Сравнение показателей деятельности

- общее время и расстояние доставки;

Согласование показателей

Разные показатели дают разные и часто противоречащие результаты. Если судно идет быстрее, чем обычно, тонно-мили транспортной работы растут, но число миль на тонну горючего падает. Чтобы получить объективную картину логистики, следует проанализировать все показатели и создать некоторую общую картину. Но какие показатели в этой задаче более важные?

Чтобы ответить на этот вопрос, прежде всего надо учесть, что измерение показателей цепи поставок – не окончательная задача. Измерения показателей лишь составляют важную информацию для принятия решений и формирования суждений о том, насколько хорошо цепь поставок выполняет поставленные перед ней задачи. Если задача ставилась как обеспечение высокой скорости материального потока – менеджерам следует измерять эту скорость и не сильно беспокоиться о производительности. Если задачей было минимизировать затраты, менеджеры должны анализировать затратные показатели и не волноваться по поводу загруженности.

К сожалению, менеджеры обычно игнорируют это очевидное положение и используют показатели, которые легче всего получить, которые подтверждают их выводы, которые использовались в прошлом или которые выставляют их работу в выгодном свете. Это приводит к появлению складов, переполненных товарами – поскольку статус менеджера порой оценивается по объему инвестиций, находящихся под его контролем; торопливому обслуживанию клиентов – поскольку работа оценивается числом обслуженных заявок, а не качеству услуг; двойным билетам на одно и то же место – поскольку авиакомпания оценивается по загруженности; мчащимся на большой скорости грузовикам – поскольку работа водителей оценивается числом доставок в сутки.

Чтобы дать реальную картину логистики, измеряемый показатель должен быть:

- связан с целями цепи поставок;

- сфокусирован на существенных факторах;

- реально измеримым;

- объективным;

- связанным с текущими, а не прошлыми результатами;

- сравним с другими компаниями и временными рамками;

- понятным всем заинтересованным лицам;

- труден для манипулирования;

- полезным для других видов анализа.

Сравнение показателей деятельности

Стандарты сравнения

Показатели деятельности служат инструментом для принятия решений, касающихся цепей поставок. Они используются для того, чтобы:

- понять, насколько хорошо достигаются установленные цели;

- сравнить текущие показатели логистики с прежними;

- сравнить логистику в разных организациях;

- сравнить работу разных частей цепи поставок;

- обосновать инвестиции и изменения;

- оценить влияние изменений на цепь поставок;

- выявлять узкие места;

- осуществлять другие внутренние функции.

Многие из этих действий требуют сравнения, поскольку абсолютные показатели часто имеют малую значимость. С одного квадратного метра площади контейнерного терминала порта Нск «снимается» 1 TUE в год. Много это или мало?

Существует четыре основных способа судить о показателях деятельности, используя сравнение:

1. С абсолютными стандартами – лучшими результатами, которые можно достичь. Это идеальное качество работы, к которому надо стремиться: например, нулевое количество дефектов при комплексном управлении качеством.

2. С целевыми показателями – это более реальная задача, согласованная с менеджерами, которые ставят трудные, но достижимые цели. Абсолютный стандарт – отсутствие жалоб клиентов за неделю, целевой показатель – не более четырех.

3. С прошлыми стандартами – поскольку организация всегда должна совершенствоваться, это предельно низкий вариант сравнения, с которым можно согласиться.

4. С стандартами конкурентов – это минимальный показатель, которого организация должна достичь, чтобы оставаться конкурентоспособной.

Методов сравнения существует множество, многие из них неформальны. При посещении склада другой организации менеджеры по складированию всегда ищут идеи, которыми они могут воспользоваться в своей работе. Чаще полезно использовать более формальные методы, наиболее общий из которых – сравнение с лучшими образцами, или бенчмаркинг (benchmarking). В этом случае результаты деятельности компания сравнивает с показателями конкурентов, лучших по отрасли. Процесс бенчмаркинга начинается с понимания необходимости совершенствования своей логистики, после чего определяются наиболее подходящие показатели для измерения, выявляется лидер отрасли, изучается его логистика с целью понять, как лидер добился высоких результатов.

Укрупненно это процесс показан на рисунке 2.20.

Рис.2.20. Шаги реализации бенчмаркинга

Анализ цепи поставок

Карта процесса

Пусть мы провели бенчмаркинг и установили, что система закупок конкурента на 10% дешевле нашей. Теперь надо проанализировать эту систему и точно понять, как она работает и где конкурент получает экономию. Нам необходим способ подробного описания операций, происходящих в цепи поставок, т.е. некоторый формат, помогающий перечислить отдельные виды деятельности и представить зависимости между ними. Самый простой способ дает составление карты процесса (process chart).

При этом способе анализируемый процесс разбивается на отдельные виды деятельности. Например, для процесса размещения заказа эти виды деятельности представляются неформальной картой процесса, показанной ниже.

Рис.2.21. Неформальная карта процесса

Неформальная карта процесса дает его общую картину, но не позволяет детально в нем разобраться. Следующий шаг состоит в описании всех видов деятельности:

- операция: что фактически делается;

- перемещение: продукты перемещаются;

- хранение: продукты ожидают, когда они потребуются;

- задержка: продукты ожидают, когда с ними что-то произойдет;

- инспекция: проверка уровня качества.

После этого можно составить серию видов деятельности и подробно описать, что в их ходе происходит. Для этого используется следующая процедура:

Шаг 1. Перечислить все виды деятельности в нужной последовательности с начала до завершения процесса.

Шаг 2. Классифицировать каждый вид деятельности как операцию, перемещение, инспекцию, хранение или задержку. Определить необходимое для этого время и расстояние перемещения.

Шаг 3. Обобщить все виды деятельности, установить общее время, интенсивность выполнения каждого вида деятельности, получить любую иную важную информацию.

Шаг 4. Проанализировать каждый вид деятельности: почему таким образом? можно ли устранить этот вид деятельности? можно ли улучшить? как улучшить? можно ли объединить виды деятельности?

Шаг 5. Пересмотреть весь процесс, чтобы сократить виды деятельности, время их выполнения, расстояние перемещения и пр.

Шаг 6. Проверить новые процедуры, подготовить организацию к осуществлению изменений, обучить персонал, выполнить другие требуемые действия и осуществить изменения.

Первые три шага дают подробное описание текущих видов деятельности, и пример формата соответствующей карты дан ниже. Шаги 1 и 2 выполняются обычно путем наблюдений, шаг 3 – вычислений. Последние три шага являются подготовкой и выполнением решений, направленных на совершенствование процесса.

Рис.2.22. Формат карты процесса

Для описания более сложной цепи поставок можно воспользоваться диаграммой предшествования. В ней кружками отмечены виды деятельности, а стрелками – зависимости между ними (если один вид деятельности должен быть закончен раньше, как начнется другой).

Рис.2.23. Диаграмма предшествования для рабочего примера

Чтобы наглядно представить, что делает каждый сотрудник или оборудование в то или иное время, используют карту выполнения многих видов деятельности (multiple activity chart). Она часто позволяет проанализировать характер работ и выявить узкие места.

Рис.2.24. Пример карты выполнения нескольких видов деятельности

Улучшение показателей

Организация всегда работает в условиях непрерывных изменений. Виды продукции, конкуренты, затраты, рынки, места размещения, инфраструктура, сотрудники, потребители, состояние экономики, общее положение в бизнесе, цели компании, технологии, акционеры и пр. все время меняются. Если организация не реагирует на эти изменения, она отстает от конкурентов, действующих более оперативно и гибко. Следовательно, даже для сохранения существующее положение на рынке, компания должна непрерывно модернизироваться.

Основные выгоды от более совершенной логистики таковы:

- долгосрочное выживание в бизнесе;

- более низкие затраты;

- более высокая прибыль (и, как следствие, зарплата, реальный доход и пр.);

- более высокая конкурентоспособность и расширение бизнеса;

- более высокая стабильность работ и полная вовлеченность персонала;

- более полное использование квалификации;

- меньшие отходы от используемых ресурсов;

- реальность целей для улучшение показателей;

- мониторинг измеряемых показателей;

- сравнение показателей операций;

- измеримость компетенции менеджеров.

Предложений по улучшению логистики может быть много. Мы уже упоминали (при проектировании логистической стратегии) комплексное управление качеством, масштабное использование новых технологий, «тощие» операции, ставку на человеческие ресурсы, своевременность операций, контроль материального потока, создание союзов, совершенствование коммуникаций и т.д. Задача «заставит людей работать усердно» в этом списке не значится. Старательный работник с лопатой хуже лентяя на бульдозере. 85% работы контролируется менеджером, и лишь 15% - самим работником. Если все идет хорошо, то менеджеры правильно выполняют свою работу. Если дела идут плохо – винить надо тоже менеджеров.

Основные проблемы логистики обычно вызываются следующими шестью причинами:

Качество – оно слишком плохое и не удовлетворяет потребителей.

Уровень производства – продукты или мощности, не нужные в настоящее время.

Обработка – наличие ненужных, слишком сложных и продолжительных операций.

Ожидание – начала или завершения операций, поставок, ремонта.

Перемещения – большой объем продукции вызывает неудобные перемещения.

Запас – превышает затраты на хранение.

Где бы мы не искали возможность для совершенствования, необходима некоторая общая процедура, позволяющая решать возникающие проблемы. Одну из таких процедур мы уже рассматривали – это цикл планируйте-действуйте-проверяйте-делайте.