Гупта А.
О чем: разработка стратегии на уровне бизнес-единиц (компании, развивающие единственный вид бизнеса и действующие самостоятельно; подразделения дочерней структуры (или центры прибыли), входящие в состав корпорации).
Стратегические проблемы на уровне БЕ отличаются от тех, что на корпоративном уровне.
5 стадий создания (преобразования) стратегии:
1) задание целей (какие фин и нефин цели определяют стратегию данной БЕ?)
2) определение масштабов деят-ти (границы с точки зрения продукции и рынка)
3) определение баз, на основе кот обеспечиваются конк преим (причина выбора потребителями вашей продукции)
4) проектирование цепочки ценности (как создавать и поддерживать преимущества?)
5) управление цепочкой ценности (как управлять видами деятельности, входящими в цепочку ценности и интегрировать с цепочками ценности поставщиков и прочих партнеров)
К решению данных вопросов надо подходить аналитически (по понятным причинам) и творчески, так как:
· случаются крупные разрывы во внешней среде (резкие изменения)
· случается активное изменение отраслевой структуры (компании тоже могут менять внешнюю среду, вводя новые правила игры)
· может появится необходимость изменить условия и характер конкуренции (когда конкуренты начинают активно действовать)
Уставновление целей
Учитывать 3 аспекта:
· Создание баланса краткосрочных и долгосрочных показателей деят-ти БЕ:
Для этого оценивать цели бизнеса и измерять их достижения следует с 4-х позиций (Каплан, Нортон):
- финансовой (маржа, доходность активов, поток ден средств)
- потребительской (рын доля, индекс степени удовлетворения потребителей)
- внутреннего бизнеса (удержание работников, сокращение общего цикла времени работ)
- инновационности и обучения (процентная доля продаж новой продукции)
· Определение роли БЕ в корпорации
Определение цели БЕ с учетом роли как одного из компонентов общей системы, состоящей из нескольких взаимодействующих единиц (инновации из этой БЕ могут передаваться другим, например)
· Стремиться наращивать бизнес
Необходимо ставить такие цели, которых нельзя добиться легко, продолжая играть по прежним правилам. Однако, если путь достижения может быть неясным поначалу, цели должны быть реальными.
Определение масштабов деятельности
3 координаты определяют масштаб:
· координата потребительского сегмента (судя по всему кто наш потребитель? на примере GE – где освещение? Жилые дома, офисы, дороги итд)
· географическая координата
· координата товаров и услуг (ассортимент)
Факторы выбора масштаба деятельности:
· стратегические императивы:
- решения, связанные с масштабом, в значительной степени определяются отраслевым контекстом (реальность, оставляющая на усмотрение менеджеров относительно небольшую свободу действий)
- чтобы выбрать на каких сегментах, географических рынках или с каким ассортиментом работать, надо определить в каком случае больше конк преим (это зависит от синергии между этими сегментами/рынками/продуктами с точки зрения спроса и предложения);
- разновидности синергии по спросу определяют выгоды. которые потребители могут получить, используя единственный источник предложений (покупать у одного поставщика разл виды продукции?)
- разновидности синергии по предложению определяют качесивр и себестоимость продукции
(с синергией я не очень разобралась, можно прочесть на стр 115-116)
· варианты управленческих решений (степень свободы действий менеджеров):
при отсутствии стратегического имератива следует рассматривать 4 координаты для каждой возможной области деятельности:
- размер рынка и тема роста
- степень проявления конкурентного преимущества
- ценность с точки зрения дальнешего роста
- стоимость выхода на рынок
определение баз, на основе кот обеспечиваются конк преим
Чтобы определить, будут ли потребители выбирать именно ваш товар/услугу (обладаете ли вы конк преим), необходимо:
- всегда думать о корп преимуществе в относительных терминах - сравнивать с конкурентами
- хорошо знать, в чем состоит ваше конк преим, а в чем вы отстаете от соперников (существуют конк преим, конк отставания и конк паритеты; 2 причины почему важно знать их все: 1) чистое конк преим (сумма преим и недостатков) – то, на чем основан выбор потребителя 2) зная свои недостатки, их можно устранить)
- стремиться иметь много источников конк преим (чем больше типов дифференциального преимущества может создать БЕ, тем устойчивее доминирование на рынке)
- согласовывать 2 аспекта конк преим: наглядных проявлений и фоновых топ-характеристик БЕ (фоновые, невидные характеристики (инфраструктура, навыки в области рекламы итд) – то, что часто обеспечивает наглядные конк преим; например: думаете, что понизив цены выиграете, но конкурент может понизить цены в ответ, в результате выиграет тот, у кого ниже структура затрат – не уверена)
- учитывать, что условия конкуренции со временем изменятся (-> иная основа для конк преим; 2 причины изменений: 1) изменения в потребительских приоритетах и покупательском поведении 2) достижение конкурентного паритета – сама по себе динамика конкуренции приводит к изменению характеристик, обеспечивающих преим; со временем конк достигают тех конк преим, кот обладают другие, -> появляются другие параметры для конкуренции)
4) проектирование цепочки ценности (набор взаимосвязанных видов деят-ти, кот БЕ осуществляет сама и во взаимодействии со своими поставщиками, заказчиками и др партнерами)
Проектирование такой системы и управление ею оказывает решающее влияние на характер потребительской ценности, размер конк преим и создание акционерной ст-ти.
При разработке ЦЦ любой БЕ необходимо:
· проектирование архитектуры ЦЦ (преобразование исходных составляющих в конечную продукцию включает сеть видов деят-ти, соединяемых через последовательные и параллельные связи; способы проектирование архитектуры ЦЦ бывают разнообразными: компания собирает мебель и продает/компания продает компоненты мебели, потребитель собирает; для перехода компании от одной архитектуры ЦЦ к другой обычно требуются большие средства;
при выборе архитектуры ЦЦ обратить внимание на 3 критерия: 1) позволит ли эта архитектура выйти нам на рынок, продавать там свою продукцию, предлагать товары и услуги целевым потребителям наиболее эффективным и производительным образом 2) обеспечит ли эта архитектура достаточную гибкость, позволяющую варьировать масштабы вверх и вниз, наращивать набор товаров или сокращать его при необходимости, перейти к другой архитектуре ЦЦ 3) будет ли эта архитектура трудна для имитации или нейтрализации конкурентами?)
· собственное производство или аутсорсинг (какие виды деят-ти в контексте архитектуры ЦЦ БЕ будет осущ-ть сама, а какие нет; связано с тем, что что-то другие могут делать лучше, дешевле итд; риски при аутсорсинге: 1) риск невыполнения – для снижения риска можно найти альтернативных поставщиков или приобрести акции поставщика 2) риск непропорционального изъятия ценности – партнеры забирают бОльшую часть прибыли, генерируемую ЦЦ; для снижения риска: сохранить у себя ключевые виды деят-ти, не имеющие субститутов; наращивать и совершенствовать компетенции, связанные с критичными видами деят-ти, чтобы их высокие параметры не позволяли снижать зависимость партнеров от компании; приобретение доли акций в бизнесе партнера на раннем этапе развития 3) риск вытеснения – вашей БЕ партнерами с направления, меры защиты те же, что и в 2)
