Коммуникационный менеджмент в кадровой работе

Тема 3. Коммуникационный менеджмент в работе с персоналом

План лекции

Коммуникационный менеджмент в кадровой работе

Этнопсихологические особенности управления в многонациональных коллективах

Задачи коммуникационного менеджмента в формировании корпоративной культуры

Коммуникационный менеджмент в кадровой работе

Данный вопрос охватывает следующие аспекты коммуникационного менеджмента: подбор, прием кадров и их адаптация; повышение квалификации; продвижение по службе; увольнение сотрудников.

Подбор и прием кадров

Персонал предприятия может пополняться за счет внешних и внутренних источников. Пополнение за счет внешних источников предусматривает привлечение кандидатов на вакантные должности со стороны, т.е. привлечение новых сотрудников, ранее не связанных трудовыми отношениями с данным предприятием.

Использование внутренних источников для решения кадровых вопросов предполагает ротацию работников данного предприятия.

Каждый из этих источников имеет свои преимущества и недостатки.

Привлечение кадров со стороны начинается с объявления о приеме работников через средства массовой информации.

При решении кадровых проблем за счет внутренних источников тоже дается объявление о найме на работу во внутрифирменных средствах информации. Кроме того, возможно использование резерва кадров на выдвижение, а также внутрифирменное совмещение должностей и т.п.

Источник	Преимущества	Недостатки
Внутренний источник	- Работник уже имеет определенную репутацию и дорожит ею; - Возможности работника уже известны администрации; - Продвижение работника может стать хорошим примером для его коллег и стимулировать повышение их деловой активности; - Вторичная адаптация проходит обычно быстрее и легче, чем первичная	- Использование только этого источника может привести к стагнации в организации, т.е. к отсутствию новых идей и приемов работы; - Ухудшение отношения к сотруднику со стороны его бывших коллег; - Накопление сложных межличностных отношений, что ухудшает психологический климат;
Внешний источник	- Выбор из большего числа кандидатов - Новые работники приносят новые идеи и приемы работы, что обогащает организацию; - Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия.	- Долгий период адаптации; - Ухудшение морального климата в коллективе из-за «обид» ветеранов; - Возможности новых работников точно неизвестны.

Кадровым службам следует разумно сочетать внутренние и внешние источники рабочей силы. При этом важно ознакомить кандидатов с особенностями работы, с системой оплаты труда, с социальными лугами предприятия, а также с некоторыми аспектами психологического климата в коллективе. Желательно каждому кандидату предоставить информацию о важнейших критериях производительности и оплаты труда; о том, как определяется и оценивается результативность работы, о важнейших достижениях и традициях фирмы и т.д.

Кроме того, каждый кандидат на вакантную должность вправе получить дополнительную информацию о своей будущей работе. Поэтому кадровым службам необходимо четко продумать организацию и порядок информационной работы:

- сформировать и опубликовать все требования, предъявляемые к работнику;

- проинформировать кандидатов об условиях труда, его оплате, достоинствах и недостатках будущей трудовой деятельности;

- ознакомить всех кандидатов на вакантные должности с дальнейшими действиями кадровой службы в ходе отбора претендентов на вакантную должность.

Адаптация персонала

Проблема адаптации новых сотрудников является одной из самых актуальных проблем кадрового менеджмента. Ее важность подчеркивает то, что «адаптация» — это медицинский термин, который означает привыкание. От того, насколько успешно пройдет адаптация, будет зависеть производительность и качество труда работников, психологический климат и состояние межличностных отношений.

Адаптация является своего рода индикатором для оценки работы по поиску, подбору и отбору персонала.

Адаптация новых сотрудников на предприятиях рассматривается обычно в двух аспектах: как трудовая и как социальная адаптация.

Трудовая адаптация предполагает приспособляемость к работе. В результате трудовой адаптации новый работник усваивает специфику труда на данном предприятии.

В ходе социальной адаптации новый работник заявляет о себе как личность и занимает свое место в системе неформальных групп на данном предприятии.

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий.

На первой происходит общее ознакомление с ситуацией и приспособление (привыкание, усвоение стереотипов).

Вторая стадия — это ассимиляция, т.е. полное приспособление.

Наконец на завершающей, третьей стадии наступает идентификация — отождествление личных целей с целями коллектива.

Примерный порядок адаптации выглядит следующим образом:

• ознакомление с фирмой, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком и т.д.;

• церемония представления коллективу, ознакомление с рабочим местом;

• беседа с руководителем;

• ознакомление с социальными льготами и стимулами;

• инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности;

• обучение по специальной программе;

• работа на своем рабочем месте.

В процессе адаптации должны быть достигнуты:

• чувство причастности к делам предприятия, фирмы;

• правильное понимание своих задач, должностных обязанностей;

• развитие навыка выполнения своих обязанностей;

• высокий уровень мотивации к труду;

• заинтересованность в улучшении дел на предприятии, фирме;

• понимание своей роли в успехе фирмы.

В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность, исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д.

Поэтому управление адаптацией должно выражаться в активном воздействии на факторы, предопределяющие ее ход, сроки и снижение неблагоприятных воздействий.

Проблемы адаптации могут возникнуть и у сотрудников, достаточно долго работающих на предприятии. Обычно эти проблемы возникают при перемещении работников в должности. Подобная адаптация называется вторичной. Обычно она проходит быстрее и легче, чем первичная адаптация.

В этой связи представляется целесообразным выделять в составе службы управления персоналом подразделение (или специалиста) по управлению адаптацией.

Повышение квалификации персонала

В области переподготовки и повышения квалификации персонала на предприятии (в организации) обычно ставятся те же задачи, что и при подготовке персонала. К числу таких задач обычно относятся:

• выработка стратегии развития кадров;

• определение потребности в развитии конкретных категорий и групп работников;

• выбор форм и методов переподготовки персонала;

• программно-методическое и материально-техническое обеспечение процесса обучения;

• изыскание средств для переподготовки и повышения квалификации персонала.

Однако в переподготовке и повышении квалификации кадров имеется немало особенностей.

Переподготовка рабочих кадров означает, как правило, освоение рабочими новой профессии.

С точки зрения организации процесса обучения принципиальной разницы между обучением и переподготовкой нет. Однако некоторые особенности в переподготовке кадров на предприятии все же существуют. Они связаны прежде всего с контингентом рабочих.

Переподготовку проходят, как правило, рабочие старшего и среднего возраста, проработавшие долгое время на предприятии по определенной профессии, и это накладывает отпечаток на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень этого контингента рабочих: часто они имеют лишь неполное среднее образование и причем получено оно давно.

Управление процессом переподготовки рабочих предполагает:

1) определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

2) выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

3) проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выбора программы и методов обучения.

Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям следует обучать рабочих. Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

Повышение квалификации кадров направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии. Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели уже обладают определенными знаниями и навыками практического выполнения работ и могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно те знания, которые им необходимы для производственной деятельности.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии.

Эффективность подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров определяется различными факторами. Большое значение имеют понимание целей обучения, поощрение обучающихся, практическая направленность обучения, его этапность, создание среды обучения.

Эффективность обучения в значительной мере определяется его мотивацией. Сотрудники предприятия (организации) могут быть мотивированы на активное обучение по-разному.

Среди мотивов обучения обычно выделяют следующие:

• стремление сохранить работу;

• желание получить повышение или занять новую должность;

• интерес к самому процессу получения новых знаний и навыков;

• желание установить контакты с другими обучающимися.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации должны быть увязаны с перспективами развития и целями предприятия, профессионально-квалификационным продвижением работников, а также со стимулированием и мотивацией их трудовой деятельности.

В профессиональном развитии специалистов и руководителей имеются определенные особенности, которые должны в полной мере учитываться при организации их профессионального обучения.