Тері былғары өндірістегі қалдықтар 3 страница

Қызметкерлерді дайындау және біліктілігін көтеру жөніндегі құрылымдық бөлімшелердің ұсыныстарын қорытады, солардың негізінде қызметтің барлық бағыттары бойынша кадрларды оқыту жоспарларын жасайды.

«Семей былғары-тері комбинаты» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі басқару құрамының резервтерін қалыптастыру жөніндегі жұмыстарды жүргізеді.

 

«Семей былғары-тері комбинаты» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі қызметкерлерінің ішкі еңбек ережелерін, еңбек тәртібін сақтауын бақылауды жүзеге асырады.

Қарауындағы орындаушылар үшін ыңғайлы және қауіпсіз еңбек жағдайын жасайды.

Сектордың құзырына жататын мәселелер бойынша ұйымның құрылымдық бөлімшелеріне бағытталған ағымдағы хат- хабарларға қол қояды.

Сектордың штаты, оның қызметкерлерінің ауысуы мен жұмыстан босатылуы, ерекше көзге түскен қызметкерлерді көтермелеу және еңбек тәртібін бұзғаны, жұмыста жіберілген қателіктер үшін қызметкерлерге тәртіптік жаза қолдану туралы ұсыныстарды ұйымның басшылығына бекітуге ұсынады.

Бөлімшелерге, ұйымдарға, республикадан тысқары жерлерге бөлім қызметкерлерінің қызметтік іссапарларға шығуы жөніндегі материалдарды қарайды және ұйым басшылығына ұсыныстар енгізеді.

Мамандардың кәсіптік дайындығының деңгейін көтеру жөнінде шаралар қабылдайды, қолайлы еңбек жағдайы жасалуын, шығармашылық бастаманың дамуын, жұмыста тәжірибе алмасуды қамтамасыз етеді.

«Семей былғары-тері комбинаты» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі қызметкерлерінің жеке есеп жүргізу мәліметтердің жария етілгені, өндірістік қызмет бойынша оған белгілі болған мәліметтердің құпиялылығын қамтамасыз ету үшін дербес жауап береді.

 

«ҚР-дағы еңбек туралы» Заңға, ішкі құжаттарға, ««Семей былғары-тері комбинаты» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі бұйрықтары мен өкімдерге сәйкес қызметкерлерді қабылдау, ауыстыру, босату жөніндегі тиісті құжаттардың сапалы жүргізілуін ұйымдастырады.

Қызметкерлердің еңбек кітапталарына қабылдау, ауыстыру және босату жөнінде уақтылы жазба жүргізеді.

Кәсіпорын қызметкерлерін көтермелеуге, марапаттауға құжаттар дайындайды.

«Семей былғары-тері комбинаты» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі кадрларын іріктеу, орналастыру жөніндегі ішкі нормативтік құжаттардың жобаларын жасайды және қарауға ұсынады.

«Семей былғары-тері комбинаты» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі қызметкерлеріне қызметкерлермен еңбек шартын бұзу кезіндегі кету парақтарын, сұрау салуларға жауаптарды, жазбаша мәліметтерді, әр түрлі мазмұндағы анықтамаларды, лауазымның қысқартылатыны немесе еңбек жағдайының өзгеретіні туралы хабарламаны, құжаттардың үзінділерін немесе олардың көшірмелерін дайындайды және береді.

«Семей былғары-тері комбинаты» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі қызметкерлерінің еңбек демалыстарының кестелерін үйлестіреді және еңбек демалыстарының уақтылы берілуін бақылауды жүзеге асырады.

«Семей былғары-тері комбинаты» ЖШС-нің адам ресурстары басқармасының 2010 жылдық жұмыстары мен 2011 жылға арналған жоспары бар. 2010 жылы басқарма мынандай ережелерді жасап жүзеге асырды:

- карьераны жоспарлау мен кадрлық резервпен жұмыс туралы;

- құрылымдық бөлімшелер жұмысына тест өткізу тәртібі туралы;

- жұмысшыларының лауазымдық нұсқаулары мен құрылымдық бөлімшелер туралы ережелерді құру бойынша әдістемелік нұсқаулар.

«Семей былғары-тері комбинаты» ЖШС-нің құрылымдық бөлімшелері мен өкілдіктер қызметкерлеріне персоналмен жұмыс сұрақтары бойынша консультативтік көмек көрсетіп отыру басқару міндеті болып есептелінеді.

Басқарманың 2011жылға арналған жоспары:

- персонал ынталандыру бағдарламасын (әлеуметтік пакет, материалды және моралді марапаттау шаралары, кареьралық өсім);

- «жылдық әңгімелесу» процедурасын, яғни филиал қызметкерлерінің өз басшыларымен;

- Жұмыстан шығару процедурасын;

- Жаңа жұмысшылардың бейімделу процедурасы;

- Ұйымда әлеуметтік сауалнама жүргізуді ұйымдастыру;

- Филиалдың құрылымдық бөлімшелеріне резервпен жұмыс істеу, оқыту шараларын ұйымдастыру, «корпоративтік мәдениет» семинарларын өткізу туралы кеңестермен көмек беру.

«Семей былғары-тері комбинаты» ЖШС-нің еңбек қызметін дамытудағы тағы бір маңызды мәселе – ол ішкі еңбек тәртібінің ережесі болып табылады. Ол филиалдағы еңбек қатынастарын реттеу мақсатында жүзеге асырылады. Бұл ереже штаттағы жұмысшылардың ішкі еңбек тәртібі, жұмысқа алу, жеке еңбек шартын тоқтату, жұмысшылар мен жұмыс берушілердің негізгі міндеттері мен құқықтарын, жұмыс және демалыс уақытының тәртіптерін анықтайды.

Қазақстан Республикасыныың Конституциясына сәйкес барлық азаматтар өзінің еңбек етуге және соған сәйкес төлемін алуға құқығы бар. Басшылар мен жұмысшылар арасындағы қатынас Қазақстан Республикасының нормативтік актілерімен және жеке еңбек шартымен реттеледі.

Ұйым жұмысшысы еңбек тәртібін бұзған жағдайда тәртіп бұзушылық шараларын қолданады және «Қазақстан Республикасының еңбек туралы» заңының 9-12 баптарына сәйкес жеке еңбек шарты тоқтатылуы, сөгіс берілуі мүмкін.

Жалпы персоналды басқару құралы өндірістік процесс кезіндегі жұмысшылардың өзара байланысын, қарым-қатынасын зерттеу болып табылады. Ұйымның персоналды еңбек қызметінің мотивациясы, яғни ынталандыру жұмыстары да бұл басқармада орын алған.

Жалпы басшылардың өзінің қызметкерлерін жұмысқа ынталандыру шаралары әр уақытта болуы керек, мысалы:

1. басшының мақсаты бар тенденцияларды индивиттер мен кәсіпорын қажеттерін біріктіру білу;

2. ынталандыру сұлулық сияқты адамның қандай көзбен қарауына байланысты. Бір заттың басшыға жақсы көрінгенімен, екінші біреуге ол дұрыс емес болып, ешқандай ынта туғызбауы мүмкін.

3. жұмысшылар өзінің 1-2 қажеттілігін емес барлық қажеттіліктерін қанағаттандыруға ұмтылады. Сондықтан, басшы тек өзінің ойынша басты қажеттілктер тек осы ғана таппай, барлық қажеттіліктерді қанағаттандыратын фаторлар жиынтығын қарастыру қажет.

4. бағыныштыларды толық ынталандыру үшін әр кәсіпорын немесе ұйым құрылымын әкімшілік нұсқауларын өзгерту керек. Егер фирма өз қызметкерлеріне өсуі немесе жетілуіне мүмкіндік жасамаса, ал менеджердің нұсқауы теріс тисе, онда ынталандыру механизмінің барлық күш салуы нәтижесіз болып қалуы мүмкін.

5. басшының ынталандыру кезінде ең елеулі роль атқаратын зат оның адамдық мәні.

6. яғни ынталандыру дегеніміз – адамды еліктету болып саналады.

Лидердің бір нәрсе істеуі немесе айтуы оның қандай адам екені мен салыстырғанда маңыздылығы елеулі төмен.

Жоғарыдағы басшының ынталандыру шараларына қосымша қызметкерлердің жұмысқа ынтасы мен жігерін көтеру мақсатында іс шаралар қалыптасу керек.

Атап айтсақ, әр бір тапсырылған жұмыстар мен тапсырмалардың нәтижелерін басшы тарапынан қолдау тауып, марапаттау, мақтау, немесе ризашылық білдіру.

Сонымен қатар, жұмыстың орындалған нәтижесіне қарай әр жұмыскер немесе қызметкерлерге жұмысын ынталандыратын жағдай жасау. Ол үшін:

Атқаратын жұмыс қызықты болу керек.

Жұмысшылар әділ марапаттау алу керек;

Жұмыс ортасы таза, шуу деңгейі аз, жақсы жарығмен қолайлы болуы керек;

Басшы тарапынан күштеу болмау керек;

Жұмыстың қызметкерлері мен өзара қарым-қатынас орнату және қалыптастыру қажеттігі;

Тұрмыстық және медициналық қызмет көрсету құралдары қамтамасыз етілу керек.

Жоғарыдағы жұмысшылардың ортасына қолайлы орта қалыптастыру арқылы ынталандыруға болады.

Көптеген компаниялар персоналды ынталандырудың комплекстік бағдарламасын жасады. Бірақта бұл бағдарламалар жеке қызметкерлердің мінездемелік ерекшеліктерін ескермегендіктен әр кезде тиімді бола бермейді. Барлық жүйелер, сонымен қатар ынталандыру жүйесі де ұйымның жалпы стратегиясы шегінде жасалынып, енгізіледі. Бірақта стратегияның өзі нақты жұмыс орнында жүзеге асырылады. Мұнда жалпы ұйым қызығушылғы мен жеке тұлғалардың қызығушылығының арасында байланыстың болуы қажет. Ынталандыру жүйесі түзетіліп, әр жұмысшыға енгізіліп отыру тиіс. Ұсынылып отырған жүйенің мотивациялық немесе демотивациялық фактор олуы көбінесе басшыға байланысты. Ынталандыру мынандай мотивпен айтылуы тиіс: адамдарды біз өзіміз ойлағандай емес, өздерінің қалауынша ынталандырамыз.

Егер ұйымдағы жасалған ынталандыру жүйесі нақты қызметкерлердің тәртіптік мінездемесімен қарама-қайшы келсе, онда жүйені түзету керек немесе қызметкерлерді ауыстыру қажет. Қызметкерлердің жұмыспен қанағаттануы – бұл ынталандыру және құлдау факторларының сәйкестігінің нәтижесі.

Қолдау факторларына:

- ақша;

- жағдай;

- жұмысқа қажетті құралдар;

- қауіпсіздік;

- сенімділік;

Ынаталандыру факторларына;

- қолдау;

- кареьралық өсім;

- жетістік;

- жауапкершілік және өкілділік.

Егерде топтың екеуіде болмаған жағдайда, шыдауға мүмкін емес жұмысқа айналады. Қолдау факторалры ғана болса, онда жұмысқа қанағаттанбауы минималды. Ал, егер – ынталандыру факторы ғана болса, қызметкер жұмысын жақсы көрсетеді, бірақ онда қала алмайды. Топтардан екеуі де болған жағдайда – жұмыс максималды қанағаттануға алып келеді.

Жалпы тәжірибе мен зерттеулер көрсеткендей мына ережелерді қолданған жағдайда ынталандыру шаралары тиімді болады:

- критикадан қайта мақтаған тиімдірек;

- мадақтаулар көп ұзартпай берілуі тиіс (еңбек нәтижесі мен оны мадақтаудың арасын минимизациялау);

- ең жақсы мотиватор болып – қызметкерлердің өзіне және оның жан ұясына көңіл бөліп отыру табылады;

- адамдарға биікке жету ұнайды, сондықтан оларға өздерін жеңіске жету мүмкіндік беру;

- тек негізгі ғана емес, сонымен қатар аралық мақсатқа жеткен жетістіктер үшін де мадақтап отыру;

- қызметкерлерге жағдайды бағалап отыру мүмкіндігін және қызмет еркіндігі сезімін беріңіз;

- кейде және үлкен сыйлықтар қызғанушылықты тудырады, сондықтан барлығын қанағаттандыру үшін - әрдайым кішігірім сыйлықтар беріп отыру;

- ішкі бәсекелес – прогресті жылжытады.

Марапаттаудың берілуі негізінен – еңбек міндеттемелерін дұрыс орындаған үшін – еңбек өнімділігін көтеру; өнім сапасын жақсарту; компания қаражатын үнемдеу; жұмысшылардың қызмет міндеттерін өз уақытылы және әділ орындалуы; еңбек қызметі жағдайында жаңалықтар енгізу мен жаңашылдық; жұмыс барысында жұмысшылардың басқадай жетістіктері кезінде қолданылады. Осыған бйланысты филиалда филиалдың ішкі нормативтік құжаттары мен расталатын марапаттау түрлері бар. Олар:

1. мақтау қағазымен құттықтау;

2. құнды сыйлықтармен марапаттау;

3. ризашылық жариялау;

4. ең жақсы маман атағын беру;

5. «ең жақсы атағын беру» атағын беру;

6. «ең жақсы бөлім» атағын беру;

7. жұмысшының қызмет бойында өсуі;

8. премиялау;

9. әр уақытта ақшалай марапаттау;

10. жалақыны жоғарлату.

Осындай моральды және материалды марапаттау түрлері филиал басшылығының бұйрығымен қабылданады.

Сонымен қатар марапаттаулар осы марапаттау қабылданған шешімге байланысты 10 күннен кешіктірілмей жарияланып, құттықтау қағаздары мен сыйлықтары шешім қабылданғанан кейін 10 күн ішінде берілуі тиіс.

Бұл жұмыстарды ұйымдастыру шараларды филиалдың адам ресурстары басқармасының менеджерлеріне жүктеледі. Сонымен қатар кәсіпорында басшының мәртебесіне қарай марапаттау көлемі бекітілген, мысалы, бас басшыға толығымен Қазақстан Республикасының «еңбек туралы» заңына сәйкес «93 бап»; бас басшыға ризашылық жариялау; мақтау қағазы мен марапаттау; құнды сыйлықпен марапаттау; әр уақтылы ақша мен марапаттаулар жүргізуге болады; ал, құрылымдық бөлімшелерінің басшыларын – ризашылық жариялылық мақтау қағазымен және құнды сыйлықтарымен марапаттауға болады. Сонымен бұл басшылар жоғарыдағы аталған марапаттауларға қосымша тапсырыс ретінде филиал басшының ұсынысына беруге құқылы болып табылады.

«Семей былғары-тері комбинаты» ЖШС-нің жұмысшыларға бағытталған материалдық және материалдық емес әлеуметтік пакет бар.

Материалдық түріне – балаға қарау және декреттік демалыстарды төлеу, зейнеткерлік жасқа келген жұмысшыларын және туған күн иелерін мадақтау, кәсіпорын қаржысына қызметкерлерді қысқа мерзімді оқуларға жіберу, оқу орындарында оқып жатқан жұмысшылардың оқуын төлеу, професионалды мерекелерде марапаттау, кәсіпорын қызметкерлеріне несиелер ссудалар беру.

Әлеуметтік пакеттің материалдық емес түріне – фирмалық сыйлықтар, корпоративтік мерекелер, сақтандырулар, санаторлық-курорттық жолдамалар, медициналық көмек көрсетулер жатады.

Әлеуметтік пакет құрамына басқа да ынталандырушы элементтер кіреді, бірақ ол кәсіпорын басшылығының келісімімен бекітілген бюджетке байланысты.

Персонал аттестациясы – қызметкерлердің квалификациясын, білім деңгейін, еңбек нәтижелерін және лауазымдылық орнына сәйкестігін анықтау процедурасы болып табылады.

Персонал атесстациясы төмендегідей мақсатпен жүргезіледі:

- ұйым қызметкерлерінің лауазымды орнына сәйкестігін бекіту;

- жұмысшының есеп беру периодындағы еңбек қызметін анализдеу;

- филиал жұмысшыларының еңбекгінің сапасын және тиімділігін жоғарлату;

- қызметкерлердің професионалды дайындығы мен квалификациясын жоғарлатудағы қажеттілігін анықтау;

- жұмысшылардың қызметтік өсуге бейімділігін бағалау.

«Семей былғары-тері комбинаты» ЖШС-нің барлық құрылымдық бөлімшелерінде аттестациялық коммисиясымен жүргізіледі. Аттестациядан филиалдың барлық штаттық қызметкерлері өтеді.

Аттестация екі түрде жүргізіледі:

- периодтық – кәсіпорын төрайымының шешімімен үш жылда бір рет өткізіледі;

- ағымдық – басшы немесе қызметкерлердің қызметте өсуі үшін өз ниеті бойынша бір жылда бір рет жүргізіледі.

Бұл басқармада ұйымдағы персоналды басқару саясатын жетілдіру мен жұмыскерлердің біліктілігін көтеру мақсатында оқыту жолдары қарастырылған. Себебі ұйымдағы персоналды басқару қызметі негізінен жүзеге асырып жатқан мәселелереге қоса жұмыскерлердің білімі мен қабілеттілігін үнемі жетілдіру қажет.

Кез-келген кәсіпорында жұмысшылардың еңбек өкілділігін жоғары болуын қамтамасыз ету қажеттілігі бар. Оған жету үшін көптеген ұйымдар жаңа білікті және қабілетті мамандарды алып жатады, бірақ ол жеткіліксіз және шығыны көп болады. Сондықтан ұйым жұмысшыларын жүйелі түрде оқытуды және дайындауы қажет.

Ол үшін арнайы бағдарлама қабылданып, кәсіпорын мақсаттарына жету үшін білікті және қабілетті адамдарды көбейту қажет.

Оқыту негізінен үш жағдайда жүргізілуі мүмкін.

1. жұмысшы жұмысқа жаңа келгенде;

2. жұмысшыға жаңа лауазым немесе қызмет тағайындағанда;

3. тексеру нәтижесінде жұмысшы өз қызметін атқару үшін белгілі бір білімі жетпеген жағдайда.

Осы аталған себептерге байланысты ұйым қызметкерлерін мақсатты оқытуға болады.

Оқыту – үлкен, мамандандырылған сала болғандықтан, оқытудың арнайы әдістері көп түрлі.

Яғни оны түрлі мамандықтармен ұйымдар талабына сай таңдай керек. Оқыту бағдарламасының тиімділігін қамтамасыз ететін негізгі кейбір талаптарға тоқталсақ:

1. оқыту үшін ынталандыру қажет. Ұйымның қызметкерлері бағдарлама талаптарын жетік түсіну қажет, олардың еңбек өнімділігі қалай ол жоғарылатады және өз жұмыстарына деген жеке қанағаттану деңгейі қаншалықты екенін анықтау.

2. оқыту үшін басшылық ұйымда қолайлы климат қалыптастыру. Яғни оқушыларды, оқып жатқан қызметкерлерді марапаттау; оқытушылар тарапынан қолдау; сонда олардан оқу, сұрақтарға жауап беру ынтасы жоғарлайды. Оқыту процессі барысында оқытушылардың белсенді қатысушылары да ескеріледі.

3. егер оқу барысында білім күрделі болса, оқу процесін кезеңдік бірнеше этаптарға бөлуге болады. Оқуға қатысушы тәжірибе жүзінде білімін жүзеге асыру мүмкіндігі болуы керек, әр кезең басында алатын білімін жинақтаған кезде ғана кіреді.

4. оқу нәтижелері бойынша оқып жатқандар кері байланысты сезім керек. Яғни өткен материалдарды қайталауды қамтамасыз ету қажет. Бұл негізінен оқытушы жағынан мақтау есту немесе олардың табысын мойындау сияқты болады.

Дегенмен тәжірибе жүзінде дайындау мен оқытудың арнайы бағдарламалары қызметкерлерді қызмет бабында өсу үшін қолданылады. Басқару кадрларын оқытуда талдау және жоспарлау қажет. Ең алдымен ұйымның басшысы сызықтық және штабтық қызметтерінде жұмысын атқаруына қажетті қабілеттермен білім, біліктілік қажеттілігін анықтау қажет.

Бұл кәсіпорындағы басшылардың қайсысының білім мен біліктілік деңгейін көрсетеді және олардық қайсысын оқытуға, дайындыққа жіберу қажеттілігі туындайды.

Осы сұрақтардың барлығына шешім табу арқылы басышылық нақты тұлғаларды дайындау кестесін жүзеге асыруына мүмкіндігі болады. Сонымен қатар, осы оқыту бағдарламаларын жүзеге асырғаннан кейін оқыту мен дайындаудың әдістері анықталады.

Әдетте, жыл сайынғы ұйымдасытырылатын курстармен басқару мәселелері бойынша семинарлар жатады. Одан басқа оқыту әдістерінің бірі – ол кең қолданысқа ие болып жүрген қызмет бойынша дотация болып табылады.

Төмен деңгейдегі басшыны қызметтің басқа қаражаттарымен танысуына мүмкіндік береді. Нәтижесінде жас менеджер әр бөлімше мәселелерімен танысып, әр бөлімше мақсаттарының өзара байланыстарын, ресми емес ұйымдастыруды көреді. Мұндай білім мен тәжірибе одан да жоғары қызметтерді табыстан қызмет атқаруға қажет, бірақ әсіресе тиімдірек болады басқару деңгейіндегі төмен дәрежелі басшылар үшін аса қажет әдістер болып табылады.

Қоғамдағы біліктілік көтеру және кәсіптілікті дамыту оқулардың төмендегідей түрлері бар:

- жеке және ұжымдық;

- сыртқы және ішкі;

- бастапқы және мерзімді;

- жоспарлы және жоспардан тыс.

Кәсіпорын қойған мақсаттарға жету үшін тренинг орталығы мынандай шараларды жүзеге асырады:

1. Ұйымдағы басқарушы звеноны мына оқыту бағдарламасы бойынша біліктілігін көтеру:

- жаңа технологиялар мен қызметтер енгізу;

- қызмет көтерудің бірегей стандарттарын енгізу;

- тұтынушыларға көрсетілетін қызмет сапасын арттыру;

- тиімді маркетинг комплексті құру;

- сапаны бақылау стандарттарын енгізу;

- ұжымдық этиканы қалыптастыру;

- ұйымдағы имидждік және жарнамалық саясат тиімділігін көтеру.

2. Ұйымдағы орта звеноны мына оқыту бағдарламасы бойынша біліктілігін көтеру:

- көрсетілген қызмет сапасын жақсарту;

- тұтынушыларға тиімді қызмет көрсету;

- ЕМС, қаржылық, дамыту бағдарламаларын жасау;

- жаңа ақппараттық технологиялармен танысу;

- қызмет жүргізу және сатудан жаңа технологияларын енгізу;

- халыққа қызмет көрсетудің мәдениетін жоғарлату.

«Семей былғары-тері комбинаты» ЖШС-нің мамандарын дайындау Семей мемлекеттік университетінде және Алматы, Астана институттары т.б. салада дайындады. Жұмысшыларының қызмет етуін жоспарлау мен кадрлық резервпен жұмысты ұйымдастыру персоналды басқару жүйесінің басты бағыты болып табылады. Бұл басқарудың барлық деңгейдегі лауазымдардың орнын толтыру мен ұйым қажеттілігін тиімді және өз уақытында қанағаттандыруға бағытталған.

Карьера – жұмысшының қызметі бойынша жылжуында жаңа технологияларды, функционладық және лауазымдық міндеттерді, әлеуметтік рольдерді меңгеру.

Карьераны жоспарлау – кареьераның дамуы мен оған жету жолдарын табуды анықтау мақсаты.

Карьераны дамыту мен жоспарлаудың мақсаты:

- жұмыскерлер үшін нақты маманды перспективалары мен приоритеттер құру;

- ұзақ мерзімді мақсаттарға негізделген оқытушыларды ұйымдастыру.

Кадрлық резерв – филиалдағы бас лауазымды орнын толтыру үшін арналған, арнайы құрылған жоғары квалификациялы жұмысшылар тобы. Кадрлық резервтің екі түрі бар:

Басқару звеносының кадрлық резерві;

Орта және төменгі звеноның кадрлық резерві.

Кадрлық резерв әділ жұмысшылардың жоғарғы лауазымдарға жылжыту кейінгі жұмыс сапасын жоғарлату мен сенімді кепіл құру мақсатымен құрылады.

Басқарушылар резервін құру – ұйымның кадрлық басқармасын ең күрделі қызметтерінің бірі болып табылады. Батыс мамандары бұл міндеттерді орындаудың күрделілігін кадрлық дайындау, жұмысқа алу және резервті құрамымен құрылымының жалпы жүйесімен байланыстырады.

Шетел ұйымдары бойынша кадрлық резерв – бұл кейін басқарушы орнына жылжытуға болатын басқарушы лауазымға сай маманды дайындығы, белгілі - бір әдістемелері бар, іскерлік қатынаста бола алатын жақсы қызметкерлердің құрылған тобы.

Басқарушылар резервіне қйылған талаптарды қанағаттандыра алатын ұйым ішіндегі қызметкерлер ғана енгізіледі. Резервке енгізу үшін персоналды бағалау қажет. Бағалауды кәсіпорын ішіндегі персонал басқармасының ішінде құрылатын тренинг орталығы жүргізеді. Мұнда кадр бойынша мамандардың басыщылығымен, психологтар мен социологтардың көмегімен басқарушы лауазымдарға қысқа мерзімді кандиттарды таңдайды. Бағалау орталығыының аппараты минималды. Бұл қызметкерлерді бір ғана адам атқарады, яғни кадр бөлімінің басшысы немесе орталық басшысы. Оның міндетті болып бағаланылатын қызметкерлер мен бағалаушылар топтарын құру. Бағалаушыларды әдістемелік кітапшаларымен, дайын тест сұрақтарымен және жаттығуларымен қамтамасыз ету орталықтың міндеті болып табылады. Кейде команда мүшесі болып ұйым мен шақырттылған тәжірибелі психологтар, персонал таңдау және бағалау бойынша мамандар болады.