Основные категории менеджмента

К основным категориямменеджмента относят: управление, руководство, менеджмент, лидерство, организация.

Управление – это совокупность скоординированных мер, направленных на достижение определенной цели.

Руководство – это воздействие на людей для достижения определенной цели.

Понятие «руководство» касается лишь людей, а понятие «управление» – более широкой сферы, включающей и механизмы, и процессы, и системы.

Английское слово «management» означает управление. Однако в понятий-ном смысле это не совсем точный аналог русскому. У большинства российс-ких авторов произошло разделение категорий «управление» и «менеджмент». Управление отнесено к сфере государственной деятельности. За менеджмен-том же оставлены экономическая и производственная сферы.

Менеджмент –это управление в социально-экономической и производ-ственной сферах.

Менеджер – это человек, профессионально занимающийся управлением социально-экономическими и производственными процессами.

Лидерство – это отношения доминирования и подчинения.

В теории управления существуют традиционные и современные концепции лидерства. К традиционным относятся три концепции: личностная, поведенческая и ситуационная.

Современные концепции лидерства являются попытками соединить в новое качество как элементы традиционных подходов, так и новые находки. Современных концепций также три: атрибутивная, харизматическая и преобразующая.

Организация – это совокупность материальных объектов и коллектив людей, объединенных с определенной целью (миссией).

Коллектив– это сообщество людей, работающих в одной организации. Их часто образно делят на «синие», «серые» и «белые» воротнички. К синим воротничкам относят рабочих, к серым – служащих и специалистов. Белые воротнички– это менеджеры, то есть руководители всех уровней.

2. Создание Тейлором «научного менеджмента»

Теория управления как самостоятельная наука сформировалась в начале ХХ века. Американский инженер, изобретатель, предприниматель и упраляю-щий Фредерик Тейлор(1856–1915) создал в 1910 г. «Общество пропаганды научного менеджмента». В 1911г. он выпустил книгу «Управление фабрикой», в которой изложил теорию и практику научного управления. Два этих события (общество и книга, 1910-1911) положили начало теории управления.

Выработанная Тейлором управленческая система была названа им «научным менеджментом». Последователи Тейлора позднее назвали его управленческую систему «тейлоризмом».

Научный менеджмент Тейлора как система содержал изложение основной цели и принципов управления. Основной цельюменеджмента Тейлор считал максимальное процветание нанимателя вкупе с максимальным благом для лиц наемного труда. Благополучие хозяев принципиально не может быть сколько-нибудь продолжительным, если оно не сопровождается благополучием рабочих, и наоборот.

Для достижения основной цели Тейлор предложил четыре принципа:

1) новая ментальность – единство цели хозяев и работников;

2) научно продуманные задания – с учетом квалификации и условий;

3) научный отбор персонала – по профессиограмме;

4) индивидуальное стимулирование – вместо бригадного подряда.

3. Научный менеджмент Ганта

Сподвижник Тейлора, американский инженер и управляющий Генри Гантт (1861–1919) развивал научный менеджмент в трех направлениях: 1) графики выполнения работ; 2) практическая система управления; 3) «очеловечивание» научного менеджмента.

1. Графики выполнения работ. Это диаграммный метод организации труда, т.е. графическое изображение элементов производственных операций и затраченного на их выполнение времени. Впоследствии этот метод получил название «графики Гантта». Графики строились на 2-х принципах: а) любая работа может быть оценена по времени, необходимому для ее выполнения; б) пространство-время на графике должно соответствовать планируемому объему работ. Использование этих принципов позволяет синхронизировать разные виды работ по времени. Графики позволяли осуществлять календарное планирование и системный контроль за ходом работ; давали возможность визуального представления как количества производимой работы, так и затраченного времени. Это позволяло руководству следить за состоянием дел в любой момент времени, и предпринимать адекватные действия в случае нарушения заданного графика работ.

2. Практическая система управления. Выстроенная Ганттом система затрагивала все аспекты управления предприятием: а) поощрительный метод оплаты труда («задание – премия»), б) нормативы времени, в) создание планового отдела, г) контроль затрат и запасов. Он внедрил ряд технических новшеств, часть из которых была запатентована им самим.

3. «Очеловечивание» научного менеджмента. Гантт разработал три идеи:

«аристократия способных» – промышленное лидерство должно основываться на фактах, а не мнениях, на достоинствах, а не привилегиях;

«взаимность интересов» – необходимо добиваться взаимности выгод и заинтересованности хозяев, менеджеров, рабочих и потребителей в успешной работе предприятия, не допуская достижения интересов одних за счет других;

«доктрина служения» – конечной целью экономической активности должна быть не прибыль, а исправно работающая, практически значимая экономика, которая обеспечивает благосостояние народа (служение людям).

4. Теории Джилберта

Американский инженер, предприниматель и управляющий Фрэнк Джил-брет(1868–1924) создал три теории научного менеджмента: 1) микродвижений; 2) усталости; 3) бригад разной квалификации. Ему во многом помогала его жена Лилиан Джилбрет.

1. Теория микродвижений. Она рассматривает производственные движения работника во время труда. Так, исследуя работу каменщика Джилбрет показал, что количество требующихся микродвижений может быть сокращено с 18 до 4,5. Это приводит к резкому росту производительности. Он составил свой метод кладки кирпича с помощью необходимых последовательных движений. Обучение каменщиков сводилось к освоению данного метода (заучиванию движений).

Джилбреты составили поэлементную диаграмму, в которую включили 17 базовых движений, таких как «найти», «выбрать», «взять» и т.д. При помощи этой диаграммы можно было анализировать и осваивать любую конкретную рабочую операцию.

Джилбреты создали школу обучения рабочих по ряду специальностей, а также по подготовке менеджеров. Школа оказалась весьма эффективной, и пользовалась большой популярностью.

2. Теория усталости. Снижение усталости достигалосьпутем улучшения всех факторов производственной среды. Джилбрет определил «14 параметров окружающей среды, оборудования и инструментов», влияющих на усталость. Среди выделенных параметров были освещение, отопление, вентиляция, цвет стен и т.д. Джилбрет выделил зависимость усталости от «15 параметров работника», к которым относились: анатомические особенности, образ жизни, убеждения, опыт, квалификация, темперамент, подготовка и т.д.

3. Теория бригад разной квалификации. Серией экспериментов в строительстве, а затем и в хирургии, Джилбрет доказал эффективность бригад работников разной квалификации. Совместную работу должны делать несколько человек, причем самую сложную ее часть должен выполнять самый квалифицированный сотрудник в группе, а остальные должны ему помогать, в соответствии со своей квалификацией.

 

5.Массовое производство и конвейер Форда

Американец Генри Форд признан самым эффективным предпринимателем ХХ века. Он изобрел двигатель и задумал недорогую, легкую, но достаточно прочную легковую автомашину, которая в дальнейшем получила имя своего изобретателя – «Форд». Эта модель воплотила в себе все основные характеристики многоцелевого, пригодного для массового производства автомобиля. Он имел простую конструкцию, поэтому был несложен в обслуживании. Он мог эксплуатироваться на плохих дорогах, что было весьма актуально для Америки начала ХХ века.

Форд внес блестящий вклад в научную организацию труда: он создал систему массового производства, главным элементом которой стал сборочный конвейер. Его система позволила освоить выпуск «народного» автомобиля марки «Форд».Эта система строилась на трех взаимосвязанных принципах: «тщательность», непрерывность и скорость. Тщательность включала стандартизацию и взаимозаменяемость частей. Непрерывность обозначала важнейшее изобретение – конвейер. Он представлял собой движущуюся производственную и сборочную линию. Скорость понималась как тщательно выверенное время производства, перемещения и сборки.

Форд был не только талантливым изобретателем, удачливым промышленником и крупным менеджером. Он был выдающимся спортсменом-авто-гонщиком. Кроме того, баснословное богатство сделало его великим филантропом и демократом. На его предприятиях еще в 1914 году продолжительность рабочего дня была сокращена до 8 часов, количество рабочих смен уменьшилось с трех до двух, ставки заработной платы удвоены, и достигли 5 долларов в день.

6. Административный менеджмент Файоля

Французский инженер и управляющий Анри Файоль (1841–1925) создал систему управления, которая получила название «административный менеджмент». Он обосновал и подробно рассмотрел 14 принципов управления. Эти принципы условно можно объединить в три группы:

I) организация труда (1-5 принципы) – разделение труда, дисциплина, порядок, стабильность состава персонала, инициатива;

II) механизм власти (6-10 принципы) – власть (формальное и неформальное лидерство), единство распорядительства (прямая подчиненность, не «через голову»), единство руководства (один руководитель и один план), централизация, «скалярная цепь» (властная вертикаль);

III) психология управления (11-14 принципы) – подчинение индивидуальных интересов общим, вознаграждение персонала (стимулирование); справедливость (сочетание правосудия и доброжелательности), корпоративный дух (гармоничные отношения).

7. Бюрократический менеджмент Вебера

Немецкий профессор Макс Вебер (1864–1918) создал «теорию рациональной бюрократии». В понятие «бюрократия» Вебер не включал никакого отрицательного смысла. Управленческий персонал работает в офисе, который Вебер называл «бюро». Отсюда и название сотрудников офиса – бюрократы.

Бюрократический менеджмент Вебера можно свести к 4-м положениям:

1) Весь персонал – руководители и рабочие – должен работать по единому своду правил предприятия.

2) предприятие должно иметь аппарат управления – минимальный, но достаточный. Место каждого менеджера должно быть четко прописано.

3) Распределение функций в аппарате управления (в бюро) должно быть однозначным и ясным. Каждый менеджер должен знать круг своих обязанностей, пределы полномочий и рамки ответственности.

4) Управленческая власть должна быть безличной. Каждый менеджер обладает полномочиями, зависящими не от его личных качеств, а от занимаемого поста.

8. Теория малый организаций Шумахера

Немецкий профессор-экономист Фриц Шумахер (1911–1977) создал две теории: «маломасштабных организаций» и «промежуточных технологий». Не желая сотрудничать с нацистами, он уехал в Лондон, где около 20 лет работал экономическим советником Правительства Великобритании.

Теория маломасштабных организаций. В 1973 г. Шумахер опубликовал свою главную книгу «Красота малого». В ней он изложил основные идеи теории малых организаций. Он отмечает отрицательные тенденции укрупнения организаций, «культ огромного», называя этот феномен «гигантизмом». Огромным организациям, при всей их кажущейся стабильности, в большинстве случаем присущ отупляющий бюрократизм, безликость и нездоровая атмосфера.

Однако Шумахер не призывает к реструктурированию целых отраслей, «разбиению» их на ряд маломасштабных, «лицом к лицу», предприятий. Он предлагает идею «малости в крупной организации». Примеры такие существуют. Так, основным достижением руководства «Дженерал Моторс» стало «такое структурирование этой гигантской компании, которое, по сути, обратило ее в федерацию фирм довольно приемлемых размеров». А малое функционально, и «красиво именно малое».

Теория промежуточных технологий. Для развивающихся стран, которые не могут перейти от низких сразу к высоким и интенсивным технологиям, эта теория является наиболее приемлемым направлением развития. Промежуточные технологии дешевле и экологически чище, чем низкие. Они позволяют использовать местные традиционные ресурсы и средства, что не разрушает, а даже поддерживает сложившиеся сообщества.

9. Менеджмент человеческих отношений

Со временем стало ясно, что научный менеджмент не может совершенствовать организацию труда до бесконечности. Научная организация труда приблизилась к потолку своих возможностей. В этот период ряд исследователей направляют свое внимание на «человеческий фактор». Именно здесь кроется огромный резерв повышения эффективности труда. Любого рода улучшения рабочей аппаратуры или инструмента имеют особое значение для человека, который будет ими пользоваться. Именно работник, его позиция являются источником трудовой активности. К этой категории относятся не столько трудовые движения, сколько их смысл и способ исполнения. Человек является центральным звеном трудового процесса.

Развитие теории управления в сторону «человеческого фактора» получило название «менеджмент человеческих отношений». Эту теорию развивали Лилиан Джилбрет,Мэри Фоллетт, Элтон Мейо и др.

10. Теории Мак-Грегора

Американский профессор Дуглас Мак-Грегорразработал две альтернативные концепции менеджмента: «теорию Х»и «теорию Y».

«Теория Х» включала традиционное видение управления и контроля. Согласно ей, человек есть фактор производства. Учитывать его индивидуальность не только не нужно, но часто даже вредно для производства.

«Теория Y» предполагает интеграцию индивидуальных и фирменных целей. Она рассматривает человека в качестве центральной фигуры производственного процесса, причем наделенной индивидуальностью. Работника надо воспринимать не абстрактно, а в органичной связи с производственной средой. Мак-Грегор выдвигает пять постулатов «теории Y»: 1) свободное и более общее руководство, без «мелочной опеки»; 2) децентрализация официальных полномочий; 3) меньший расчет на принуждение и контроль, а большая опора на индивидуальную активность и самоконтроль; 4) демократический стиль руководства; 5) вовлечение работников в принятие решений.

11. Японская система менеджмента

Японская система управления может быть изложена в пяти элементах: 1) вовлеченность всех работников в заботу об успехах фирмы через взаимное доверие и тесные межличностные связи; 2) пожизненный найм работников; 3) всеохватное движение контроля качества; 4) коллективное принятие решений и ответственность; 5) продвижение по службе и рост зарплаты по стажу.

Оучи вместе с соавтором опубликовал работу «Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности» (1978). Затем самостоятельно (1981) Оучи опубликовал книгу, ставшую бестселлером – «Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов».

«Теория Z» предлагала соединение американского индивидуализма и предприимчивости с японским коллективизмом и трудолюбием. Однако осуществить ее на практике не удалось из-за разности менталитетов японцев и американцев.

12. Подходы и концепции менеджмента

Подход – это главная (концептуальная) идея. Концепция – основополагающая теория. Поскольку понятие «подход» строится на главной идее, его можно определить и как концепцию. Понятия «подход» и «концепция» можно рассматривать как тождественные. В менеджменте имеется 4 подхода.

Процессный подход рассматривает управление как процесс, состоящий из последовательных взаимосвязанных частей, или функций (планирование, организация, стимулирование, контроль). Этот подход является основным. Он наиболее полно учитывает специфику управленческого труда.

Системный подход рассматривает управление как систему взаимосвязанных и взаимозависимых элементов. Воздействие в одном месте неизбежно вызывает определенную реакцию во всех элементах системы.

Ситуационный подход рассматривает управление как конкретную ситуацию, требующую адекватных действий в рамках сложившихся обстоятельств. Основная роль менеджера состоит в том, чтобы правильно действовать в конкретной ситуации.

Количественный подход – это управление на основании учета и анализа определенного количества данных, с помощью специальных приемов. Оперированием количественными показателями занимается статистика.

13. Методы менеджмента

Методы менеджмента – это способы воздействия на людей и явления для достижения определенной цели.

В менеджменте выделяют три группы методов:административные, экономические и социально-психологические. Внутри каждой группы, в свою очередь, различают несколько самостоятельных видов методов.

Административные методы – это способы управленческого воздействия через официальную власть. В их число входят:

организационные – регламентирующие, нормативные; инструктивные;

распорядительные – приказы, постановления, распоряжения, указания;

дисциплинарные– поощрения и взыскания («пряник и кнут»).

Экономические методы –это способы управления посредством материального воздействия («управлением рублем»). Существуют три уровня применения экономических методов менеджмента:

государственный – это экономические способы влияния государства на отдельное предприятие: льготное налогообложение, прямое финансирование, государственный заказ, льготное кредитование;

внутризаводской– это способы экономического управления подразделениями предприятия, часто это метод «хозрасчета»;

персональный – индивидуальное материальное воздействие.

Социально-психологические методы – это способы управления посредством социального и психологического воздействия. Они имеются на 2 уровнях:

коллективный уровень – предоставление работникам определенных социальных благ, создание условий труда и отдыха, профессионального роста;

индивидуальный уровень – воздействия на психологию сотрудников.

14. Модели менеджмента

Модели менеджмента – это представление объекта управления в некоей иной форме с целью его изучения и экспериментирования. Цели моделирования: изучение объекта управления на упрощенных аналогах; экспериментирование там, где это невозможно либо нежелательно в реальности.

Различают три основных типа моделей менеджмента.

Физическая модель –это уменьшенная либо увеличенная копия объекта управления.

Аналоговая модель –это использование другого объекта, который отличается от исследуемого объекта управления, но ведет себя подобным образом.

Математическая модель – это описание свойств и исследование реакции объекта управления с помощью математических формул и вычислений.

15. Планирование и прогнозирование

Планирование – это процесс заблаговременного принятия решений о том: что делать, для чего, когда, какими силами, кто ответственный и т.д. Планы зависят от целей организации и стоящих перед ней задач. Важное значение имеют также прогнозы развития как предприятия, так и отрасли в целом. Существует несколько видов планов: стратегические, текущие, тактические, оперативные, проекты, бизнес-планы.

Прогнозирование –процесс исследования перспектив развития организации и ее внешней среды. Наиболее эффективное предвидение – метод Делфи.

16. Организация и координация

Организация – это процесс расстановки во времени и пространстве ресурсов, а также определение способов их взаимодействия.

В понятии «организация» (организационная деятельность) теория управления выделяет три элемента: норма управляемости, формализация управления и структура управления.

Координация – это регулирование взаимодействия ресурсов в процессе достижения цели.

В деятельность по регулированию могут включаться следующие ресурсы: людские, материальные, финансовые, временные и т.д. Менеджер определяет «узкие» места и «усиливает» их кадрами, оборудованием, деньгами и др. Это может быть и просто предоставление дополнительного времени для решения поставленных задач, то есть координация временного ресурса.

17. Стимулирование и мотивация

Стимулирование – совокупность действий менеджера, которые побуждают персонал к качественному и интенсивному труду. Методы стимулирования по типологии совпадают с методами менеджмента. Они делятся на администра-тивные, экономические и социально-психологические. Виды стимулирования различают материальные и нематериальные, индивидуальные, денежные и неденежные, социальные, психологические и творческие.

Близким к стимулированию является понятие «мотивации». Однако эти понятия не тождественны. Различия в следующем: стимулирование – явление внешнее, а мотивация – внутреннее. Мотивация – это внутреннее стремление работника к качественному труду.

Стимулирование и мотивация взаимосвязаны. Фактически они являются двумя частями единого процесса. Если стимулирование осуществлено грамотно, со знанием индивидуальных особенностей работника, оно формирует его мотивацию.

18. Контроль и контроллинг

Контроль – это проверка исполнения поставленных задач. Контроль как процесс деятельности состоит из трехэтапов: установка нормативов, сравнение и выводы.

За последние десятилетия функция контроля в менеджменте получила расширительное толкование. Появилась фактически новая интегральная функция, получившая название контроллинга. Контроллинг – постоянный анализ и необходимая коррекция всех элементов системы для достижения цели.

Современные приемы стимулирования-мотивации: «дизайн» рабочих заданий, гибкие графики работы, наделение полномочиями и ответственностью, отказ от «нравоучений», «угасание» поощрений, гибкие системы оплаты, участие в прибылях, участие в собственности.

19. Коммуникации в менеджменте

Коммуникации – обмен информацией.

Обмен сведениями и знаниями необходим не только в менеджменте, но и в жизни вообще. Право на информацию – важнейшее право человека. Причем информация должна быть качественной, то есть достоверной и полной.

Коммуникации можно рассматривать как систему и как процесс. Элементы система: отправитель, получатель, каналы, сети, «барьеры», сообщение.

Коммуникационные сети – пути передачи информации, объединенные в определенную схему. Основные виды коммуникационных сетей: «цепочка», «веер», «звезда», «круг», «полная сеть».

Коммуникационные барьеры и связанные с ними информационные искажения – это причины и изменения, которые происходят с сообщением в процессе движения от отправителя к получателю. Выделяют 4 вида барьеров: «рассеивание» и «замещение»; различия в людях-контактерах; семантическая многозначность; неправильный выбор каналов.

20. Управленческие решения. Консалтинг

Управленческое решение – это выбор из нескольких вариантов.

Управленческие решения могут быть 4-х основных видов: рациональные, компромиссные, интеллектуальные, интуитивные.

Процесс принятия решения можно представить в виде алгоритма.

В процессе принятии решения менеджер может выступать в различных ролях: «предприниматель», «исправитель», «распределитель», «сглаживатель».

Современные приемы принятия решений: «мозговой штурм», «адвокат дьявола», «мультипликативная защита», «модель Карнеги», консалтинг.

Консалтинг – профессиональная торговля информацией, знаниями.

В менеджменте, учитывая специфику деятельности руководителей, консалтинг стал вспомогательной функцией. С помощью консалтинга менеджеры готовят важные решения, разрабатывают и осуществляют сложные проекты.

Консалтинг-менеджмент – снабжение руководителей квалифицированной информацией по заданной проблеме, консультирование в рамках подготовки к принятию управленческого решения.

21. Классические стили руководства

Стиль руководства – это способ общения и взаимодействия руководителя с подчиненными. От стиля руководства в определяющей степени зависит психологический комфорт сотрудников. Задает стиль именно руководитель характером своего отношения к подчиненным.

Теория менеджмента на заре своего создания выдвинула пять стилей руководства, которые стали классическими: демократический, либеральный, авторитарный, тоталитарный, гибкий.

22. Современные стили руководства

Теория и практика менеджмента выдвинули и развили несколько стилей руководства, которые с полным основанием можно назвать современными.

Наиболее известными стали 5 стилей: «харизматический», «транзакционный», «сервисный», «интерактивный», «командный». Все они весьма эффективны, если используются грамотно и с учетом ситуации.