Анализ деловой оценки персонала в ДВФ ОАО Ростелеком.

Несмотря на то, что в Дальневосточный Филиал ОАО Ростелеком кадровой работе уделяется достаточно много внимания, практике деловой оценки персонала уделено недостаточно внимания. В частности, работа с персоналом в Дальневосточном филиале ОАО Ростелеком возложена на Отдел по работе с персоналом, который в свою очередь является структурной единицей, возглавляемой заместителем директора по административным вопросам

Отдел решает лишь часть задач в области деловой оценки. При этом постановка задач осуществляется по принципу «от малого к большому». Перед нижним уровнем сотрудников Отдела поставлены задачи в части непосредственной работы в выявлении перспектив для каждого работника. Это связано с тем, что непосредственно данная категория сотрудников Отдела осуществляет непосредственное общение с работниками Дальневосточного Филиала ОАО Ростелеком, анализирует жалобы, итоги работы и знает качества каждого работника.

Тренинг-менеджер проводит непосредственные занятия с персоналом Филиала и по их окончании дает оценку каждому сотруднику в части освоения ими материала и общей заинтересованности работников в повышении профессиональных навыков.

Заместитель директора по работе с персоналом в части деловой оценки решает задачи в области определения критериев ее в целом по Дальневосточному Филиалу ОАО Ростелеком. Данные внутренние документы организации служат в дальнейшем руководством к действию для менеджеров нижнего звена Отдела.

Можно выделить следующие основные положительные моменты в работе Отдела Дальневосточного Филиала ОАО Ростелеком в части оценки деловых качеств персонала:

1)в целом кадровая работа в Филиале ведется в полном объеме, налажен учет движения сотрудников, разработаны программы их обучения, мотивации; 2) есть возможность оценить деловые качества сотрудников по ряду показателей, а именно: выполнение норм, количество брака, количество прогулов, количество взысканий, работоспособность, количество поломок оборудования, инициативность, вследствие налаженной системы сбора данных.

Также можно выделить следующие основные отрицательные моменты в работе Отдела Дальневосточного Филиала ОАО Ростелеком в части оценки деловых качеств персонала:

1)в целом работа по оценке деловых качеств персонала в подразделении не ведется; 2) не разработана система и нет возможности дать характеристику таким показателям работы сотрудников, как: способность к восприятию и передаче информации; самостоятельность, способность управлять коллективом, умение принимать эффективные решения, умение эффективно использовать имеющиеся средства, т.е. качественные характеристики; 3) работники предприятия отмечаются средним профессиональным уровнем.

2. Оценка деловых и личностных качеств руководителя ЗАО «Азовстальстрой».

При подборе кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста используется специальная методика, которая учитывает систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

- общественногражданская зрелость;

- отношение к труду;

- уровень знаний и опыт работы;

- организаторские способности;

- умение работать с людьми;

- умение работать с документами и информацией;

- умение своевременно принимать и реализовывать решения;

- моральноэтические черты характера.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при Помощи экспертов) те позиции, которые наиболее важны для конкретной должности, и к ним добавляются специфические качества, которыми должен обладать претендент на конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, необходимые для данной должности, которыми владеет претендент и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После проведения такой работы можно располагать десятками качеств. Для этого создается группа экспертов из 5—10 человек. В нее целесообразно включить руководителя подразделения организации, в котором появилась вакансия, 1 —2 опытных работников этого подразделения, руководителей и работников подразделений, связанных с данным подразделением по работе, работника кадровой службы, специалиста по управлению персоналом.

Каждый из экспертов строит матрицы попарных сравнений и ранжирует подобранные качества. Затем строится сводная матрица попарных сравнений этих качеств, в которую включаются мнения всех экспертов. В результате специальной обработки качеств при помощи данной матрицы остаются те качества, которые имеют первостепенную важность для конкретной вакантной должности (идеальные качества).

После этого экспертами проводится работа по определению наличия этих качеств у кандидатов на вакантную должность и степени обладания ими каждым кандидатом (в баллах).

Каждый кандидат заполняет матрицу попарных сравнений качеств по своей персоне. Причем в матрицы включаются только те качества, которыми он (с его точки зрения) обладает на 50% и выше. То же самое делают эксперты, знающие претендента. Количество экспертов не ограничивается. В качестве эксперта выступает также работник кадровой службы, проводивший собеседование с кандидатом, одной из целей которого являлось определение степени обладания претендентом необходимыми для работы на вакантной должности качествами. Строится сводная матрица попарных сравнений, в которую включается мнение всех экспертов (включая и самого претендента). После обработки данных сводной матрицы остаются те качества, которыми обладает кандидат в наибольшей степени. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантного места.

Наложение реальных качеств претендента на идеальные качества осуществляется при помощи специальной таблицы, где степень обладания кандидатами теми или иными качествами и идеальные качества представлены в баллах.

Отбор качеств производится простым голосованием всех участников. Затем каждый участник строит матрицу попарных сравнений отобранных качеств.