Система чинників управління зовнішньоторговельною діяльністю на цукропереробному підприємстві

 

Чинники, що впливають на організацію управління зовнішньоторговельної діяльності, доцільно розбити на дві групи: зовнішні та внутрішні. Такий підхід зручний тим, що дозволяє пов'язати їх із стратегічним менеджментом, основою якого є SWOT-аналіз. Перша частина цього аналізу - "сильні і слабкі сторони" підприємства - відтворює внутрішні чинники. Друга частина - "можливості та загрози" - пов'язана із зовнішніми чинниками.

Внутрішні чинники включають:

1) масштаби зовнішньоекономічної діяльності;

2) витрати;

3) складність технології виготовлення та якість цукрової продукції;

4) досвід;

5) контроль.

1. Масштаби зовнішньоекономічної діяльності. Кожна організація, що бере участь у міжнародному бізнесі, може проводити різноманітну кількість операцій. При невеликому їхньому масштабі і малій номенклатурі, як правило, на початковому етапі, не потрібно створювати додаткові структурні підрозділи, а тим більше засновувати зовнішньоторговельну фірму або ж купувати офшорну компанію. Як показує досвід, зручно скористатися матричною структурою. В рамках наявної організаційної структури підприємства виділяється тимчасова група управління проектом виходу на зовнішні ринки, що безпосередньо підпорядковується вищому керівництву. Такий підхід, по-перше, робить безболісною організаційну перебудову, а no-друге, дає змогу вищому керівництву тримати питання міжнародного бізнесу під своїм контролем. У випадку розширення ЗЕД можна створювати спеціальні підрозділи або офшорні компанії. Якщо ж вийти на ринок із даною продукцією не вдалося, можна створювати іншу проектну групу.

2. Витрати. Виробництво за кордоном або продаж продукції на зовнішніх ринках пов'язані з постійними витратами, тому при малому обсязі виробництва дешевше залучити до роботи сторонню фірму, що займається міжнародним бізнесом. Фірма, яка спеціалізується на міжнародних операціях, може перенести постійні витрати на послуги, надані більш ніж одній фірмі. Коли бізнес зростає достатньою мірою, дешевшим варіантом може стати ведення міжнародних операцій самотужки, а не придбання послуг зовнішньої фірми. Тому будь-якій фірмі варто періодично по-новому оцінювати проблему ведення міжнародних операцій власними силами.
Підключення за контрактом зовнішньої організації може обійтися дешевше, якщо вона має у своєму розпорядженні надлишкові потужності в сферах виробництва або збуту, і ці потужності легко використовувати. Такий варіант означає скорочення часу підготовки до ведення міжнародних операцій і прискорення початку надходження готівкових коштів. Більш того, місцева фірма-підрядчик може мати конкретні знання про ринок, наприклад про те, як діяти в умовах мексиканського законодавства і дешевої праці; одержання таких знань власними силами може обійтися фірмі-замовнику дуже дорого.
В той же час створення спільного підприємства іноді пов'язано з підвищенням витрат, обумовлених веденням переговорів із фірмою-партнером, появою додаткової штаб-квартири і неминучих витрат для підтримки відносин із партнером. Додаткові витрати можуть бути також викликані звітністю, що повинна задовольняти потреби більш ніж однієї фірми.

3. Складність технології виготовлення та якість цукрової продукції. Частина витрат пов'язана з передачею технології. Як правило, дешевше обходиться передача всередині "родини" фірм, наприклад від головної фірми - філії, ніж іншій компанії. Відмінності у витратах особливо суттєві, коли технологія складна, адже персонал філії добре знайомий з підходами, що використовує фірма в цілому. З цієї причини, чим складніша технологія, що використовується, тим більш імовірно, що компанія здійснить експансію в інші країни шляхом створення свого підприємства, а не підписання контракту із сторонньою закордонною фірмою на виробництво продукції від свого імені.

4. Досвід. На початковому етапі виходу на міжнародні ринки лише деякі компанії готові витрачати значну частину ресурсів на міжнародні операції; фірми можуть просто не мати у своєму розпорядженні коштів, достатніх для швидкого розгортання діяльності за кордоном. Як наслідок, такі фірми нарощують свою участь у міжнародному бізнесі поетапно. На початкових етапах вони намагаються зберегти свої ресурси і зосереджувати їх, у першу чергу, в країні базування, а не за кордоном. Цим обумовлюється вибір таких операційних форм, що пов'язані з перекладанням тягаря власне міжнародних операцій на зовнішні організації. З розширенням закордонної діяльності фірма починає розглядати свій міжнародний сектор окремо від внутрішнього. Потім виявляється тенденція до обслуговування міжнародних операцій власними силами і до зростання частки ресурсів, які розміщують за кордоном.

Ключову роль відіграє також наявність виробничих, управлінських, організаційних передумов, необхідних для міжнародного бізнесу, насамперед висококваліфікованих спеціалістів; добре знання кон'юнктури закордонних ринків (природно-географічних, економічних, політичних, національних, релігійних і культурних особливостей); наявність достатніх фінансових, в тому числі і валютних, ресурсів; доступ до сучасних засобів оперативного міжнародного зв'язку і т.ін.

 

Рис.1. Структура кадрового забезпечення ЗТД на вітчизняних фармацевтичних оптових та оптово-роздрібних підприємствах (організаціях)

 

5. Контроль. Чим більше угод фірма укладає з іншими фірмами, тим ймовірніше, що вона втратить контроль над прийняттям рішень, а це може відобразитись на оптимізації її діяльності на глобальному рівні, включаючи такі питання, як географія розширення виробництва, освоєння нових видів продукції або забезпечення якості. Угоди із зовнішніми організаціями передбачають також розподіл прибутків, що має велике значення для підприємств із високим потенційним прибутком. Фірма при цьому ризикує і тим, що її конфіденційна інформація стане відомою конкурентам. Деякі аналітики вважають, що втрата контролю над гнучкістю бізнесу, прибутками і поводженням у конкурентному середовищі - це найважливіша змінна, яка впливає на вибір того чи іншого режиму міжнародних операцій.

До зовнішніх чинників належать:

1) економічна свобода;

2) конкуренція;

3) присутність у державі;

4) ризики.

1. Економічна свобода включає такі чинники, як пряме заміщення окремих форм діяльності, визначення ставок податків, розміри коштів, що репатріюються, вимоги (фактичні або можливі) дотримання умов антимонопольного законодавства, висунення умов, за яких актив, що є приватною власністю, потрапляє в суспільний сектор і стає доступним для інших.

Індекс економічної свободи визначається кількістю балів, що набираються країною з урахуванням десятьох економічних чинників. Використовуються такі чинники, як торгова політика, податкова політика, втручання уряду в економіку, монетарна політика, потоки капіталу й іноземні інвестиції, банківська політика, контроль заробітної плати і цін, права власності, регулювання і чорний ринок. По кожній із цих десяти категорій автори використовували близько п'ятдесяти незалежних економічних критеріїв для одержання емпіричної картини рівня економічної свободи в кожній країні. Дослідження недвозначно показує, що країни, у яких забезпечено найвищий рівень економічної свободи, мають і більш високий рівень життя.

2. Конкуренція. Коли фірма має дефіцитні, унікальні, важко відтворювані ресурси, їй набагато простіше вибрати бажану форму діяльності за кордоном. Якщо ймовірна гостра конкуренція, фірма може бути змушена вибрати не найефективнішу форму бізнесу, але якщо вона цього не зробить, конкурент захопить ринок. Можливість конкуренції може змушувати фірму вибирати стратегію прискореного розширення закордонних операцій, але тільки (через обмеженість ресурсів) шляхом укладення відповідних угод з іншими фірмами.
Зводити до мінімуму конкуренцію на конкретних ринках можна також за допомогою угод про співробітництво, що перешкоджають виходу нових конкурентів на ринок і визначальному частковому розподілу ресурсів або обсягів виробництва. Ефективність таких дій частково залежить від обраного різновиду міжнародних операцій, а також від прихильного ставлення державних органів до визначеної угоди.

3. Присутність у країні. Коли компанія уже веде операції в якійсь країні, використання підрядної фірми стає вже не таким вигідним і втрачає зміст. Інакше кажучи, компанія знає, як діяти в чужій країні, і може розпоряджатися в ній надлишковими потужностями, достатніми для нарощування обсягу виробництва. Багато чого, проте, залежить від відповідності спеціалізації діючої закордонної філії тому виду продукції або послуг, що передається за кордон. Коли така відповідність має місце, найвірогідніше, що нове виробництво буде освоєне власними силами. У компаніях із високим рівнем диверсифікації діючі іноземні підприємства можуть випускати продукцію, яка настільки відрізняється від переданої їм із центральної штаб-квартири, що простіше буде мати її з досвідченою сторонньою фірмою.

4. Ризики. У цукровому бізнесі існують найрізноманітніші ризики. Проте ризик, пов'язаний із можливістю політичних або економічних змін, що можуть знизити захищеність активів фірми та одержуваних прибутків, керівництво корпорацій часто ставить на перше місце у міжнародних операціях. Один із засобів зведення до мінімуму втрат від захоплення активів у подібних ситуаціях полягає в їх мінімізації за кордоном. Побоювання такого ж роду можуть обумовити вибір угод, заснованих на поділі активів з іншими фірмами. Ці ж обставини змушують уряди країн-ре-ципієнтів обережно вводити обмеження будь-яких операцій через побоювання сутички з протидією з боку більш ніж однієї фірми.
Одним із засобів розподілу ризику є розміщення операцій у декількох країнах. Подібна стратегія зменшує можливість одночасного впливу на всі активи таких негативних подій, як конфіскація, введення валютного контролю або навіть скорочення збуту через спад виробництва в країні-реципієнті. Розосередженням операцій можна зменшити можливі втрати, а також річні коливання сукупних прибутків. Для компаній, що не опанували міжнародних операцій повною мірою, ті форми діяльності, що дають змогу мінімізувати витрати власних ресурсів, Можуть одночасно сприяти прискоренню виходу фірми на більшу кількість ринків. Проте такі форми менш привабливі для компаній із розвинутою міжнародною діяльністю чи компаній, що володіють ресурсами, достатніми для самостійного проведення операцій за кордоном.

Загальний концептуальний підхід до управління ризиком зовнішньоторговельної угоди полягає у виявленні можливих ризикових наслідків угоди; у розробці засобів, що запобігають чи зменшують розмір збитку від впливу неврахованих ризикових факторів та непередбачених обставин; реалізації такої системи адаптування підприємництва в сфері зовнішньої економіки до ризиків, яка дозволяє нейтралізувати чи компенсувати негативні ймовірні результати. Управління ризиком зовнішньоторговельної угоди базується на економічному змісті ризику та управління як економічних категорій. Управління підприємницьким ризиком в умовах зовнішньоекономічної діяльності передбачає такі етапи (рис.6.5): розробку стратегії управління ризиками та їх виявлення, вибір методів управління, конкретизація процедури контролю і підведення підсумків та оцінка результатів по управлінню ризиковими випадками.

Рис. 6.5. Алгоритм управління підприємницьким ризиком в умовах зовнішньоекономічної діяльності

На кожному етапі використовуються специфічні методи управління ризиками (рис.6.6). Результати кожного етапу формують вихідні дані для наступних етапів, створюючи систему прийняття рішень зі зворотнім зв'язком. Така система забезпечує максимально ефективне досягнення зовнішньоекономічних цілей, оскільки знання, одержані на кожному з етапів, дозволяють коригувати не лише методи впливу на ризик, але і самі цілі управління ризиками[5].

 

Рис. 6.6. Методи управління ризиками в умовах зовнішньоекономічної діяльно