Фирма өсу жолының стратегиялары

 

 

Стратегиялық жоспарлау бар өндірістерді бағалаумен қатар, фирма келешекте қандай өндірістерді иеленгені, қандай өрістерге өз күштерін жұмсау керектігін ашуы керек. Фирманың өсу жоспарын мына мысал арқылы көрсетелік: «Модерн паблишинг компани» баспасы ай сайын тиражы 300 мың дана денсаулық проблемасына арналған жетекші журнал шығарады. Фирманың маркетингілік орталығын тұтынушылар ұнатымы, жаңа бәсекелестердің пайда болуы және баспа шығыны көзқарасы бойынша алатын болсақ, өте өзгермелі. Фирма келешек он жылға өзінің өсу жоспарының кешенін дайындауға тырысуда.

Өсу стратегиясын үш деңгейде өткізілген талдау негізінде дайындауға болады. Бірінші деңгейде фирманың қазіргі жұмыс масштабында пайдалана алатын мүмкіншіліктерін анықтайды (интенсивті өсу мүмкіншіліктері). Екінші деңгейде маркетинг жүйесінің басқа салаларымен интеграциялану мүмкіншіліктерін анықгайды (интеграциялы өсу мумкіншіліктері). Үшінші кезеңде сала шегінен тыс мүмкіншіліктерді анықтайды (диверсификациялы өсу мүмкіншіліктері). 1 кесте осы үш бағыттың әрқайсысында өсудің нақтылы мүмкіншіліктері туралы түсінік береді.

8 кесте. Өсу мүмкіншіліктерінің негізгі бағыттары

Кесте 11

 

Интенсивті өсу	Интеграциялы өсу	Диверсификациялы өсу
Нарыққа тереңдеп кіру	Регрессивті интеграция	Концентрациялы диверсификация
Нарықтың шекарасын кеңейту	Прогрессивті интеграция	Горизонтальды диверсификация
Тауарды жетілдіру	Горизонталды интеграция	Конгломератты диверсификация

 

ИНТЕНСИВТІ ӨСУ. Интенсивті өсу фирма өзінің қазіргі тауарларына және нарықтарына тән мүмкіншіліктерді аяғына дейін пайдаланбаған жағдайда өзін өзі ақтайды. Интенсивті өсу мүмкіншіліктерін ашу үшін

И.Ансофф «Нарықтың және тауардың өркендеу торы» деп атақ алған ыңғайлы әдісті пайдалануды ұсынған. Мысал ретінде келтірілген мұндай тор интенсивті өсу мумкіншіліктерінің үш негізгі түрлерін көрсетеді.

1. Нарыққа терең түрде ену. Фирманың агрессивті маркетингті пайдаланып өзінің бар тауарларын қазіргі нарықтарда өткізуді өсіру мүмкіншіліктерін іздестіруі. Ол үшін «Модерн паблишинг компани» баспасы, мүмкін:

а) қазіргі басылымға жазылушыларды ынталандырып, олардың өз достарына

сыйлық ретінде басылымға жазылу даналарын көбейтуі;

ә)өз басылымын денсаулық проблемаларына арналған журналдардан

артықшылығын көрсетуі не оның төмен бағамен ұсыну арқылы бәсекелестер

басылымдарына жазылушыларды өзіне тартуы;

б)жаңа потенциальды жазьшушыларды, демек, қазіргі кезде денсаулық

туралы журналдарды оқымайтын, бірақ демографиялық пішіні қазіргі

жазылушыларға ұқсас жазылушыларды жасақтауға тырысуы;

2. Нарық шекарасын кеңейту. Фирманың қазіргі бар тауарларды жаңа нарықтарға енгізу аркылы өткізу қабілеттерін кебейту талабы. Ол үшін «Модерн паблишинг компани», мүмкін:

а) бұрын журналды таратылмаған жана географиялық-аймақтық, бүкілұлттық не халықаралық нарықтарда тарата бастау;

ә)журналға жаңа қажетті келбет беру арқылы нарықтың жаңа сегменттеріндегі жазылушыларға ұнамды ету;

в)журналды жаңа сегментке, кәсіпорындар, мекемелер нарқына, мысалға, ауруханаларға, дәрігерлердің қабылдау бөлімдеріне, денсаулық клубтарына сатуды жолға қою;

3.Тауарды жетілдіру. Фирманың қазіргі бар нарықтарда жаңа не жетілдірілген тауарларды ұсыну арқылы өткізуді өсіру талаптары болып саналады. Ол үшін «Модерн паблишинг компани», мүмкін:

а)бұрынғы журналдан айырмашылығы бар денсаулық проблемаларын қызықтайтын оқырмандарға ұнайтын жаңа журнал шығару;

ә)денсаулық проблемасына арналған журналдың әртүрлі аймақты түрлерін шығару;

б)оқығанды онша ұнатпай, тыңдауды ұнататын аудитория үшін ай сайын журналдың кассетті вариантын шығару.

ИНТЕГРАЦИЯЛЫ ӨСУ.Интеграциялы өсу жұмыс өрісінің позициясы мықты жағдайда не фирма сала шегінде алға, артқа не горизонтальды ауысу арқылы қосымша пайда келтіретін жағдайда өзін өзі ақтайды. Регрессивті интеграция фирма өз жабдықтаушыларын қол астына алғысы келетіні не оларды қатаң бақылауға алуға тырысуы болып саналады. Жабдықтау жүйесін бақылауды күшейту үшін «Модерн паблишинг компани» баспасы қағазбен жабдықтайтын фирманы не баспаны сатып алуы мүмкін. Прогрессивті интеграция фирма тарату жүйесін өз қол астына алуға не қатаңырақ бақылауға алатын жағдай болып саналады. «Модерн паблишинг компани» баспасы журналдарды көтерме тарату кәсіпорнын не жазылу бюроларын сатып алуды пайдалы деп табуы мүмкін. Горизонтальды интеграция фирманың бірқатар бәсекелес кәсіпорындарын сатып алғысы не қатаң бақылауға қойғысы келетін жағдай. «Модерн паблишинг компани» басқа денсаулық проблемаларына арналған журналдарды түбірімен сатып алуы мүмкін.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯЛЫ ӨСУ. Диверсификациялы өсу, сала фирманың одан әрі қарай өсуіне мүмкіншілік бермейтін жағдайда не өсу мүмкіншілігі сала шегінен тыс ұнамдырақ жағдайда өзін өзі ақтайды. Диверсификацияда фирма кез келген кездейсоқ мүмкіншіліктерге жабыспауы керек. Компания өзінің жиналған тәжірибесін пайдалануға болатын не өзінің бар кемістіктерін жоюға көмектесетін бағыттарды ашуы қажет. Диверсификацияның үш түрі болады:

1.Шоғырланған диверсификация, демек, өз номенклатурасын фирма тауар-ларына техникалық не маркетингілік көзқарасы жағынан ұқсас тауарлармен толықтыру. Дағдылы жағдайда, бұл тауарлар жаңа клиенттер класының назарын аударады. Мысалға, «Модерн паблишинг компани» баспасы жұқа мұқабалы кітап өндірісін сатып алып және оларды сатуға өз журналдарын сату үшін жолға қойылған дистрибьюторлар жүйесінің артықшылығын пайдалануына болады.

2.Горизонтальды диверсификация, демек, өз ассортиментін қазіргі шыға-рып отырған тауарлармен ешқандай қатысы жоқ, бірақ бар клиенттерді қызықтыруы мүмкін бұйымдармен толықтыру. Мысалға, «Модерн паблишинг компани» баспасы өзінің денсаулық проблемасына арналған журналына жазылушылар мүше болады деген мақсатта өзінің денсаулық клубын ашуы мүмкін.

3.Конгломератты диверсификация, демек, ассортиментті фирма техно-логиясына не оның қазіргі тауарларына және нарықтарына ешқандай қатысы жоқ бұйымдармен толықтыру. «Модерн паблишинг компани»баспасы жеке пайдалану компьютерлерін шығару, жылжымайтын тауарларды сатуға жеңілдік беру не тез қызмет атқару арқылы қоғамдық тамақтану кәсіпорындарын ашу сияқты жаңа жұмыстар өрісімен айналысқысы келуі мүмкін.

ОРЫТЫНДЫ

Зерттеу жұмысында жүргізілген жан-жақты талдаулар келесідей қорытынды мен ұсыныстар жасауға мүмкіндік береді:

1. Стратегия - ол менеджердің өз міндетін атқарудағы сайманы. Фирманың стратегиясы анықталған көрсеткіштерге қол жеткізудегі персоналдық іс-қимылына байланысты болады. Компанияның стратегиясы жоспарланған іс-әрекеттерден тұрады.

Стратегияны әзірлеу үшін бірінші қадам талдау жұмысын жүргізу. Талдау қалыптасқан, болған жағдайларды анықтау үдерісі. Онсыз ешқандай болжау, жоспарлау, бағдарламалау мүмкін емес. Компания қандайда болмасын стратегияны қабылдауы үшін, алдымен ішкі және сыртқы жағдайларды анықтап бағалау қажет. Ол үшін үш бағытта зерттеу жүргізіледі: 1) саладағы жағдайлар және бәсекелестік мүмкіндіктре; 2) компанияның өз ішіндегі жағдайы; 3) оның бәсекелестік қабілті. Саладағы жағдай және ондағы бәсекелесік шарттар жалпы алғанда компанияның макроортасына жатады. Сондықтан қалыптасқан жағдайды талдау үшін ең алдымен макроортаны зерттеу керек.

2. Жүйелік талдау мақсаты – шығарылатын тауарлардың (қызметтердің) бәсекеге қабілеттілігін, кәсіпорынның тиімділігі мен жұмыс істеу тұрақтылығын арттырудың стратегиялық және тактикалық факторларын белгілеу қажет болады.

– маркетингтік талдау: елдің макроортасы мен аймақтың инфрақұрылымы факторларын талдау; жүйенің шығысында негізгі бәсекелестердің бәсекеге қабілеттілігін, жұмыс істеуінің тиімділігі мен тұрақтылығын, сыртқы қауіптер мен мүмкіндіктерді, бәсекелестердің ішкі мықты және әлсіз жақтарын талдау.

– техникалық талдау: басқару жүйесінің басқарылатын жүйешесінің сапа көрсеткіштерін, тауарлардың ресурс сіңіргіштігін, олардың сервис сапаларын, рынок инфрақұрылымын қалыптастыру жағынан сапасына талдау жасау.

– экономикалық талдау: ресурстарды пайдалану тиімділігі мен өндіріс рентабельдігіне талдау; ұйымның жұмыс істеу тұрақтылығына талдау; бәсекелестік заңының әрекет ету тетігіне, саладағы бәсекелестік құрылымы мен күшіне талдау.

3. Тәуекел менеджментінде ұйымдастыру белгілі бір ережелер мен процедуралардың негізінде тәуекелді капитал салымының бағдарламасын өткізетін адамдардың бірігуімен түсіндіріледі. Бұл ережелер мен процедураларға басқару органдарын құру, басқару аппаратының құрылымын қалыптастыру, басқарушылық бөлімшелердің арасында арабайланысты бекіту, нормалар, нормативтер, әдістемелерді жасау және т.с.с.

Тәуекел менеджментінде реттеу арқылы берілген параметрлерден ауытқу жағдайында басқару объектісінің тұрақтылық жағдайына жету іске асырылады. Реттеу ең алдымен туындаған ауытқуларды жою бойынша жасалып жатқан шараларды қамтиды. Тәуекел менеджментінде координациялау тәуекелді басқару жүйесінің барлық буындарының, басқару аппараты және мамандардың барлығының жұмысының келусішілігімен түсіндіріледі.

4. Басқару ортасы- стратегиялық маңызды объект. Талдаудың өзі сол объектіден басталуға тиіс.

Басқару ортаны зерттеу көптеген әдістермен жүргізіледі. Оларға мынандай талдау әдістері жатады: Әлеуметтік, технологиялық, экономикалық, саясаттық (PEST-анализ) және күшті жағы, әлсіз, мүмкіндіктер, қауіптер (SWOT – анализ).

SWOT талдау – бұл рыноктың макрожүйесі және олардың нақтылы мақсаттарын талдау әдісі. Фирманың және оның бәсекелестерінің кешендік сызбасының үлгісі: «күшті жақтары – әлсіздігі-мүмкіндіктері - қауіптер».

Диссертациялық жұмыста зерттеліп отырған «РЗА» АҚ – ның күшті жағы барлық өндірілген өнім сапалы және сапалығын дәлелдейтін сертификацияланған құжаттары бар; компанияның саясаты клиенттермен компания қызметкерлері арасында барынша қарапайым байланыс орнату; компанияның әілсіз жақтарын және қауіптерін жоюда қаржылық және кадр потенциалы жеткілікті; компанияның қосымша көздерден қаражаттар тарту мүмкіндігі бар; жоғары кәсіби білікті персоналды таңдау жоспары бар; ішкі шаруашылық қызметті қатаң бақылау; әлсіз жақтары лизинг компанияларының алдында міндеттемелерінің болуы, мүмкіндіктері жергілікті басқару органдарын ауылшаруашылығы саласын дамытуға қызығушылықтарын тудыру; «РЗА» АҚ интенсивті өнім өндірісін дамытып Қызылорда облысында ауылшаруашылығы өнімдерін өндіру түрлері бойынша негізгі жеткізіп берушілердің қатарында болу; компанияның бірден бір басымдықтарының бірі клиенттерге сапалы өнімді қамтамасыз ете отырып, азық түлік нарығында жағымды позицияны иелену; қауіпті жағы үкіметтің салық саясатын өзгерту – салықтың деңгейін өсіру өнім бағасының өсуіне де әсер етеді және соның салдарынан нарықта өнім баяу жылжыйды; - өмір сүру деңгейінің төмендеуі - өнімді өткізу қарқынына жылдам әсер етеді.

 

 

Пайдаланылған әдебиеттер тізімі:

1.Котлер Ф. Маркетинг негіздері:проф.М.Ізбасардың жалпы редакциялауы-мен ағылшын тілінен тәржімеленген-Алматы:Жазушы,2000.

2.Есімжанова С.Р. Маркетинг оқу құралы.-Алматы:«Эко»Баспа үйі,2005.

3. Есимжанова С.Р. Маркетинг в Казахстане:теория,методология,практика.-Алматы:Аян Әдет, 2001.

4. Сүндетов Ж. Планирование и прогнозирование в условиях рыночной экономики:Учебное пособие(2-е издание,дополненное и переработанное)-Алматы:Экономика, 2004.

5.Маркетинг:Учебное пособие/под.ред. Н.К.Мамырова.Алматы:Экономика, 1999.

6.Ілиясов Д.Қ. Маркетинг:теориясы мен практикасы:Оқу құралы:Алматы, Қазақ Университеті,2002.

7.Голубков Е.П.Основы маркетинга.-М.:Издательство«Финпресс»,1999

8.Дюсембекова Ж.М. Маркетинговые исследования:Учебное пособие-Алматы: «Экономика»,2005

9.Котлер Ф.,Армстронг Г. и др.Основы маркетинга.-2-е европейское издание-М.;СПб.;К.: Издат.Дом«Вильямс»,1999.

10.«РЗА»ААҚ-ның мәліметтері