труду и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида. В здании Управления образования администрации города был сделан косметический ремонт, частично заменена мебель и технические средства. К концу 2001 года планируется заменить оставшуюся мебель и устаревшую технику. Позитивным образом сказывается наличие бытовой техники в кабинетах – холодильника, микроволновой печи, радио и другое. Это создает ощущение уюта и снижает формализованность кабинета.

Практики и теоретики менеджмента утверждают, что для любого человека важна самореализация. Одной из сторон самореализации является максимально возможное продвижение по служебной лестнице. Это выражается в том, что каждый работник должен быть уверен в возможности получить повышение при условии качественного выполнения своей работы, росте его профессионализма и квалификации. Следовательно, Управлению образования следует обратить пристальное внимание на решение этого вопроса. При отсутствии четкой политики карьерного роста, в Управлении образования администрации города присутствует четкий контроль за эффективностью и качеством работы служащих. Главными критериями оценки качества работы являются:

· Степень удовлетворенности сторонних организаций работой сотрудников,

· Выполнение поставленных задач,

· Выполнение плановых показателей,

· Количество отработанных человеко-дней,

· Коэффициент затратоемкости рабочего времени на выполнение конкретного вида работ и др.

Перед каждым сотрудником Управления образования ставятся задача, в соответствии с его должностными инструкциями, за ходом выполнения которых веется постоянный контроль со стороны как руководителей, так и коллег.

В Управления образования принята система аттестации сотрудников. Как было сказано выше, разработкой плана-графика и параметров аттестации занимается главный специалист по кадровым вопросам.

Целью аттестации является определение соответствия уровня профессиональной компетенции педагогических и руководящих работников требованиям к квалификации при присвоении им квалификационных категорий.

Основными задачами аттестации являются:

-Стимулирование целенаправленного, непрерывного повышения уровня профессиональной компетенции педагогических и руководящих работников;

-Обеспечение педагогическим и руководящим работникам образовательных учреждений возможности повышения уровня оплаты труда.

Нормативной основой для проведения аттестации является: Закон РФ «Об образовании», Положение о порядке аттестации педагогических и руководящих работников государственных и муниципальных образовательных учреждений, Положение о порядке проведения аттестации муниципальных служащих Администрации города и др.

Квалификационные категории педагогическим и руководящим работникам присваиваются сроком на пять лет. Педагогические и руководящие работники до истечения срока действия имеющихся у них квалификационной аттестационной категории могут пройти аттестацию на более высокую квалификационную категорию. За работником, признанным по результата аттестации не соответствующим квалификационной категории, сохраняется имеющаяся квалификационная категория до истечения срока ее действия.

По итогам аттестации 2001 года было уволено 4 человека с должностей ведущих специалистов. Следует сказать, что слежение за качеством работы осуществляется постоянно и когда оно не соответствует требованиям, сотрудник получает предупреждение. Это побуждает его улучшить качество работы. Следует отметить, что такой жесткий контроль, с одной стороны, оправдан и содействует реализации целей и задач Управления образования администрации города, но, с другой стороны, слишком жестокие рамки лишают сотрудников возможности проявлять инициативу, внедрять инновационные идеи и творчески подходить к своей работе.

Важным элементов анализа стал анализ заработной платы и социальных выплат Управления образования администрации города. Временной период для анализа стал период 1998-2000 гг. В итоге, общая сумма расходов за 1999 год была ниже, чем в 1998 году на 2%. Снижение произошло за счет снижения доли расходов на оплату труда государственных служащих на 0,03% в 1999 относительно 1998 года. Следует отметить, что в 1999 году происходило повышение заработной платы государственных служащих в течении 12 месяцев на 40%. Однако фонд заработной платы сократился. Возросли расходы на оплату выходного пособия в 1999 году на 110%. Из чего следует, что в 1999 году происходило сокращение численности персонала Управления В 2000 году возрос фонд оплаты труда в связи с повышением заработной платы, и как следствие, выросли расходы по начислению на оплату труда и страховым взносам на социальное страхование граждан. Динамика изменения оплаты труда, расходов на выплату пособий при увольнении и расходов по начислению на оплату труда за период 1998-2000гг расположены в приложении 7.

Особенный интерес в контексте данной работы представляют текущие расходы на оплату за повышение квалификации и переподготовку специалистов. (Приложение 8). Очевидно, что намечается тенденция увеличения затрат на повышение квалификационного уровня сотрудников Управления. Учитывая, что в 1998 году сотрудников В Управлении было 58 человек, в 1999- 55 человек, в 2000 году – 45, возможно рассчитать средние затраты на повышение квалификации каждого сотрудника. Итак, в 1998 году приходилось –259,0 руб./чел (15000/58), в 1999 – 327,0 руб./чел, в 2000 – 444,0 руб./чел. (Приложение 9). Рост расходов на оплату повышения квалификации сотрудников при сокращении их общей численности свидетельствует о том, что Управление образования администрации города уделяет должное внимание повышению профессионального уровня своих сотрудников.

Среди применяемых форм обучения, следует выделить такие как, тренинги, семинары, курсы повышения квалификации и другие. Ряд семинаров проводились с привлечением педагогов из ДВАГСа и Педагогического университета. Некоторые сотрудники проходила стажировки в Управлении образования администраций г. Москва и г. Санкт-Петербурга.

Относительно системы оплаты труда, можно сказать, что каждый сотрудник имеет жестко регламентируемый оклад в соответствии с занимаемой должностью, квалификационной категорией, который индексируется через определенный период времени Постановлением Мэра города.

Разница в заработной плате начальника Управления и его заместителей составляет 20%. Градация окладов и заработной платы проходит в соответствии с занимаемой должностью и квалификационной категорией В Управлении применяется следующий перечень доплат:

- За педагогический стаж,

- За выслугу лет в муниципальной службе,

- 25 % оклада премия ежемесячная,

- за сложность,

- за секретность и др.

Целесообразным в данной работе является анализ движения кадров.

Таблица 2.2

Динамика движения кадров в Центре за 2000-2001гг.

 

Поступило
Выбыло по собствен. желанию
По сокращению
Среднесписочное

 

Рассчитаем коэффициенты движения персонала Управления образования администрации города на основе данных, изложенных в таблице 2.2

 

коэффициент интенсивности оборота по приему – отношение числа принятых за период работников к среднему списочному их числу.

 

Кп = Чп

Чс, (2.2),

 

где Кп – отношение числа принятых за период работников к среднему

списочному их числу

Чп - числа принятых за период работников

Чс - среднему списочному их числу.

 

Кп (2000) =1/45= 0,02

Кп (2001) = 5/35=0,14

 

2. коэффициент оборота по выбытию (Кв) – отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу.

 

Кв = Чв

Чс, (2.3)

 

Кв (2000) = 10/45=0,22

Кв (2001) = 15/35=0,43

 

3. коэффициент текучести (Кт) – отношение числа выбывших за период работников по причинам, относимым к текучести кадров (увольнение по собственному желанию, за прогулы и т.п.) (Чвт.), к среднему их числу. (13)

 

Кт = Чвт

Чс, (2.4)

 

Кт (2000) = 2/45=0,04

Кт (2001) = 5/35=0,14

 

На основе проведенных расчетов можно сделать следующее заключение: число выбывших добровольно превышает или равно числу поступивших сотрудников, что негативным образом характеризует кадровую политику управления образования.

Анализировать коэффициенты по приему или выбытию кадров достаточно сложно, поскольку происходило сокращение численности персонала. Однако позитивным фактором, является рост коэффициента по принятию персонала, не только применительно к сокращению штатов, но также и по причинам, относимым к текучести кадров.

В 2001 гг. было принято ровно столько сотрудников, сколько было уволено по собственному желанию, следовательно, в 2001 году вакантных должностей не было.

Управление образования отличает высокий Кт, который имеет тенденцию к росту. Это говорит о том, что коллектив организации еще не сформировался определенным образом, что можно также плановым объяснить сокращением персонала.

Как показывают вышеизложенные данные в Управлении происходило в 1999, 2000 годах сокращение численности персонала.

Сокращение 20 человек за данный период было обусловлено передачей ряда функций в районные отделы образования администраций города.

В ряде отделов Управления отмечен нездоровый социально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники воспринимают доброжелательно критику, ряд руководителей среднего звена оказывают давление на подчиненных. Управление образования не принимает никаких мер по его оздоровлению климата в коллективе, учитывая что морально-психологический климат является одним из факторов эффективной работы всего коллектива. Следовательно, эта проблема требует немедленного разрешения.

В Управлении существует отработанная система привлечения работников. Управление образования администрации города имеет в наличии главного специалиста по кадровым вопросам. Каждый работник Управления образования города имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами.

Управление образования администрации города устанавливает очень жесткие рамки отбора кандидатов на вакантные должности. Найм работников осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. Высокий конкурс отбора для Управления образования Администрации города – это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако стоит отметить, что Управление образования проводит также политику взращивания молодых специалистов.

При отсутствии четкой политики карьерного роста, в Управлении образования администрации города присутствует четкий контроль за эффективностью и качеством работы служащих.

Намечается тенденция увеличения затрат на повышение квалификационного уровня сотрудников Управления Рост расходов на оплату повышения квалификации сотрудников при сокращении их общей численности свидетельствует о том, что Управление образования администрации города уделяет должное внимание повышению профессионального уровня своих сотрудников.

В ходе анализа стало очевидным, что одними из главных недостатков по формированию кадров Управления образования стали отсутствие программы карьерного роста, текучесть персонала, неудовлетворенность работников условиями работы и т.д.

 

3. Основные направления совершенствования деятельности по формированию системы кадрового обеспечения управления образования администрации города Хабаровска

3.1. Развитие управления карьерой руководителей Управления образования администрации города

Анализ выявил проблему неудовлетворенности сотрудниками (специалистами, начальниками отделов и др.) вопросами реализации карьерного роста. В ходе исследования, сотрудникам управления образования было предложено оценить по пятибалльной шкале значимость фактора карьерного роста и степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице.

По данным анализа 70% опрошенных респондентов оценили карьеру как значимый фактор (мотиватор) повышения производительности труда (средний показатель 4,4) в то время как степень удовлетворенности собственным продвижением по службе составила 2,9.

Необходимо отметить, что отсутствие внимания к данному вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать демотиватором.

В качестве рекомендации в данной дипломной работе предлагается программа управления карьерой руководителей среднего и младшего звена, которая включает в себя 4 этапа:

Этап 1: изучение целей и задач Управления, наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения. К основным требованиям, здесь, относятся: отношение к делу (профессионализм); квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике; уверенность в перспективности данной работы; желание учиться новому; отношение к людям; уважение людей; терпение к слабостям, не мешающим работе; умение сплачивать людей в команду; умение обучать подчиненных; умение критиковать и воспринимать критику; отношение к себе; собственное достоинство; наличие четкой самооценки; знание того, что придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому; умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.

Этап 2: подбор кандидатов в резерв.

Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска: источники информации о кандидате; данные о работе и результатах деятельности на его предыдущих должностях; личные суждения знающих его руководителей; результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров, способы идентификации кандидата; оценка и рассмотрение в отделах; неформальное общение; ди куссии по обсуждению кандидатов; оценки, даваемые кандидату им самим и его руководителем.

Этап 3. обучение кандидатов

Для этого необходимо:

использовать систему консультаций и обучения «О новых возможностях Учреждения», в которой будут четко определены: качества, необходимые для продвижения и занятия вакансий; рекомендации как достичь необходимых критериев.

Это позволит кандидатам самим влиять на свою карьеру.

разрабатывать систему возможности руководителю самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное – информированность об открывающихся вакансиях и условиях отбора.

Этап 4. Оценка кандидатов

Оценку целесообразно проводить по трем нормативам:

· профессиональные испытания

· анализ позиций в коллективе

· самооценка

Без использования данной системы оценки будет иметь место «технократическая» система кадрового обеспечения

Управлению образования имеет смысл разработать справочник руководителя, касающийся отношений в коллективе. Справочник может быть представлен следующими разделами:

· руководитель (обязанности, права, способы принятия решений, ответственность перед учреждением, качества руководителя)

· делегирование полномочий (обязанности и права сотрудников, контроль, нормативы)

Поведение группы (неформальная группа, ролевое распределение, власть и дистанция, культура учреждения, разрешение конфликтов)

Работа с подчиненными (подбор, продвижение, расстановка, продвижение, обучение, мотивация, аттестация, вознаграждение, дисциплина)

Ответственность за условия и безопасность труда (требования к организации работ, бытовые условия, безопасность труда)

Оценка результатов всего цикла управления карьерой позволит определить ее эффективность, оптимальность, внести коррективы.

Таким образом, предложенная система управления карьерой руководителей младшего и среднего звена Управления образованием администрации города: обеспечит системный подход к данной проблеме; позволит решить проблему кадров для руководящих должностей; будет «стимулом» для сотрудников к повышению производительности труда; позволит рационально расходовать средства на подготовку руководителей;

 

3.2. Рекомендации по проведению аттестации персонала Управления образования Администрации города Хабаровска

Перед разработкой программы реализации мероприятий по проведению аттестации в Управлении образования необходимо отметить, что в рамках новой системы аттестации персонала должен быть предусмотрен различный уровень и разная глубина тестирования объектов аттестации. Учитывая тот факт, что в Управлении образования нет собственной социально-психологической службы, а привлечение специалистов слишком дорогостоящий процесс и руководство на него не согласится, тогда можно использовать сокращенную (или упрощенную) модель системы аттестации, в которой большая нагрузка будет ложиться на членов аттестационной комиссии учреждения.(см.Приложение 10)

Аттестация дает наиболее существенные результаты, в условиях комплексного подхода к данной работе.

Эффективность работы по аттестации может быть, достаточно высокой, только в случае обеспечения нормативного подхода, то есть на основе сравнения фактических параметров подразделений с нормативными значениями (по стандартам, типовым проектам, картам организации труда и т.п.), что позволяет, дать, входе аттестации, наиболее объективную оценку соответствия персонала подразделений, требованиям научной организации труда, а затем, осуществить его полную рационализацию.

Проведение сравнительного анализа соответствия персонала требованиям научной организации труда, при их аттестации, диктует необходимость соблюдения принципа экономичности.

При проведении аттестации первостепенное значение приобретает четкая отработка и обоснование систем оценочных показателей. То есть, должны быть, четко определен перечень показателей, по которым будут оцениваться работники учреждение.

В качестве примера, далее, приведен, рекомендуемый перечень показателей аттестации Управления образования. (см. Приложение 11)

На основе вышеуказанного представилось возможным определить программу реализации мероприятий по совершенствованию системы аттестации персонала Управления образования Администрации г. Хабаровска. (см. Приложение 9). Грамотно составленная программа позволит избежать ошибок в реализации этапов проведения аттестации персонала Управления образования

При составлении программы аттестации персонала, возможно использовать опыт европейских стран, когда в целях проведения аттестации действуют оценочные центры. В этих центрах для оценки специалистов применяются не только различные опросники, но и практические задания, с помощью которых выявляются способности испытуемого применять имеющиеся знания на практике. При этом особое внимание обращается не на служебные характеристики и прошлый опыт оцениваемого, а на его действия в специально смоделированных условиях.

Так, например, одной из форм проведения аттестации в Управлении образования может стать следующая: Аттестуемому предлагается проанализировать заданную ситуацию, составить о ней письменное заключение, принять участие в коллективной разработке управленческого решения, деловой или оценочной игре, подготовить выступление и другое. Используемые методы дают возможность полностью проявить свои способности, что в реальных условиях работы, в служебной обстановке весьма затруднительно. Оценка может продолжаться несколько дней. В итоге, и специалист, и руководитель получает исчерпывающее заключение о профессиональном уровне работника и возможность разработать оптимальную программу повышения его квалификации и профессиональных навыков.

 

3.3. Рекомендации по совершенствованию системы обучения кадров Управления образования Администрации г. Хабаровска

 

Особое внимание необходимо обратить на тот факт, что получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которые работают в ней обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. В данном случае, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для выполнения работы.

В качестве рекомендаций по совершенствованию обучения работников Управления образования Администрации г. Хабаровска предлагается использовать теоретические знания о методах обучения персонала организации.

Методы обучения и их выбор.

Любой метод обучения имеет свои недостатки и свои преимущества.

-Обучение на рабочем месте – характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации.

-Обучение вне рабочего места- включает в себя все виды обучения за пределами самой работы.

В Приложении 12 приведены различные методы обучения, которые можно использовать в организации в ходе реализации систематической модели обучения. Вышеназванные методы не исключают друг друга, а могут дополнять друг друга повышая эффективность процесса обучения.

Прежде чем использовать какой либо из указанных методов специалисты службы кадрового обеспечения должны учитывать преимущества и недостатки данных способов предоставления обучения. В Приложении 13 приведены преимущества и недостатки вышеуказанных методов обучения персонала в организации.

Поскольку кадровая ситуация в Управлении образования характеризуется отсутствием стратегической целенаправленности, недостаточной взаимосвязанностью подготовки кадров с реальной практикой в образовании, малоэффективной деятельностью территориальных методических служб, большой текучестью кадров и т.д., Управлению образования при подборе методов обучения рекомендуется обратить внимание на следующие моменты:

1. Четко определить компетенцию и функции разных уровней управления образования по вопросам кадрового обеспечения,

2. Сделать доступной систему информационного обеспечения по кадровым вопросам,

3. Применять систему адресной подготовки кадров,

4. Применять систему многопрофильного обучения специалистов,

5. Обратить внимание на контрактную систему подготовки специалистов

6. Организовать систему дистанционного повышения квалификации и профессиональной подготовки специалистов без отрыва от производства или с частичным отрывом от работы и т.д.

7. Следующим этапом целесообразным будет привести план расчета экономической эффективности от реализации мероприятий по совершенствованию процесса обучения в Управлении образования администрации города.

Расчет прироста выработки на одного рабочего в результате повышения квалификации:

 

Ч1 х Унв х Рнв

Эч= ---------------------------- (3.1.)

100 х 100

 

где Ч1 – численность рабочих подразделения до внедрения мероприятия, человек;

Унв – удельный вес рабочих, повысивших процент выполненных норм выработки (времени) в обшей численности рабочих (процент)

Рнв – прирост процента выполнения норм выработки, процент

 

Для расчета прироста выработки необходимо знать процент прироста выполнения норм выработки:

 

Рнв2 – Рнв1

Рнв= --------------------Х 100 (3.2.)

Рнв1

Где Рнв1, Рнв2 – выполнение норм выработки до и после повышения квалификации, процент

 

Необходимо отметить, что на выполнение работы неквалифицированный работник затрачивает примерно 90 минут, работник владеющий необходимыми навыками на выполнение этой же работы затрачивает 60 минут. Эти данные применим в формуле 3.2.

90 – 60 30

Рнв= ----------------------- х 100 = ----------- х 100 = 50

60 60

Итак, рассмотрим подразделение Управления образования из шести человек, четверо из которых имеют высокую квалификацию. Следовательно процент выполнения норм выработки составляет

4/6 х 100 = 60%

Полученные данные подставим в формулу 3.1.:

6 х 0,6

Эч = ----------------------- = 0,9 %

100 х 100

 

Экономический годовой эффект от внедрения мероприятий составит:

Эг = / (0,5 часа х 24 дня х 10 месяцев) х 5 / - 100 руб. = 500 рублей на одного человека. Экономия на подразделение 6 чел. Х 500 руб. = 3000 рублей в год.

Экономический эффект от внедрения программы обучения очевиден, но так же следует учесть, что обучение оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей.

Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывными. Поэтому, управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе систем кадрового обеспечения организации.

 

Заключение

Осознание значения реализации мероприятий по кадровому обеспечения персонала организаций, сегодня просто необходимо, поскольку эффективность работы всей организации зависит от качества работы ее сотрудников.

Данная дипломная работа показала, что для успешного функционирования организации нужно разработать эффективную систему кадрового обеспечения организации, позволяющую в полной мере использовать имеющийся в учреждении кадровый потенциал.

Система кадрового обеспечения включает в себя следующие элементы: планирование потребности в кадрах; набор, отбор кадров; развитие кадров; оценка кадров. И только сбалансированная работа по всем вышеуказанным элементам позволит создать условия для повышения профессионального уровня и мотивации более высокой производительности труда персонала.

Изучение специальной литературы по названной проблеме позволило определить, что система кадрового обеспечения за рубежом уделяют достаточно большое внимание. Выпущено множество книг и учебных пособий, обобщающих теоретические знания и практический опыт по вопросам кадрового обеспечения организаций. Зарубежные теоретики кадрового менеджмента доказывают, что общий процесс управления организацией эффективен лишь в том случае, если в этот процесс интегрирована кадровая политика, которая включает в себя рассмотрение вопросов кадрового обеспечения организации.

Однако, необходимо отметить. что в России уделяют недостаточно внимания вопросам кадровой политики, а в частности, системе кадрового обеспечения организации. Зачастую, кадровое обеспечение осуществляется на основе интуиции и опыта руководителей организаций, совсем не опираясь на теоретические разработки в данной области. Но, учитывая тот факт, что организация функционирует благодаря работающим в ней людям, становится ясно, что возникает необходимость более серьезного рассмотрения вопроса, которому и посвящена данная дипломная работа.

Поэтому целью дипломной работы явилось доказательство необходимости формирования эффективной системы кадрового обеспечения организации.

Анализ системы кадрового обеспечения проводился на примере конкретного учреждения, а в данном случае Управления образования администрации г. Хабаровска. И позволил не только определить эффективность работы уже функционирующей системы, но и выявить некоторые недоработки в работе специалистов данной системы, что позволило дать рекомендации по ее совершенствованию.

В качестве рекомендаций по совершенствованию системы кадрового обеспечения Управления образования администрации г. Хабаровска выступили:

- рекомендации по развитию системы управления карьерой руководителей Управления образования администрации города;

-рекомендации по проведению аттестации персонала Управления образования администрации города;

-рекомендации по совершенствованию системы обучения кадров Управления образования администрации г. Хабаровска.

Данные рекомендации позволят учреждению сформировать эффективную систему кадрового обеспечения, способствующую повышению качества труда персонала и как следствие улучшающую работу всей организации.

В целом работа доказывает необходимость научного подхода к формированию системы кадрового обеспечения организаций. Это демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что система кадрового обеспечения организации нуждается в дальнейшем, еще более глубоком, рассмотрении и более серьезном внимании к ней российских руководителей-практиков.

 

Библиографический список

1. Конституции РФ – М.: Право, 1998
2. Кодекса закона о труде – М.: Процесс, 2000
3. Постановление Правительства РФ «Об утверждении типового положения об общеобразовательном учреждении» № 1008 от 15.03.00
4. Приказ Министерства образования «Об утверждении тарифно-квалификационных характеристик (требований) по должностям работников учреждений образования, объемных показателей по отнесению учреждений образования по группам оплаты труда» № 622 от 14.12.95 г..
5. Приказ Министерства образования № 1908 от 26.06.00 г. «Положение о порядке аттестации педагогических и руководящих работников государственных и муниципальных образовательных учреждений».
6. Постановление «О мерах по обеспечению педагогическими кадрами учреждений образования края» № 79 от 27.02.95 г..
7. Приказ Комитета общего образования Хабаровского края «О совершенствовании работы по кадровому обеспечению учреждений образования в крае в 2000 г.» № 440 от 14.12.99 г
8. Постановление мэра г. Хабаровска «Об утверждении городского конкурса «Учитель года» № 3272 от 01.10.96 г.
9. Указ Президента РФ «Об первоочередных мерах по улучшению работы с кадрами в системе государственной службы и реализации Закона «Об основах государственной службы РФ» // Российская газета.-1995.-17 сентября.
10. Федеральный Закон «Об основах государственной службы РФ» // Российские вести.-1995.- 3 августа.
11. Федеральный Закон «об общих принципах организации местного самоуправления РФ».-М.: Мысль, 1996.
12. Федеральный Закон «Об образовании», М.: Педагогика, 2000
13. Анбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах собственности. Уч.пос.- М:ГАУ, 1993
14. Акофф Р. Планирование будущего корпорации – М.:: Прогресс, 1985
15. Алексеев А.В., Пигалов В.И. Деловое администрирование на практике. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1994
16. Алексеев А.Н. Себя преодолеть. – М: Наука, 1989
17. Андреев Г.М. Социальная психология. – Учебное пособие – М. Изд-во МГУ, 1988
18. Анненянский А.Н. Человек и бизнес. – М: Барс, 1995
19. Афанасьев В.Г. Общество? Системность, познание и управление. – М: Политиздат, 1980
20. Бутенко И.А. Как провести прикладное исследование - М.: РИК, РГДБ, 1994
21. Берн Э. Технология человеческих взаимоотношений. _ С-Пб: Лениздат, 1992
22. Бушмарин И.В. Современные требования к труду и использхованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. М: 1991, №1
23. Вейл П. Искусство менеджмента. – М.: Новости, 1997
24. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994.
25. Волгин А.П., Матирко В.Н. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – М? Дело, 1992
26. Ворожейкин Н.Е. История т руда и предпринимательство. – М.: ГАУ, 1995
27. Вудвкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело,1991
28. Гаузнер Н. Иванов С. Инновации в управлении. –М.:Дело, 1995.
29. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов. – М.: Высшая школа.- М.: Высшая школа, 1989
30. Госслужба. Кадровая политика. Зарубежный опыт. Вып.2.-М.:1995.
31. Грачев М.В. Суперкадры Управление персоналом и международными корпорациями – М.: Наука, 1993.
32. Грачев М.В. Управление ресурсами. – М.Наука, 1990
33. Герчикова В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Наука, 1998
34. Громова О.Н. Организация управленческого учета. – М.: ГАУ, 1999.
35. Демченко А.А. Управление персоналом – М.: МЭГУ, 1998
36. Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда.: М.: Высшая школа, 1993
37. Драккер П.Ф. Управление нацелено на результат. М.: Дело, 1995
38. Друкер П.
39. Жизнин С. Как стать бизнесменом. – Минск,: Предприниматель, 1997.
40. Задоркин В.И., Пилипенко И.И. Организация труда руководителей. – М.: МЭГУ, 1994
41. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятиях – СПб, 1992
42. Ивановская Л.В. Обеспечение системы управления на предприятии.- М: ГАУ, 1995
43. Ивановская Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления.- М: ГАУ, 1995
44. Иванцев Дж.М. Человеческие ресурсы управления основы управления персоналом. – М. Дека, 1993
45. Изменения в мотивации труда в новых условиях хозяйствования – М.:НИИ труда, 1992
46. Илышев А. Япония: административная реформа и госаппарат // Проблемы теории и практики управления.-1996.- № 5.
47. Исаенки А.Н. Кадры управления в США. _ М: Наука, 1998
48. Ирхин Ю. Психология успеха. – М: Мысль, 1990
49. Кадровая служба рыночной экономики. – М., 1990
50. Каплоф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991
51. Кибанов А.Я. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 1993
52. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.:ГАУ, 1994
53. Киселева Т.Г., Красильников Ю.Д. Основы социально-культурной деятельности. – М.: Наука, 1995
54. Колесников Н.Е. Социально-трудовые отношения: современные проблемы теории и практики – СПб.: ИСЭП, 1993
55. Кравченко А.Н. Трудовые организации: структура, функции, поведение – М.: Наука, 1991
56. Красовский Ю.Д. Руководство трудовым коллективом – М.: Наука, 1992
57. Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель…- М.: Дело, 1998
58. Ладанов И.Д. Практический менеджмент – 1,2 часть- М.: Ника, 1992
59. Лобанов В. США: административная этика и госслужба // Проблемы теории и практики управления.-1996.- № 4.
60. Менеджмент организации/ Под ред. Румянцевой З.П. – М.: Инфра, 1995
61. Мэскон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992
62. Основы управления персоналом /Под ред. Генкина Б.М. – М.: Высшая школа, 1996
63. Сикингер И. Что определяет эффективность госслужбы? // Человек и труд.-1995.- № 6.
64. Слуцкий Г.В. Управление социальным развитием персонала предприятия. – М.: ГАУ, 1994
65. Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом. М.:ГАУ, 1996
66. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: Интел- Синтез, 1995
67. Управление персоналом организации / Под Ред. Кибанова А.Я.- М.: ИНФРА-М.: 1999
68. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.: Интел-Синтез, 1996
69. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам – М.: Дело, 1993

 

Приложения 1

Составные элементы кадровой политики.

Приложение 2

 

Состав функциональных блоков по управлению персоналом

 

Функциональный блок	Содержание задач в функциональном блоке
(1)	(2)
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.
Кадровое обеспечение	Получение и анализ маркетинговой информации (в области персонала) Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведения обучения.
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала и его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем. Использование немонетарных побудительных систем
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых отношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива по кадровым вопросам. Совершенствование кадровой политики.

 

Приложение 3

Процесс набора и отбора кадров.

 

 

Приложение 4

Этапы проведения аттестации

 

Приложение 5

Нормативно-методические документы системы кадрового

обеспечения организации

Группы норма-тивно-методи-ческих документов	Содержание документов	Примеры нормативов и документов
(1)	(2) ⇐ Предыдущая123 Поделиться с друзьями: Дата добавления: 2017-02-11; Мы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 330 | Нарушение авторских прав Поиск на сайте: Лучшие изречения: Надо любить жизнь больше, чем смысл жизни. © Федор Достоевский ==> читать все изречения... 1503 - | 1266 - © 2015-2024 lektsii.org - Контакты - Последнее добавление

Ген: 1.453 с.