Процессуальные теории мотивации

Процесс мотивации раскрывается в теориях, объясняющих, почему люди готовы осуществлять определенные действия, зат­рачивая большие или меньшие усилия. Среди них выделяются теория ожиданий, теория равенства (справедливости), теория партисипативного управления и др. Согласно этим теориям, по­ведение личности определяется не только потребностями, но отражает ее восприятие, ожидания и вероятные последствия из­бранного работниками типа поведения.

1 Теория ожиданий основывается на предположении, что чело­век направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Согласно теории, для определения мотивации важно учесть три практически важных фактора:

1) ожидания работника в отношении «затрат труда — результатов». Это соотношение между затраченными усилиями и полу­ченными результатами;

2) ожидания в отношении «результатов — вознаграждений». Это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3) валентность — степень удовлетворенности вознаграждением. Это ценность вознаграждения в глазах конкретного работника.

Получаемые результаты, вознаграждения носят вероятностный характер и варьируют от 0 до 1. Это же касается валентности.

Мотивация - ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты х, ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение х, ожидаемая ценность воз­награждения (валентность). Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.

Приведем простой пример. Мастер попросил работника вы­полнить сложную и срочную работу и намекнул, что завершение задания может означать повышение в должности. Так как рабо­та трудная и на ее выполнение мало времени, то ожидание со стороны работника, что затраченные усилия приведут к выпол­нению работы в срок, может быть низким (0,1). При этом валент­ность может быть высокой (1), потому что для работника полу­чение вознаграждения за результат имеет очень важное значение (работник всю жизнь ждал повышения). Однако ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение, невысоко (0,5), ибо мастер не сказал, что повышение — это уже решенный во­прос, а только намекнул.

Усилия работника, прилагаемые к выполнению задания, мож­но определить следующим образом:

Прогнозируемый стимул к работе = 0,1 х 1,0 х 0,5 = 0,05.

Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно пред­положить возникновение проблемы мотивации в связи с выпол­нением задания.

Применяя эту теорию на практике, следует иметь в виду, что наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения.

Следует иметь в виду, что люди имеют различные потребнос­ти и конкретное вознаграждение оценивают по-разному, поэто­му менеджер должен сопоставлять предполагаемое вознагражде­ние с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие. Следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

2 В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают и сравнивают свое вознаграждение с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работу. Неспра­ведливое по их оценкам вознаграждение приводит к психологи­ческому напряжению. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия.

Поскольку восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер, то на практике менеджер должен рассказывать, объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.

Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это проблему не решает, ибо люди начинают подозревать несправед­ливость даже там, где ее на самом деле нет.

3 Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей от­дачей, более качественно и производительно.

Направления партисипативного управления таковы:

— Работники получают право самостоятельно решать, каким способом лучше всего выполнить своюработу.

— Работникам предоставляется возможность широкого участия в рационализаторской деятельности.

— Работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы.

— Работникам предоставляется право формировать рабочие группы по собственному усмотрению.

— Работникам дается право контроля за количеством и качеством труда.

Партисипативное управление можно использовать в следую­щих случаях:

1) когда возрастает зрелость работников, что делает целесооб­разным прибегать к децентрализации ответственности при при­нятии решений;

2) чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию;

3) при создании механизма профессионального роста работ­ников и руководителей низшего звена;

4) чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».

Процессуальные теории, объясняя то, как следует воздейство­вать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотиви­рования людей.