Тема 5. Менеджмент - как процесс принятия управленческих решений.

ТЕМА 4. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.

Вопросы, подлежащие рассмотрению:

1. Понятие стратегии организации. Ее влияние на процесс достижения поставленных целей. Виды стратегий. Особенности их формирования.

2. Система стратегического менеджмента организации и его структура.

3. Стратегическое распределение функций между организациями

Вопрос 1.

В условиях рынка нереально добиться стабильного успеха в биз­несе, если не планировать эффективно его развитие, не аккумулиро­вать постоянно информацию о собственных перспективах и возмож­ностях, о состоянии рынков, положении на них конкурентов. Поэтому, в последнее время резко возросло значение стратегического управления.

Стратегический менеджмент - это управление организацией, опирающееся на человеческий потенциал как на её основу, ориентирующее производственную деятельность на запросы потребителей через гибкое регулирование и своевременные изменения в окружении организации, что в конечном итоге формирует конкурентоспособность фирмы.

Традиционно стратегический менеджмент понимался лишь как результат планирования. В последнее время стало преобладать новое понимание стратегического управления, как соединение выработанной и случайной стратегии, базирующейся на взаимодействии плановых и незапланированных показателей.

Отсюда основная цель стратегического менеджмента на современном этапе заключается уже не столько в прогнозировании будущего, сколько в создании организации, которая могла бы процветать в непредсказуемом будущем.

Для реализации данной цели, выделяют следующие основные задачи стратегического менеджмента:

· определение вида выбранной деятельности – обозначение общих целей и долгосрочных перспектив

· превращение общих целей в конкретные направления деятельности

· прогнозировании изменений и рисков

· разработка стратегического видения и конкретного плана реализации поставленных целей

· эффективная реализация выбранной стратегии

· оценка проделанной работы, внесение корректив

Таким образом, ключевая роль стратегического менеджмента состоит в непрерывном изучении и изменении, планировании и прогнозировании, в детальном описании основных правил функционирования организаций.

В понятии стратегического менеджмента выделяют следующие основные составляющие:

1) Стратегия. Существуют два противоположных подхода к определению стратегии. При первом подходе стратегия рассматривается как конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. Такое определение стратегии базируется на том, что все изменения предсказуемы и все происходящие процессы поддаются контролю и управлению. Однако, величина дополнительных возможностей, заключенных в изменениях говорит о том, что и сама стратегия должна в первую очередь нести в себе возможности получения преимуществ от этих изменений. В связи с этим наиболее обстоятелен второй подход, по которому стратегия – это долгосрочная задача поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Даже недостаточно чёткое, но понятное общее направление можно воплотить в тактических программах, способствующих развитию фирмы в нужном направлении.

Мировая практика выделяет различные виды стратегий, на которые может ориентироваться фирма в современных условиях. Основными из них являются:

1) продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции

2) конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путём сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках

3) стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учётом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по формированию сбыта

4) стратегия нововведений определяет объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.

5) стратегия развития направлена на реализацию целей устойчивых темпов развития и функционирования фирмы

Стратегия любой организации может рассматриваться на различных уровнях управления. Прежде всего, в каждой организации должны существовать функциональные стратегии, осуществляемые на низших уровнях и реализуемые в рамках общей цели. Например: функциональная стратегия управления производством (диспетчеризация, управление запасами, технологический контроль и т.д.)

2) Объект. Под объектом стратегического управления понимают любую хозяйствующую единицу, на которое направлено определенное воздействие со стороны субъекта стратегического управления. Объектами стратегического управления могут быть коммерческие организации, частные фирмы, страна, город, малое предприятие и т.д.

3) Субъект. Под субъектом управления понимают управляющий аппарата любой хозяйствующей единицы, который и производит воздействие на объект стратегического управления. Субъектом стратегического управления является руководство организации. Но, на современном этапе, во многих организациях обязательным является участие персонала в обсуждении и выработке стратегии их развития. Так, эффективным стало создание «творческих групп», которые посредством общего обсуждения приходят к выработке наиболее благоприятных решений.

 

Вопрос 2.

 

В понятии стратегического менеджмента выделяют следующие три взаимосвязанных этапа:

Выработка стратегии

Анализ среды

Выработка миссии

1. Стратегическое планирование

 

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование определяет основные цели и направления действий организации, обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых.

На данном этапе в первую очередь происходит формирование миссии и целей деятельности организации.

Выработка миссии

Миссия – это четко выраженная общая цель деятельности организации, в которой дается ответ на следующие вопросы:

-для чего существует организация

-кто её основные потребители

-в чем заключается философия организации (как она относится к партнерам, конкурентам, сотрудникам)

-каковы основные принципы деятельности фирмы

И главный вопрос, на который отвечает миссия, это вопрос о том, какую

человеческую потребность она удовлетворяет. Например, сельскохозяйственная организация – в насыщении потребителей продукцией сельского хозяйства, университет – в образовании и т.д. Миссия устанавливает связь и ориентирует интересы и ожидания людей, которые рассматривают организацию как извне, так и изнутри. В широком смысле, мисси - это и философия, и предназначение и смысл существования любой организации. Формулирование мисси занимается руководство организации, которое посредством её реализации объединяет всех сотрудников на основе понимания общих целей предприятия.

На основе мисси вырабатываются цели организации. Цели конкретизируют общую концепцию развития и используются для ориентации в процессе принятия решений. Цели определяются спецификой объекта стратегического управления.

1.2. Следующим, наиболее значимым этапом в разрезе стратегического планирования является анализ конкурентного положения организации, проводимый по двум направлениям: анализ внешней и внутренней среды организации.

Внешняя среда управления – это совокупность внешних субъектов и сил, активно влияющих на положение и перспективы организации. В рамках внешней среды выделяют: макросреду (среда косвенного воздействия), к которой относится политика, экономика, социум, технология (с позиции НТП), природно-географическая составляющая, и микросреду (среда прямого воздействия) – это конкуренты, потребители, поставщики, контактные аудитории, налоговые органы и т.д. Все эти показатели находятся за пределами организации и их воздействие на неё менее прогнозируемо и предсказуемо.

Внутренняя среда – это совокупность характеристик организации и её внутренних сил, влияющих на положение и перспективы фирмы. К внутренней среде относится: миссия (цели), технология, структура, внутриорганизационные процессы, кадры, организационная культура, и функциональные процессы, протекающие внутри организации (см. лекцию 2, вопрос 2).

Эффективно проведенный анализ конкурентного положения организации позволяет выявить основные перспективы, резервы, особенности, недостатки в деятельности и устойчивости организации, что в конечном итоге напрямую скажется на направлениях в разработке стратегии предприятия.

1.3. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей организации, оценка её возможностей и ресурсов, анализ тенденций в области маркетинговой деятельности, оценка альтернатив, определение стратегии на перспективу, подготовка детальных оперативных планов. Основной целью на данном этапе является выбор из множества альтернатив наиболее эффективной и её успешная реализация.

Процесс выработки стратегии включает в себя следующие основные шаги:

1) Уяснение текущей стратегии. Предполагает, что принятие решения по поводу будущего не возможно без четкого представления о том, в каком состоянии находится организация. Для уяснения текущей стратегии используются два взаимосвязанных фактора: внешний (общий характер деятельности, возможности, отношение к угрозам, степень разнообразия продукции и т.д.), внутренний (цели, финансы, маркетинг, производство и т.д.).

2) Анализ портфеля продукции. Дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы, как риск, поступление денег, обновление продукции.

3) Выбор стратегии фирмы. Осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также с учётом реализуемых стратегий.

4) Оценка выбранной стратегии. В основном определяется в виде анализа правильности и достаточности учёта при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.

 

 

Любой управляющий при разработке стратегии должен учитывать четыре основных способа:

- главный стратегический подход. В этом случае менеджер выступает как главный стратег и главный предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения;

- подход «делегирования полномочий». В этом случае менеджер передает выработку стратегии другим, возможно специальной комиссии, а сам наблюдает со стороны, с помощью отчетов и переговоров находится в курсе дел и только после того как «стратегический план» был представлен, рассмотрен и единогласно принят, утверждает его;

- совместный подход. Это промежуточный вариант между двумя предложенными, при котором управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии;

- инициативный подход. При этом подходе управляющий лично не заинтересован в выработке деталей, он побуждает подчиненных выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию

2. Этап реализации стратегии.

Традиционно под реализацией стратегии понимается комплекс управленческих действий по обеспечению её выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий.

Деятельность на стадии реализации стратегии можно представить в виде пяти последовательных этапов:

1) углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе происходит окончательное уяснение сущности определённых целей, выработанных стратегий их корректности и соответствия друг другу.

2) оценка ресурсов, их распределение, создание условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегии.

3) выяснение соответствия имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям

4) проведение необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии

5) пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого требуют возникающие обстоятельства.

Реализация стратегии предполагает установление тактических целей, мотивацию работников и распределение ресурсов, поддержание корпоративной структуры и совершенствование организационной. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закреплённые за ним функции.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.

Стратегический контроль - это сбор и обработка информации о реализации стратегии, сопоставление её с параметрами, заданными заранее в стратегических планах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии.

Процесс контроля состоит из следующих этапов:

1) установление целей

2) выработка критериев и показателей оценки, определение допустимых размеров отклонений

3) доведение критериев до сотрудников и процесс измерения оценочных показателей

4) сравнение оценочных показателей, после которого процесс контроля разветвляется: либо значимые отклонения отсутствуют, и тогда на этом заканчивается данный цикл контроля, либо зафиксированы значимые отклонения, в этом случае процесс контроля опять разветвляется. Далее либо производятся корректирующие воздействия и устраняются отклонения, либо пересматриваются критерии оценки.

На разных стадиях стратегического управления контроль выполняет разные функции. Задача предварительного контроля заключается в выявлении целесообразности самого действия в целях предупреждения неверных или необоснованных решений. Направляющий контроль осуществляется от начала реализации стратегии до достижения требуемого результата. В ходе реализации происходит непрерывное измерение и оценка состояния контролируемого объекта, а последнее корректирующее воздействие осуществляется уже перед самым последним моментом завершения воздействия. В отличие от направляющего контроля при использовании фильтрующего контроля не происходит отслеживание действий от начала до конца. Если ход процесса не соответствует установленным нормам контроля, то действие останавливается и фильтруется, т.е. приводится в соответствие с нормами контроля. Метод последующего контроля или метод по результатам проводится после завершения действия на основе сравнения его с существующими нормами контроля.

Контрольные функции, традиционно осуществляемые централизованно, сформировали негативное отношение к контролю в целом. Важно понимать, что контроль – это не директива, поступающая «сверху», контроль несет в себе положительные результаты, направленные на достижение долгосрочного эффекта.

Новым методом контроля и повышения эффективности деятельности, получившим в последнее время широкое распространение, является бенчмаркинг. Это особая управленческая процедура, которая состоит в том, что в практику хозяйствования внедряются технологии, стандарты и методы работы лучших организаций-аналогов. В процессе бенчмаркенга осуществляется поиск организаций, которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализации передовых методов в собственных условиях.

 

Вопрос 3.

 

Стратегическое управление в первую очередь реализуется посредством выбора структуры и способа распределения функций между организациями. На современном этапе концентрация на оптимизации внутренних ресурсов уступает место построению эффективного канала взаимодействия с заказчиками, поставщиками и другими контрагентами предприятиями. Здесь организации предстоит выбор из трех возможностей интеграции в бизнес – пространстве:

· интеграция инсорсингового типа (когда организация стремится самостоятельно выполнять максимальное количество функций)

· интеграция аутсорсингового типа (когда организация ориентирована на рациональную передачу функций партнерам при сохранении за собой генеральных функций)

· интеграция виртуального типа – сетевые организации

1. Инсорсинг (от англ. insourcing)– это освоение и переработка внутренних и внешних ресурсов (source) внутри (in) организации для обеспечения нормального хода единого производственного процесса. При этом все функции осуществляются самой организацией. Для деловых партнеров такая организация интересна только ассортиментом и объемами потребляемых ею ресурсов. Предприятия данного типа отличаются минимальными поставками ресурсов, массовым гарантированным сбытом продукции, низким уровнем конкуренции. Инсорсинг сводит партнерство к минимуму. Принцип инсорсинга восходит к сокращению трансакционных издержек, т.е. издержек, связанных собственно с рыночным ведением хозяйства. (это издержки по маркетинговым исследованиям, привлечению инвестиций, заключению договоров и т.д.).

2. Аутсорсинг. Аутсорсинг предполагаетпередачуорганизацией части ресурсов (финансовых, технико-технологических, кадровых и т.д.) вовне, сторонним организациям для более эффективного выполнения ряда функций, реализация которых необходима для достижения целей. Такие организация существуют за счет партнерства.

Если аутсорсинг носит транснациональный характер, то компания инициирующая аутсорсинг называется «оншорной», а зарубежные компании-исполнители – «оффшорными».

Современные компании часто переводят на «оффшорный» аутсорсинг многие рутинные для них функции, все больше сосредотачиваясь на управлении финансовыми потоками, торговыми марками и инновациями в данном случае компании экономят от 45 до 50% затрат на персонал.

На принцип аутсорсинга перешло мясоперерабатывающее предприятие ЗАО «Микояновский мясокомбинат». В 1998 году «Микоян» стал структурным подразделениям агропромышленной корпорации «Эксима», которые привлекли сотни миллионов долларов в качестве инвестиций на развитие, создание собственной сельскохозяйственной базы, его кадровое укрепление. Последнее было достигнуто за счет партнерства с Московским Государственным университетом прикладной биотехнологии.

3. Сетевые организации. Под сетевой организацией понимается тип организации, структура которой представляет собой связанную, гибкую организованную сеть принципиально равноправных, разных по выполняемым функциям, независимых партнеров. Сеть – это устойчивая связь между людьми и организациями (деловые связи предприниматели – это сеть). Сетевые организации отказываются от иерархической структуры управления, в них преобладает проектный принцип построения собственных подразделений. Это, скорее, интеллектуальный холдинг, широко использующий контрактные отношения. Для таких организаций важно не столько владеть традиционными ресурсами, сколько иметь доступ к таким ресурсам кА «время», «информация» и «идеи». Существенным становится не концентрация производства, а организация эффективного сетевого взаимодействия. Например, фирма АDS представляет собой сеть, состоящую из 500 предприятий АПК, обслуживания, транспорта, зерновых бирж, банков. Каждая компания владеет определенной долей и четко выполняет наделенные ей функции, в результате лишь за год своего существования она стала крупным холдингом. Ярким примером реализации сетевых организаций в сельскохозяйственной сфере является создание матричных структур.

Вариантом системной сетевой интеграции к построению организационных структур выступает франчайзинг. Франчайзинг – это особая форма партнерства крупной компании с рядом начинающих фирм, в рамках которой первая сторона – франчайзер – передает на коммерческой основе другой стороне – франчайзи – лицензии на производственные, маркетинговые, инновационные и другие технологии, оказывает свои партнерам услуги в виде поставок уникального оборудования, консультирования и.т.д.

4. Стратегическое партнерство. Стратегическое партнерство ориентировано на расширение бизнеса за пределы страны. Реализуется по трем направлениям:

1) косвенный экспорт – участие деталями, узлами, комплектующими в изготовлении конечной продукции

2) прямой экспорт – прямые поставки продукции

3) продажа лицензий

4) участие в совместных предприятиях за рубежом

5) организация дочерних компаний за рубежом

 

ТЕМА 5. МЕНЕДЖМЕНТ - КАК ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Вопросы, подлежащие рассмотрению:

1. Сущность и значение управленческих решений в деятельности организаций. Классификация управленческих решений. Требования к ним предъявляемые.

2. Понятие процедуры принятия решений, ее элементы, правила построения. Реализация решений.

3. Методы и модели принятия управленческих решений.

4. Условия эффективности управленческих решений.

Вопрос 1.

Управленческое решение — результат творческого целенаправленного анализа проблемной ситуации, выбора путей методов и средств ее разрешения, обеспечивающих реализацию целей системы менеджмента.

В основе необходи­мости принятия управленческого решения лежит возникновение проблемы, ее ликвидация, уменьшение актуальности или ис­чезновение, то есть приближение действительных параметров объекта к желаемым, прогнозным.

Процесс принятия решения лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.

Управленческие решения можно класси­фицировать по самым разным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых при­нимается решение. Обычно решения принимаются в обста­новке определенности и риска (неопределенности).

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успе­ха для каждой альтернативы. В данном случае важное значение имеют собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэто­му не рассматривают варианты решений вне ее.

Классификация решений необходима для определения об­щих и специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить качество и эффективность управления организацией в целом.

Существуют и другие критерии классификации управ­ленческих решений:

· По субъекту управления выделяют решения государственных органов, хозяйственных, предпринимательских и общественных организаций. Например, государственные органы реализуют ре­шения путем издания законодательных, организационных, рас­порядительных документов и проведения организационной ра­боты.

· По содержанию решения бывают техническими, экономически­ми, социальными. Технические решения принимают по поводу объективных факторов деятельности организации; экономические связаны с затратами, которые несет организация, и обусловленны­ми ими результатами; социальные принимаются в отношении ус­ловий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий.

· По степени влияния на будущее организации решения делят на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития; вторые — конкретные способы продвижения по ним. Так, решение организации выйти на внешний рынок будет стратегическим, а решение о проведении необходимых мероприятий с це­лью повышения конкурентоспособности выпускаемой продук­ции—тактическим. Обычно стратегические решения принимают на высшем уровне управления организацией, а тактические — на низших.

Стратегические решения чаще всего диктуют обстоятельства, под влиянием которых высшее руководство берет на себя инициа­тиву их принятия, поэтому они являются инициативными; такти­ческие решения, конкретизирующие поступающие сверху указа­ния, имеют характер предписаний.

· В соответствии с временными границами можно говорить о пер­спективных решениях, реализуемых в будущем, и текущих, ориен­тированных на нужды сегодняшнего дня. К разряду первых можно отнести решение об инвестировании средств в реконструкцию предприятия; ко вторым — о вложении временно свободных денег в краткосрочные ценные бумаги.

· В зависимости от продолжительности реализации принято вы­делять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящим из условий и по­требностей настоящего. В результате эти решения могут остаться и нереализованными, если будущая ситуация окажется иной или если иными станут потребности.

Среднесрочные решения отражают в обязательных для исполне­ния планах и программах, в соответствии с которыми осуществля­ются конкретные практические мероприятия. Планы и программы, конечно, тоже могут корректироваться, но не так часто — обычно только в чрезвычайных ситуациях.

Краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных или письменных приказах или распоря­жениях. Обычно их принимают без предварительной подготовки.

Таким образом, чем длиннее срок, на который принимают реше­ния, тем более вероятностный характер будет носить результат, и, наоборот, чем этот срок короче, тем более результат детерминиро­ван (определен).

· По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что на практике зависит от целого ряда обстоятельств, например уровня, на котором принимается решение, сроков воздействия, их важности для организации.

Директивные решения обычно разрабатываются высшими орга­нами управления в стабильных условиях по наиболее важным теку­щим и перспективным проблемам организации и предназначены для обязательного исполнения на ее низших уровнях.

Рекомендательные решения готовятся совещательными органа­ми — различного рода комитетами и комиссиями. Их исполнение желательно, но необязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.

Ориентирующие решения, как и директивные, предназначены для низших уровней управления, но действующих в условиях зна­чительной свободы от центра. Ориентирующими можно считать прогнозные решения, являющиеся как бы «маяками» для плановых.

· По функциональному назначению можно выделить организаци­онные, регулирующие, координирующие, активизирующие и кон­тролирующие решения. Примерами организационных решений являются решения об учреждении акционерного общества, распре­делении служебных обязанностей и т.д. Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий и выражаются в различных прави­лах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и пр. Координиру­ющие решения имеют в основном оперативный характер, напри­мер, распределение текущей работы среди исполнителей. Активи­зирующие решения направлены на дополнительную мотивацию и ускорение процессов управления. Контролирующие решения слу­жат для оценки результата тех или иных действий подчиненных.

· По сфере реализации решения могут быть связаны с производ­ством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т. д.

· По предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. К первым приводит логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать лишь момент начала действий, степень их интенсивности и другие параметры, оптимизирующие результат. Чаще всего такие решения принимают в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях. В противоположность этому незапрограммированные решения при­нимают в неординарных обстоятельствах, они требуют индивидуаль­ного творческого подхода, интегрирующего разносторонний опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.

К управленческому решению предъявляют ряд общих требова­ний:

· Всесторонняя обоснованность означает необходимость принятия решения на базе максимально полной и достоверной информации. Решение должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управ­ляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тща­тельный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических воз­можностей, целевых функций развития, экономических и соци­альных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики.

· Своевременность предполагает, что принятое решение не должно отставать или опережать потребности и задачи социально-эконо­мической системы. Преждевременно принятое решение не находит почвы для реализации и может дать импульс к развитию негативных тенденций. Не менее вредны запоздалые решения. Они лишь усу­губляют и без того болезненные процессы.

· Полномочность — строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления.

· Согласованность с принятыми ранее решениями означает преем­ственность, непротиворечивость развития. Она необходима для со­блюдения законодательства, постановлений, распоряжений. На уровне отдельной организации согласованность необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производ­ственного аппарата. Если необходимо, должны отменяться решения, вступившие в противоречие с новы­ми условиями функционирования системы. Появление противоре­чащих друг другу решений — следствие неправильного развития, низкого уровня управленческой культуры.

Обычно в принятии решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что выбор их правилен. Здесь присут­ствует «шестое чувство», своего рода озарение. Несмотря на то что интуиция обостряется с приобретением опыта, менеджер, ориенти­рующийся исключительно на нее, становится заложником случай­ности, с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, сходны с интуитивными, веро­ятно потому, что на первый взгляд логика в них слабо просматрива­ется. Но в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, выбирают тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации преж­де. Однако данный способ принятия решения тоже не очень наде­жен, хотя и подкупает быстротой и дешевизной. Слабость его в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, поэтому опыта ее решения нет. Кроме того, руково­дитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате рис­кует упустить хорошую возможность в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Интуитивные решения и решения, основанные на суждении, принимают в основном в процессе оперативного управления пер­соналом. Для стратегического и тактического управления исполь­зуют рациональные решения, основанные на методах экономическо­го анализа, обоснования и оптимизации.

Поскольку решения принимаются людьми, их характер во мно­гом несет на себе отпечаток личности менеджера. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Вопрос 2.

Принятие решений в менеджменте это сложный, систематизированный процесс, представляющий собой последовательные действия субъекта управления, направленные на всестороннее изучение возникшей проблемы, анализ возможных вариантов ее решения и выбор наиболее эффективного из них.

В каждой орга­низации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности. Они определяются ха­рактером и спецификой деятельности организации, ее струк­турой, внутренней культурой и т.д. Тем не менее, есть об­щая для любого процесса принятия решений процедура (технология). Она используется в любой организации и сводится к трем стадиям:

1) подготовка решения;

2) принятие решения;

3) реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения прово­дится экономический анализ ситуации на микро- и макро­уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требую­щие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработ­ка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и приня­тие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Способы представления процесса принятия решений раз­личны. В их основе — различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. В опре­деленном смысле универсальным является ситуационный подход, он наиболее полно отражает проблемы, возникаю­щие при управленческой деятельности, а подготовка, при­нятие и реализация решения осуществляется на основе всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного ана­лиза и оценок. Таким образом, фактически структура процесса принятия решения во многом определяется конкретной ситуацией и решаемой проблемой.

Научный подход обеспечивает принятие рациональных решений. Процесс принятие рационального решения может быть представлен следующими этапами:

1. Этап диагностики проблемы, предполагает сбор информации, всесторонний анализ и оценку ситуации, а также формулирование проблемы.

Основным элементом каждого процесса принятия реше­ния является проблема. Проблема возникает тогда, когда фун­кционирование управленческого объекта не создает возмож­ности достичь поставленных целей или же когда меняются цели деятельности под воздействием тех или иных условий. Проблема всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые создают определенную ситуацию, оказыва­ющую влияние на деятельность организации. Поэтому необходимо проанализировать ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы.

При определении проблемы необходимо точно и объективно зафиксировать состояние объекта управления. Для этого нужна исчерпывающая информация. Ис­точниками информации могут быть планово-отчетная документация о ходе выполнения отдельных заданий или проектов, специальное информационное обеспечение на базе маркетинговых исследований, аналитических обзоров конкурентов и пр.

Определение проблемы предусматривает оценку ситуации — сопоставление фактического состояния объекта управления с требуемым. Если обнаруживаются рас­хождения, то появляется угроза возникновения проблемы, которая требует управленческого решения. Оценка ситуации должна не только выяснить наличие или отсутствие отклонения в деятельности предприятия, но и определить степень их опасности для его функционирования. В зависимости от этой степени определяется тот иерархический уровень, на котором проблема будет решаться.

Формулирование проблемы содержит характеристику ситуации, указание причин проблемы и определение уровня решения.

2. Выявление ограничений и определение критериев оценки различных вариантов решения

Применяются различные критерии, по­зволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них — наиболее предпочтительные для решения целей организации. Чаще всего критерии оценки альтернатив решений формулируются в виде параметров экономической эффективности. С помощью экономико-математических методов оп­ределяются лучшие решения по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов и прибыли, минимизация издержек и т.п. Ограничения формулируются по всем внешним и внут­ренним факторам решения возникшей проблемы.

3. Разработка и выбор альтернатив

Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: т.н. "мозговая атака"; метод выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений и др.

Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные измерители. Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.).

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, т.к. в ходе него принимающий решение вынужден брать на себя определенную ответственность. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Использование разнообразных методов при разработке и выборе альтернатив направлено на формирование большего количества допустимых вариантов решения проблемы, что обеспечивает обоснованность и, как правило, более высокую эффективность принимаемых решений.

4. Организация выполнения решения, контроль и обратная связь.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов, распределить их по исполнителям и срокам, то есть предусмотреть, кто, где, когда и какие дей­ствия должен предпринять, какие для этого необходимы ресур­сы. Менеджер должен стремится избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Не менее важным является встраивание в процедуру реализации решения механизма получения информации о ходе его выполнения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и наоборот достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся. Полученная в ходе контроля информация необходима для проведения корректировки действий. С помощью контроля устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой системами.

 

Вопрос 3.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокуп­ность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток — неформальные методы не гаран­тируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия реше­ний.

Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной проце­дуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав кото­рого включаются, как правило, и руководители, и испол­нители. Главными критериями формирования такой груп­пы являются компетентность, способность решать творче­ские задачи, конструктивность мышления.и коммуника­бельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирова­ние новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решение сложной проблемы, то собирает­ся группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штур­ма" — это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы, на первый взгляд, фантастической она ни была. Все идеи запи­сываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфа, прославившегося жившими там мудрецами — пред­сказателями будущего. Метод Дельфы — это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анке­тирования дорабатываются, и полученные результаты сообща­ются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором — отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же изменить оценку может эксперт. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая, система принятия решений — "кингисё", суть которой в том, что на рассмот­рение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководите­лем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого про­водится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью од­ного из следующих принципов:

а) принципа большинства голосов — выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

б) принципа диктатора — за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычай­ных обстоятельствах;

в) принципа Курно — используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональ­ности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) принцип Парето — используется при принятии реше­ний, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое реше­ние, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) принцип Эджворта —. используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпоч­тения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагаю­щий выбор оптимальных решений путем обработки (с по­мощью компьютерных технологий) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, поло­женных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование — используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование — позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

в) вероятностные и статистические модели — реализу­ются в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр — моделирование таких ситуаций, приня­тие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели — позволяют эксперименталь­но проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Модели принятия решений

В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений:

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив и тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго, модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на цепях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора.

Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

 

Вопрос 4.

Проблема выбора менеджером альтернативы — одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленче­ское решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов.

1. Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принято­го решения. В этом случае исполнителями решения явля­ются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчинен­ными, находящимися более чем на один "иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных (прямых) горизон­тальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках од­ного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руково­дитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руко­водством, минуя своего непосредственного начальника.

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предла­гаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый ва­риант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации.

Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. должно наиболее полно обеспечивать достижение постав­ленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьши­ми затратами.

В-третьих, своевременность решения. Речь идет не толь­ко о своевременности принятия решения, но и о своевре­менности достижения целей. Ведь когда решается пробле­ма, события развиваются. Может получиться так, что пре­красная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполни­телей. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффек­тивности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

1) если решение было недостаточно четко сформулиро­вано менеджером;

2) если решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

3) решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4) решение было грамотно сформулировано, исполни­тель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполни­тель в данном случае может иметь свой, более эффектив­ный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.