Тема 2. Управління підприємством і його організаційна структура.

1. Сутність і функції процесу управління.

2. Методи управління діяльністю підприємств.

3. Організаційної структури управління підприємствами.

4. Вищі органи державного управління підприємствами (організаціями).

 

1.Сутність і функції процесу управління.

 

Ключову роль у підтриманні балансу між цими процесами, а також у приведенні в дію потенціалу підприємства для їх здійснення належить управлінню

Управління – це здійснення впливу на процес шляхом прийняття рішень. Основоположником управління вважається американський інженер і дослідник Тейлор (1856-1915), який розглядав управління як „мистецтво знати точно, що слід зробити і як це робити найкращим способом”.

Зазначене визначення управління дає змогу розглядати підприємство як соціально-економічну систему, яка складається з двох взаємопов’язаних підсистем: керуючої і керованої, на яку впливає зовнішнє середовище через входи і виходи цієї системи.

Керуюча підсистема (суб’єкт управління) – це людина або група людей, які здійснюють управлінський вплив на керовану підсистему (об’єкт управління) за допомогою певних засобів. Елементи керуючої підсистеми – це співробітники та підрозділи підприємства, які приймають участь у процесі управління. Зв’язки між елементами керуючої підсистеми – це тільки такі зв’язки, які необхідні для здійснення впливу, які виникають стосовно реалізації функцій і повноважень управління.

Керована підсистема підприємства являє собою єдність соціального (люди) і технічного елементів процесу виробництва (сировина, обладнання, технологія тощо).

Система управління підприємством є формою реального втілення управлінських взаємозв’язків. Вона виступає у вигляді реально існуючої субстанції, через яку управління набуває конкретного змісту і конкретного прояву, а функції управління – практичної реалізації. В дійсності управлінська діяльність – це функціонування системи управління.

До основних складових системи управління підприємством відносять:

1) ланки управління підприємством – організаційно відокремлені за критерієм спеціалізації або комбінації функцій управління, сфер управління, обсягів і масштабів повноважень одиниці системи управління (управлінські органи, підрозділи, відділи, сектори, групи);

2) функції управління – види діяльності, які виникають внаслідок поділу управління на окремі складові за ознакою подібності змісту роботи, що виконується в їх межах та їхньої цільової спрямованості. Функції управління характеризують зміст управлінської діяльності;

3) структура управління підприємством – склад, взаємозв’язки і підпорядкованість ланок управління підприємством. Структура управління відображає сукупність ланок управління підприємством, сферу їх відповідальності та ієрархію взаємовідносин між ними в процесі управління;

4) процес управління – послідовність дій ланок управління, необхідних для формування впливу на керовану підсистему підприємства. З позицій практики процес управління являє собою низку операцій (процедур) розробки й прийняття управлінських рішень в їх певній послідовності та комбінації;

5) механізм управління – методи (важелі), за допомогою яких здійснюється вплив керуючої підсистеми на керовану підсистему підприємства. Завдяки механізмам управління вплив керуючої підсистеми призводить до зміни ситуацій, тобто потенціал управління перетворюється у конкретну цілеспрямовану діяльність співробітників підприємства.

Функції управління є одним з ключових елементів системи управління підприємством, оскільки розкривають сутність і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління. Функції управління – це спеціалізовані види управлінської діяльності, які виникають внаслідок поділу процесу управління на окремі складові за ознакою подібності змісту робіт, що виконуються в їх межах, та їхньої цільової спрямованості. Функції управління поділяють на дві групи: загальні та конкретні.

До загальних функцій управління відносять взаємопов’язані універсальні види управлінської діяльності, які аналогічні для усіх підприємств, незалежно від їх призначення й особливостей підприємства, наявності (або відсутності) того або іншого об’єкту чи процесу в його керованій підсистемі. Загальні функції розкривають сутність управління на всіх рівнях. За характером виконуваних робіт у цій групі виокремлюють такі функції управління: планування, організація, мотивація, контроль.

Проте, управління здійснюється не взагалі, а конкретними складовими підприємства та процесами, що там відбуваються. Загальні функції управління з абстрактного стану трансформуються у конкретний лише через управління певними елементами, об’єктами і процесами на підприємстві. До таких, зокрема, відносять:

· елементи зовнішнього середовища, які впливають на діяльність підприємства;

· всі види ресурсів (людські, матеріальні, фінансові, інформаційні);

· процеси виробництва і реалізації продукції;

· процеси розвитку і вдосконалення управління підприємством.

Саме такі функції, які визначають спрямованість управління на конкретний об’єкт і називаються конкретним функціями управління.

Загальні функції є основою здійснення будь-якого управлінського процесу:

1). Функція планування полягає у визначені цілей діяльності підприємства та виборі способів (шляхів) їх досягнення. Реалізація цієї загальної функції управління передбачає:

1) прогнозування;

2) цілевстановлення;

3) розробку планів діяльності підприємства.

Прогнозування – це процес розробки й обґрунтування гіпотези про імовірні тенденції розвитку та можливий майбутній стан підприємства і його зовнішнього середовища.

Цілевстановлення як складова функції планування передбачає визначення місії та цілей діяльності підприємства. Місія являє собою чітко визначену керівництвом причину існування підприємства, вона розкриває його призначення і наміри стосовно задоволення потреб споживачів, пояснює, яким підприємство прагне бути, вказує на відмінності даного підприємства від йому подібних. Формулюючи управлінську філософію управління місія забезпечує орієнтири для визначення стратегії й цілей діяльності підприємства. Цілі підприємства – це конкретні, кількісно виражені бажані результати його діяльності яких воно прагне досягти в певний момент у майбутньому. Залежно від часового інтервалу, необхідного для досягнення цілей їх поділяють на довгострокові і короткострокові.

Конкретизація цілей підприємства, визначення шляхів і засобів їх досягнення, термінів і послідовності їх реалізації, а також необхідних для цього ресурсів здійснюється в процесі розробки планів діяльності підприємства.

 

2). Функція організації – це вид управлінської діяльності, спрямований на розподіл робіт між окремими виконавцями та їх групами, встановлення взаємозв’язків між ними та узгодження їх діяльності з метою досягнення цілей підприємства. Реалізація функції організації відбувається у процесі організаційної діяльності, тобто через сукупність процесів, за допомогою яких менеджер усуває невизначеність і конфлікти поміж співробітниками підприємства щодо роботи або повноважень і створює середовище, придатне для їх спільної діяльності.

Основними складовими організаційної діяльності на підприємстві є:

1) розподіл праці – процес поділу загальної роботи на окремі складові частини, достатні для виконання окремим виконавцем у відповідності до його кваліфікації та здібностей;

2) департаменталізація – процес групування робіт (видів діяльності) та їх виконавців в окремі підрозділи підприємства (цехи, дільниці, відділи, сектори, групи тощо).

3). Функція мотивації – це процес впливу на людину шляхом створення умов, які дозволяють їй відчути, що вона може задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечить досягнення цілей організації.

Мотивація – це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, спрямованої на досягнення певної мети.

Процес мотивації – це процес впливу на людину з метою її спонукання до певних дій, спрямованих на досягнення цілей організації. У моделі процесу мотивації, можна виокремити шість етапів.

Перший етап – констатація ситуації виникнення потреби. Потреба виникає тоді, коли людина відчуває, що їй чогось не вистачає.

Другий етап – пошук шляхів усунення потреби. Виникнення потреби вимагає від людини пошуку можливостей для її усунення через її задоволення, або її стримування, або її не сприймання.

Третій етап – визначення цілей або напрямків дій для усунення потреби. На цьому етапі людина вирішує, що вона повинна зробити, за допомогою яких засобів, що отримати в результаті для того. щоб усунути потребу.

Четвертий етап – виконання дій. На цьому етапі людина прикладає зусилля для виконання певних дій, спрямованих на досягнення визначених на попередньому етапі цілей.

П’ятий етап – отримання винагороди. За виконані дії людина отримує винагороду, яку вона може використати для усунення потреби. До винагороди відносять широкий спектр конкретних засобів, які ґрунтуються на системі цінностей людини (усього того, що можна запропонувати людині як компенсацію за її дії). При цьому розрізняють два типи винагородження: зовнішнє винагородження – його працівник отримує від організації (заробітна плата, премії, пільги, привілеї, просування по службі, символіка службового статусу тощо); внутрішнє винагородження – його дає сама робота, що виконується працівником, її результативність, змістовність, значимість тощо.

Шостий етап – визначення ступеня відповідності отриманої винагороди очікуваним результатам дій. Людина з’ясовує, якою мірою виконання дій забезпечило досягнення бажаного результату. Залежно від цього людина може відчувати або незадоволення, або часткове задоволення, або задоволення, що у подальшому й призводить відповідно до послаблення, збереження або підсилення мотивації. Залежно від ступеня усунення потреби людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати нові можливості усунення потреби.

4). Функція контролю – це вид управлінської діяльності, спрямований на забезпечення досягнення цілей підприємства шляхом постійного спостереження за його діяльністю та усунення відхилень, що при цьому виникають. В межах процесу контролю можна виокремити три основні етапи:

1) вимірювання реальних процесів, що відбуваються на підприємстві;

2) порівняння результатів реального виконання із раніше встановленими стандартами (планами діяльності);

3) реакція на порівняння (коригуючи дії або зміна стандартів).

За критерієм часу здійснення контрольних операцій розрізняють випереджаючий, поточний і заключний контроль.

Випереджаючий контроль спрямований на контроль «входів» в організацію і здійснюється ще до початку трансформаційного процесу. Його завдання – відслідковувати якість та (або) кількість ресурсів на «вході» до підприємства (фізичні, людські, інформаційні, фінансові), тобто до того, як вони стнуть частиною системи підприємства. Метою випереджаючого контролю є запобігання ситуацій, які здатні нанести шкоду підприємству.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо під час трансформаційного процесу. Він спрямований на вимірювання фактичних результатів діяльності й оперативне реагування на відхилення, що виникають. Поточний контроль дозволяє з’ясувати причини відхилень і з мінімальною затримкою їх усувати. Тому він використовується в процесі управління частіше за інші види контролю.

Заключний контроль проводиться вже після завершення трансформаційного процесу. Його об’єктами є кінцеві результати діяльності підприємства. Основний недолік заключного контролю – це констатація відхилень від запланованих результатів на завершальній стадії, коли збитки вже наявні. Проте для багатьох видів діяльності підприємства – це єдино можливий вид контролю. Заключний контроль виконує дві важливі функції: забезпечує інформацію для вдосконалення планування у майбутньому і дозволяє побудувати ефективну систему мотивації працівників підприємства

З урахуванням цього важливо наголосити, що управління підприємством відображає сукупність взаємозв'язаних процесів планування, організації, мотивації та контролю, які забезпечують формування й досягнення цілей підприємства

Ефективність — це оціночний критерій діяльності колективу працівників у будь-якій сфері, включаючи управління. Тому забезпечення високої ефективності управління є складовою частиною загальної проблеми підвищення економічної ефективності сільськогосподарського виробництва. Визначають її на основі загальних методологічних принципів, прийнятих в економіці.

Існують різні підходи до визначення ефективності управління.

- Розраховують синтетичні показники ефективності управління (коефіцієнт оперативності, надійності тощо).

- Фактичні дані порівнюють з нормативними, плановими або з показниками за попередні роки (нормативи чисельності апарату управління, продуктивність, економічність управління тощо).

- Застосовують якісну оцінку ефективності за допомогою експертів.

- Застосовують емпіричні формули для розрахунку показників, що характеризують ефективність управління.

Показниками економічності апарату управління є:

- питома вага управлінського персоналу в загальній чисельності працюючих, у відсотках;

- кількість працівників, що приходяться на одного працівника управління;

- питома вага фонду заробітної плати управлінського персоналу в загальному фонді заробітної плати всіх працюючих, у відсотках;

- питома вага витрат на управління до загальної суми виробни-чих витрат, %;

- питома вага заробітної плати працівників сфери управління у річному фонді оплати праці всіх працюючих в організації, %;

- питома вага окремих статей витрат в загальній сумі витрат на утримання апарату управління, %;

- витрати на оплату праці, тис. грн.;

- витрати на відрядження, тис. грн.;

- господарські витрати, тис. грн.;

транспортні витрати на службові автомобілі, тис. грн. та іншіРозрахуємо зазначені показники.

.

Показник	Формула	Умовні позначення
Економічність апарата управління		Кс - коефіцієнт відповідності іс­нуючої структури управління на підприємстві типовій структурі Кау - коефіцієнт відповідності фактичної чисельності працівни­ків управління їх нормативної чисельності

Якщо цей показник перевищує 1, утримання апарату є неефективним, якщо ж його значення менше за 1, тоді такий утримання такого апарату є економічним.

2. Методи управління діяльністю підприємств.

Практична реалізація функцій управління здійснюється за допомогою системи методів управління. Привести в дію організовану систему, щоб одержати потрібний результат, можна лише через вплив на неї керуючого органу чи особи. При цьому необхідні певні інструменти погодженого впливу, які й забезпечують досягнення поставлених цілей. Такі інструменти заведено називати методами управління.

Методи управління — це способи впливу на окремих працівників і трудові колективи в цілому, які необхідні для досягнення цілей фірми (підприємства, організації).

Управління фірмою (підприємством, організацією) спрямоване на людей, коло їхніх інтересів, передовсім матеріальних. Тому основою класифікації методів управління є внутрішній зміст мотивів, якими керується людина у процесі виробничої чи іншої діяльності. За своїм змістом мотиви діяльності можна поділити на матеріальні, соціальні та мотиви примусового характеру. Відповідно до цього розрізняють економічні, соціально-психологічні та організаційні методи управління діяльністю підприємств.

І. Економічні методи управління — це такі методи, які реалізують матеріальні інтереси участі людини у виробничих процесах (будь-якій іншій діяльності) через використання товарно-грошових відносин.. Ці методи включають:

- матеріальну відповідальність;

- стимулювання;

- ціноутворення;

- податки;

- державне регулювання.

Ці методи мають два аспекти реалізації.

Перший аспект характеризує процес управління, зорієнтований на використання створеного на загальнодержавному рівні економічного сегмента зовнішнього середовища. Суть цього аспекту:

· формування системи оподаткування суб'єктів господарювання;

· визначення дійової амортизаційної політики, яка сприяла б оновленню (відтворенню) матеріальних і нематеріальних активів підприємства;

· встановлення державою мінімального рівня заробітної плати та пенсій.

Другий аспект економічних методів управління зв'язано з управлінським процесом, орієнтованим на використання різноманітних економічних важелів, таких як фінансування, кредитування, ціноутворення, штрафні санкції тощо.

ІІ. Соціально-психологічні методи управління реалізують мотиви соціальної поведінки людини. Адже рівень сучасного виробництва, зростання загальноосвітнього і професійно-кваліфікаційного рівня працівників зумовлюють суттєві зміни в системі ціннісних орієнтацій та структурі мотивації трудової діяльності людей. Традиційні форми матеріального заохочення поступово втрачають свій пріоритетний стимулюючий вплив.

Усе більшого значення набувають такі чинники, як змістовність і творчий характер праці, можливості для прояву ініціативи, суспільне визнання, моральне заохочення тощо. Тому розуміння закономірностей соціальної психології та індивідуальної психіки працівника є необхідною умовою ефективного управління виробництвом чи будь-яким іншим видом діяльності.

ІІІ. Організаційні методи управління базуються на мотивах примусового характеру, їхнє існування й практичне застосування зумовлене заінтересованістю людей у спільній організації праці. Ці відносини регулюються певними правовими нормами:

- законодавчими актами;

- положеннями;

- інструкціями;

- наказами та розпорядженнями.

Організаційні методи управління — це комплекс способів і прийомів впливу на працівників, заснованих на використанні організаційних відносин та адміністративній владі керівництва. Усі організаційні методи управління поділяють на регламентні й розпорядчі.

Зміст регламентних методів полягає у формуванні структури та ієрархії управління, делегуванні повноважень і відповідальності певним категоріям працівників фірми, визначенні орієнтирів діяльності підлеглих, наданні методично-інструктивної та іншої допомоги виконавцям. Розпорядчі методи управління охоп­люють поточну (оперативну) організаційну роботу і базуються, як правило, на наказах керівників підприємств (організацій). Вони передбачають визначення конкретних завдань для виконавців, роз­поділ цих завдань між ними, контроль виконання, проведення нарад з питань поточної діяльності фірми (підприємства, організації).

Професійно вміле застосування економічних, соціально-психологічних та організаційних методів управління здебільшого забезпечує достатньо ефективне господарювання.

Кожне підприємство є унікальним, тому не існує єдиної моделі управління, алефакторами, що визначають вибір цієї моделі є:

- розмір підприємства;

- характер продукції, що випускається;

- характер середовища.

 

3. Організаційні структури управління підприємствами.

Організаційна структура управління будь-яким суб'єктом господарювання — це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів.

В організаційній структурі управління тим чи тим суб'єктом господарювання кожний її елемент (виробничий або управлінський підрозділ) має певне місце й відповідні зв'язки з іншими елементами. Зв'язки названих елементів системи управління поділяються на лінійні, функціональні та міжфункціональні.

Лінійні зв'язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління (директор—начальник цеху—майстер). Ці зв'язки з'являються там, де одного керівника підпорядковано іншому.

Функціональні зв'язки характеризують взаємодію керівників, які виконують певні функції на різних рівнях управління, але між ними не існує адміністративного підпорядкування (начальник цеху—начальник планово-економічного відділу).

Міжфункціональні зв'язки мають місце між підрозділами того самого рівня управління (начальник цеху—начальник цеху, начальник служби маркетингу—начальник конструкторського відділу). Характер зв'язків визначає відповідний тип організа­ційної структури управління суб'єктом господарювання.

 

В практиці господарювання традиційно розрізняють декілька типів організаційних структур управління. 1). Лінійна організаційна структура управління – це така структура, між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії. За лінійної структури кожний підлеглий має лише одного керівника, який і виконує всі адміністративні та спеціальні функції у відповідному підрозділі.

Рис. 3Лінійна організаційна структура

 

Організація поділяється на підрозділи, які очолюються керівниками A та B. Найчастіше, це — виробничий підрозділ і підрозділ, що займається збутовою діяльністю.

Кожний з керівників підрозділів наділяється відповідними повноваженнями і лінійно (безпосередньо) підпорядковується керівникові M. Керівники підрозділів наділяють повноваженнями виконавців A₁, А₂, A₃, В₁, В₂, В₃. Безпосередні виконавці (робітники А₁, А₂, А₃ та збутові агенти В₁, В₂, В₃) підпорядковуються керівникам своїх підрозділів.

Така організаційна структура управління найбільше підходить для невеликих підприємств з простою технологією.

Переваги лінійної організаційної структури підприємства:

- чіткість взаємовідносин між окремими підрозділами та працівниками;

- звітність виконавця одній особі;

- однозначність команд та відсутність суперечливих наказів;

- висока оперативність підготовки та реалізації управлінських рішень;

- - відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна);

- швидкість передачі завдань безпосереднім виконавцям.

Недоліки лінійної організаційної структури підприємства:

- керівник має бути висококваліфікованим універсалом, здатним вирішувати будь-які стратегічні й поточні питання діяльності підпорядкованих йому підрозділів;

- висока перевантаженість керівника інформацією;

- зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;

- обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях;

- відсутня автономія керівників підрозділів, існують бюрократизм;

- надзвичайно складна процедура прийняття управлінських рішень, бо дозвіл на кожний крок діяльності необхідно отримати знизу вверх через всю ієрархію керівників.

 

2) Функціональна організаційна структура управління – це така, основу якої становить поділ функцій управління між окремими підрозділами апарату управління (управління виробництвом, персоналом, фінансами, збутом, інвестиціями, науково дослідними розробками). За функціональної структури управління кожний виробничій підрозділ отримує розпорядження одночасно від кількох керівників функціональних підрозділів підприємства.

Рис. 4. Функціональна структура управління

 

При функціональній організаціїформуються підрозділи, кожний з яких очолюється функціональними керівниками, припустимо X₁, Х₂ та Х₃. Такими керівниками можуть бути: головні технолог, інженер, конструктор, бухгалтер, керівники постачання та збуту. У великих корпораціях – це, як правило, віце-президенти, або заступники директора з виробництва, фінансів, маркетингу, кадрів, науково-дослідних розробок, інвестицій. Безпосередні підлеглі А₁,..., А₄ підпорядковуються функціональним керівникам, що, як видно зі схеми, збільшує і ускладнює зв’язки в організації.

 

Переваги лінійної організаційної структури підприємства:

- висока компетентність керівництва;

- спрощення діяльності кожного керівника внаслідок спеціалізації на певному виді діяльності;

- зменшення рівня завантаженості організаційної структури інформацією в рамках кожного функціонального підрозділу та зменшення часу на проходження інформації між рівнями;

- субординація в управлінні, яка здійснюється за функціями, дає змогу уникати дублювання діяльності виконавців.

Недоліки лінійної організаційної структури підприємства:

- підлеглість безпосередніх виконавців кількомфункціональним керівникам може породжувати неузгодженість рішень і суперечність інтересів;

- порушення принципу єдиновладдя може призвести до підвищення ймовірності невиконання певних рішень;

- складність контролю;

- можливість конфлікту між функціональними керівниками;

- недостатня гнучкість структури;

- зниження дисципліни та відповідальності виконавців.

3) Лінійно – функціональна організаційна структура управління – це така структура управління, яка спирається на розподіл повноважень та відповідальності по функціях управління та прийняття рішень по вертикалі. Ця структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою (директор – начальник цеху – майстер), а функціональні відділи апарату управління підприємства лише допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання. При цьому лінійні керівники не підпорядковані керівникам функціональних відділів апарату управління. Це поєднання лінійної та функціональної структури управління.

Рис. 5. Лінійно – функціональна організаційна структура управління

 

Із схеми випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій.

Переваги лінійно-функціональної структури:

- поєднує переваги лінійних та функціональних структур;

- забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;

- спеціалізація функціональних керівників.

- є найдоцільнішою за масового виробництва зі сталим асортиментом продукції та незначними еволюційними змінами технологій ї виготовлення;

- розширення можливостей підготовки і прийняття компетентних рішень;

- скорочення часу на вирішення технологічних питань.

 

Недоліки лінійно-функціональної структури: - складність урегулювання відносин лінійних і функціональних керівників; - невідповідність між відповідальністю і повноваженнями керівників різних рівнів і підрозділів; - нераціональні інформаційні потоки; в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників; - така структура чинить опір здійсненню змін в організації.   Лінійно-функціональна організаційна структура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.

4) Матрична організаційна структура управління – це така структура управління, в якій поряд з лінійними керівниками підприємства та функціональним апаратом управління виділяють ще й тимчасові предметно – спеціалізовані ланки – проектні групи, які формуються з спеціалістів постійних функціональних відділів. При цьому вони лише тимчасово підпорядковані керівнику проекту. Після завершення робіт над проектом вони повертаються до своїх функціональних підрозділів. Керівник проекту виконує роль лінійного керівника по відношенню до спеціалістів проектної групи. Одночасно він є функціональним керівником по відношенню до виробничих підрозділів підприємства, що забезпечують реалізацію проекту.

Використання матричної структури виправдано в умовах високодинамічного середовища, підприємствами з великою кількістю виробництв обмеженого життєвого циклу.

Ускладнення виробничих процесів викликало зміни в організаційних структурах. З’явились їх нові типи — матричні, програмно-цільові, дивізіональні. Особливістю матричних структур є подвійна підпорядкованість виконавців. Вони підпорядковуються начальникам підрозділів і керівникам конкретної програми.

Рис. 6. Матрична організаційна структура управління

 

Крім лінійно-функціональних керівників X₁ і Х₂, в організації є керівники проектів Р₁ і Р₂. В їхньому розпорядженні перебуває певний обсяг матеріалів, фінансових і трудових ресурсів, необхідний для виконання заданого проекту. Виконавці В₁,..., В₄ мають подвійне підпорядкування. З одного боку, вони підпорядковані керівникам тих підрозділів, де вони працюють (X₁ і Х₂), з іншого — керівникам проекту (Р₁ і Р₂). Після завершення одного проекту вони повертаються до виконання своїх функціональних обов’язків в іншому проекті. В обох випадках зберігається постійне робоче місце.

Переваги матричної структури:

- гнучкість, динамічність структури дозволяє маневрувати ресурсами, зосереджуючи їх на вирішенні найактуальніших проблем: розробці нових моделей виробів, нових технологій, які б відповідали сучасним потребам виробництва і споживання;

- забезпечує кращу координацію робіт, оскільки керівники проектів координують діяльність працівників різних підрозділів та відділів;

- забезпечує органічне поєднання вертикальних та горизонтальних зв’язків.

- забезпечує спеціалізацію управлінців на виконанні певних функцій;

- функціонування напівавтономних груп та колективів дозволяє спростити ієрархію, зробити структуру управління більш динамічною.

 

Недоліки матричної структури:

- нестійкість утворення проектних груп сприяє значній рухливості організації та постійності змін робочих місць;

- порушення принципу єдиновладдя, що призводить при подвійному підпорядкуванні до виникнення конфліктів команд і конфліктів ролей;

- часта зміна керівників і спеціалістів призводить до втрати контролю.

Незважаючи на деякі обмеження, матричні структури набувають в наш час значного поширення, завдяки їх основному ефекту: зосередженню зусиль різних фахівців на розв’язанні певної науково-технічної проблеми.

5). Дивізіональна організаційна структура управління – така організаційна структура управління, яка характерна тим, що кожний виробничій підрозділ (дивізіон, відділення) корпорації має свою власну, досить розгалужену структуру управління, що забезпечує його автономне функціонування. Лише декілька стратегічних функцій централізовані на рівні адміністрації всієї корпорації. Дивізіональні організаційні структури управління використовуються великими підприємствами зі значною кількістю виробничих відділень, які функціонують в умовах динамічного середовища.

Дивізіональна форма управління поєднує процес управління за продуктовим (коли материнська компанія відповідає за діяльність фірми у даній країні) і регіональним (дочірня компанія об'єднує філії в інших країнах) принципами. Головними елементами цієї форми управління є відділи (англ. division, звідки й походить назва "дивізіональна форма"), які наділені оперативною самостійністю, вступають у договірні відносини між собою і, отримуючи прибутки, здійснюють самофінансування.

Вище керівництво за цієї форми управління приймає стратегічні рішення, які визначають розвиток компанії на тривалу перспективу (поставлення основних цілей, розширення масштабів виробництва, модернізація підприємств, виробництво нових видів продукції тощо). За таким принципом побудоване управління в американській корпорації "IBM" ("International Business Machines"), причому дивізіональна форма управління поєднується з програмно-цільовою.

 

 

Рис. 7. Дивізіональна структура управління

 

Переваги дивізіональної оргструктури: - невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів; - можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем; - підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми); - внутрішньофірмова конкуренція; - швидкість реагування на зовнішнє оточення; - забезпечення ефективного управління територіально розгалуженою великою компанією. Недоліки дивізіональної оргструктури: - дублювання функцій управління на рівні підрозділів; - збільшення витрат на утримання апарату управління; - централізований розподіл ресурсів у випадку їхньої нестачі може призвести до міжгалузевих конфліктів; - «егоїзм» відділень, всередині яких спостерігається тенденція до «скорочення» цілей, якщо їхнє досягнення може зашкодити даному підрозділу; - ускладнена кар’єра відділень, людські ресурси не використовуються ефективних чином.

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

6). За програмно-цільової структури управління існують керівники окремих проектів або підрозділів, які дають розпорядження щодо найефективнішого використання усіх ресурсів (матеріальних, трудових іфінансових) для досягнення конкретних цілей виробництва. Такими цілями можуть бути будівництво нового заводу або цеху, реконструкція діючого підприємства, конструювання і розробка нової техніки тощо. Керівник проекту отримує завдання від вищого керівництва і звітує перед ним. Йому, у свою чергу, підпорядковується штат працівників.

Окремі підрозділи виконують певні завдання, що ускладнює координацію між цими підрозділами. Для узгодження їх діяльності, створюють єдиний координаційний центр. З часом підрозділи можуть бути перетворені на внутрішні фірми, тобто відносно незалежні господарські одиниці, які мають більшу самостійність, ніж підрозділи.

7). Лінійно-штабна організаційна структура – є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування.

Рис. 8. Лінійно-штабна організаційна структура управління

Переваги лінійно-штабної організаційної структури:

- сприяння «штабу» збільшенню мобільності та розвантаженню вищого керівництва;

- пріоритетність наказів керівника виключає їхню суперечність;

- дисципліна, сувора підпорядкованість своєму безпосередньому керівництву.

Недоліки лінійно-штабної організаційної структури:

- штучне розширення апарату управління, його відрив від виробництва;

- збільшення витрат на управління.