Прогнозування обсягів продажу продукції й потенційного доходу підприємства.

Тема 12. Планування та прогнозування діяльності підприємства.

Оперативно-виробниче планування.

План лекції:

Планування як основна функція управління підприємством.

2. Поняття та зміст методології планування.

3. Система планів підприємства.

4. Оперативно-календарне планування.

Прогнозування обсягів продажу продукції й потенційного доходу підприємства.

Прогнозування збуту продукції.

Література:

1. Економіка підприємства: Навч. посіб. / За ред. А. В. Шегди. — К.: Знання, 2005. — 431 с.

2. Загнітко А.П., Щукіна І.А. Великий тлумачний словник. Сучасна українська мова. – Донецьк: ТОВ ВКФ «БАО», 2008. – 704 с. (с. 467).

 

Планування як основна функція управління підприємством.

Основними економічними перетвореннями в сучасній Україні є реалізація на практиці принципів самопланування, самозабезпечення, самоврядування. При цьому, принципи самофінансування й матеріальної відповідальності за кінцеві результати господарської діяльності підприємств можуть бути в певній мері реалізовані за умови надання трудовим колективам широкої самостійності.

За допомогою планування керівники підприємств установлюють напрямку діяльності, виконання яких забезпечує єдність мети й завдань для всіх його виробничих підрозділів і працівників. Підприємство, що не вміє й не вважає потрібним планувати свою діяльність, саме стає об'єктом планування, коштами для досягнення кращих результатів іншими підприємствами й іншими учасниками ринкових відносин. Тому керування підприємством є процесом планування, організації, мотивації й контролю, необхідних для того, щоб сформулювати мета діяльності підприємства й шляхи її досягнення.

Планування - це процес формування мети діяльності підприємства, визначення пріоритетів, коштів і методів її досягнення, на основі виявлення комплексу завдань і робіт, а також впровадження ефективних методів, способів, ресурсів, необхідних для виконання конкретних завдань у встановлений термін.

Планування діяльності підприємства зводиться до розробки плану.

План - це конкретне завдання з певними вихідними даними, очікуваними результатами (метою), обумовленим способом його рішення.

У плані відображають комплекс завдань, робіт, методів, способів їхнього виконання, необхідні фінансові, матеріальні, трудові, інші ресурси, строки поставок сировини, матеріалів, устаткування, розміри й напрямки використання інвестицій, а також управлінські рішення й заходи для їхньої реалізації. Діяльність щодо розробки планів охоплює всі сторони життя, всі етапи діяльності підприємства.

Прийняті в плані рішення повинні забезпечити досягнення мети підприємства в запланований термін з мінімальними витратами, необхідних якостей. Тому, основною метою планування є інтеграція зусиль всіх працюючих на підприємстві для рішення комплексу завдань і виконання робіт, забезпечення досягнення ефективних кінцевих результатів.

План діяльності підприємства дозволяє:

• оцінити практичні можливості для досягнення мети;

• забезпечити пошук кращих і більше ефективних шляхів досягнення мети;

• виявити зони впливу на виробництво потенційних негативних факторів і непередбачених слідств;

• створити основу для визначення обсягів необхідних матеріально-технічних, паливно-енергетичних, сировинних і фінансових ресурсів;

• знизити ризик у прийнятті необґрунтованих управлінських рішень;

• здійснити об'єктивний контроль за результатами господарської діяльності підприємства.

Сутність, характер об'єктів планування на підприємстві

Об'єктом планування на підприємстві є:

1. Виробнича діяльність.

2. Соціальна діяльність.

3. Екологічна діяльність.

У свою чергу, виробнича діяльність включає виробничий і управлінський процеси, пов'язані з:

• дослідженнями й розробками;

• виробництвом;

• маркетингом;

• формуванням і розподілом|распределением| ресурсів;

• збутом;

• рекламою.

Планування на підприємстві охоплює всі види діяльності підприємства. З організаційної точки зору кожний вид діяльності розділяють на планові функціональні процеси. Наприклад, виробнича діяльність включає виробничі й управлінські процеси.

Важливим об'єктом планування на підприємстві є складова частина виробничого процесу - процес керування.

Управлінські процеси забезпечують взаємодія між технічними процесами, ця взаємодія може бути технологічним і організаційним.

У технології виробництва вплутують моделі й конструкції виробів, матеріали, режими роботи працівників і встаткування, а в організації виробництва - діяльність всіх виробничих підрозділів підприємства. У простому виді процес керування виявляє собою діяльність керівника в колективі, а в міру росту масштабів виробництва ця діяльність значно ускладнюється.

Технологічно планування процесу керування базується на поділі праці між працівниками апарата керування й може бути:

• функціональним (по функціях керування);

• професійним (по спеціальностях у кожній функції);

• кваліфікаційним (по складності робіт);

• технологічним (по видах виконуваних робіт).

Теорія планування визначає втримування загальнодержавного планування соціально-економічного розвитку, реалізації технічної, економічної й соціальної політики, розміщення продуктивних чинностей по території країни, її зовнішньоекономічні зв'язки.

У плануванні виділяють три сторони:

1. Соціально-економічна;

2. Методологічна;

3. Організаційна.

Соціально-економічна сторона планування заснована на пізнанні економічних законів, відображенні економічної політики держави при плануванні економічного й соціального розвитку підприємства.

Методологічна сторона планування виявляє собою сукупність принципів і методів планування, є інструментом дослідження впливу на економічні й соціальні процеси.

Організаційна сторона планування відображає структуру планових органів, технологію розробки планів.

У період переходу економіки до ринкових відносин розвиваються наукові основи планування, удосконалюються його форми й методи, змінюється склад і втримування планових документів.

На практиці використовують наступні системи планування:

1. По втримуванню планування є:

• директивним;

• індикативним.

Директивне планування - це процес розробки планів, що має чинність закону, є обов'язковим для їхнього виконання суб'єктами господарської діяльності, містять комплекс заходів щодо забезпечення їхнього виконання. Директивні плани носять адресний характер, посадові особи відповідають за виконання планових завдань.

Індикативне планування виявляє собою розповсюджену в усьому світі форму державного планування, є коштами реалізації соціально-економічної політики держави, основним методом її впливу на хід функціонування ринкової економіки. Індикативний план не має обов'язкового для виконання характеру. Основу індикативного плану становлять обов'язкові завдання, але їхнє число обмежене й у цілому план носить рекомендаційний, спрямований характер.

Як інструмент керування, індикативне планування частіше все використовується на макрорівні. Завдання індикативного плану називаються індикаторами. Індикатори - це параметри, які характеризують стан і напрямки розвитку економіки, розроблені органами державного керування в ході формування соціально-економічної політики. Індикатори відображають види й напрямки державного впливу на господарські процеси з метою досягнення зазначених параметрів.

Як індикатори використовують показники, які характеризують структуру, динаміку, ефективність економіки, стан фінансів, грошовий обіг, зайнятість і якості життя населення. Основним завданням плану є виявлення тих параметрів економіки, які можуть бути уточнені, відкоректовані, якщо економічний розвиток країни буде відбуватися не по певному сценарії.

Індикативне планування застосовують також для планування господарської діяльності підприємств, що дає можливість оперативно оцінювати вплив зовнішніх і внутрішніх факторів на результати діяльності, вчасно вносити певні зміни в роботі, залучати при необхідності для виконання індикативних завдань додаткові матеріально-технічні, трудові й фінансові ресурси.

2. По втримуванню планових рішень і залежно від строків, на які розробляється план, ступені деталізації розрізняють:

• стратегічне планування;

• поточне (тактичне) планування;

• оперативно-календарне планування.

Стратегічне планування - це процес здійснення сукупності систематизованих і взаємопов'язаних робіт, пов'язаних з визначенням довгострокової мети, напрямків діяльності окремого підприємства або галузі народного господарства. Сутність стратегічного планування укладається у виборі головних пріоритетів розвитку виробництва, в установці строків досягнення довгострокової мети. Стратегічний план визначає шляхи розвитку тої або іншої галузі виробничої діяльності, орієнтує підприємство на ринки, де можливі кращі результати по реалізації своєї продукції, яку техніку й технологію впроваджувати в першу чергу, на які суміжні галузі варто орієнтуватися для досягнення конкретних позитивних результатів.

Стратегічне планування здійснюється в процесі розробки довгострокових і середньострокових планів.

Перспективне планування охоплює період в 5, 10, 15, 20 років. Такі плани визначають довгострокову стратегію підприємства, його науково-технічний, економічний і соціальний розвиток.

Перспективний план розробляють на основі попереднього прогнозування. Прогнозування - це процес передбачення, побудований на імовірнісних, науково обґрунтованих судженнях про перспективу розвитку підприємства або певної галузі економіки в майбутньому. На етапі прогнозування виявляють альтернативні варіанти розвитку певної соціально-економічної системи й обґрунтують вибір найбільш ефективного. У такому розумінні прогнозування є одним з етапів перспективного планування.

Прогнозування може виступати як самостійна функція керування. Прикладом можуть бути прогнози соціально-економічного розвитку народного господарства на рівні держави або регіону.

Середньострокове планування проводиться на період від 1 до 5 років. На деяких підприємствах середньострокове планування поєднують із поточним. У таких випадках розробляють п'ятирічний план, у якому перший рік деталізують до рівня рівню поточного плану.

Поточне (тактичне) планування вважається процесом створення передумов для реалізації можливостей, які визначені на етапі стратегічного планування. У результаті поточні (тактичного) планування становлять план економічного й соціального розвитку підприємства, що виявляє собою комплексну програму виробничої, господарської, економічної, соціальної діяльності на відповідний період. Поточний план дозволяє використовувати резерви підприємства для збільшення обсягів виробництва, зниження видатків, підвищення якості продукції тощо. На етапі поточного планування здійснюється обґрунтування плану роботи підприємства на рік, півріччя, квартал, місяць, забезпечується встановлення виробничих зв'язків між структурними підрозділами підприємства, методи їхньої взаємодії.

2. Поняття та зміст методології планування.

Під методологією планування розуміють систему підходів, принципів, показників, методів розробки й обґрунтування планових рішень.

Основними складеними елементами методології планування є принципи, методи, показники.

Принципи планування - це основні вихідні положення, правила формування, обґрунтування й організації розробки планових документів.

Основними методологічними принципами планування є:

• принцип еволюційного розвитку;

• принцип науковості, оптимуму;

• принцип соціальної спрямованості;

• принцип підвищення ефективності виробництва;

• принцип пропорційності й збалансованості;

• принцип пріоритетності.

Принцип еволюційного розвитку передбачає облік того, що виробничо-економічні процеси не відбуваються раптово, негайно. Для усвідомлення нових напрямків і прийомів на виробництві й втілення їх у життя необхідна зміна психології людей і людських відносин, а для цього потрібний певний період часу. До небажаних негативних результатів приводять рішення, які спрямовані на негайні принципові зміни в людських відносинах.

Принцип науковості, оптимуму. Планові документи розробляють на основі використання економічних законів розвитку суспільства й у планах відображаються науково обґрунтовані, оптимальні рішення на рівні підприємства, окремої території, держави в цілому, що забезпечують досягнення максимального соціально-економічного ефекту. Застосування наукового методу дозволяє об'єктивно оцінити тенденції, перспективи розвитку підприємства, розробити прогнози й техніко-економічне обґрунтування темпів і пропорцій економічного росту.

Принцип соціальної спрямованості означає, що в плануванні діяльності підприємства необхідно враховувати інтереси людей, забезпечувати соціальні потреби.

Принцип досягнення ефективного виробництва. Всі завдання, які передбачені в планах діяльності підприємства повинні впроваджуватися з найменшими витратами, з максимальною економією суспільно необхідної праці при виготовленні одиниці продукції. Принцип реалізується за допомогою різноманітні форми ресурсоэкономии, систему показників ефективності, які передбачають зниження матерло- і енергоємності виробництва, підвищення фондовіддачі й т.п.

Принцип пріоритетності. Необхідність вибору пріоритетних напрямків у діяльності підприємства обумовлена вимогами ринку, обмеженістю ресурсів, невідкладністю виконання першочергових завдань, які визначаються державним замовленням.

Принцип пропорційності й збалансованості. Ринковий механізм економіки забезпечує виробництво тої продукції, що задовольняє потреби споживачів. Однак принцип пропорційності й збалансованості може бути реалізований у результаті загальнодержавного планування. Реалізація цього принципу передбачає:

• еквівалентний обмін результатів виробничої діяльності у всіх сферах економіки;

• рівновага попиту та пропозиції у всіх галузях виробництва;

• раціональне співвідношення між мінімально необхідними потребами й наявними ресурсами.

Методи планування виявляють собою сукупність способів і прийомів, за допомогою яких забезпечується розробка планових документів.

До основних методів планування ставляться: системні, балансові, нормативні, програмно-цільовий, математичні методи.

Системний метод. Поняття «система» визначається як упорядкована сукупність взаємопов'язаних і взаємодіючих елементів, які утворять єдине ціле. Система виявляє собою одне з основних понять кібернетики - науки про керування складними динамічними системами. До системи ставиться будь-яке ціле, що складається зі зв'язаних між собою окремих елементів. Властивістю динамічної системи є те, що окремі елементи утворять єдине ціле з якісно новими властивостями. Розподіл системи на окремі підсистеми й елементи здійснюється таким чином, що зберігається загальна цілеспрямованість у функціонуванні системи.

Елементи в системі об'єднані причинно-наслідковими зв'язками. Зміна стану окремих елементів або зв'язків протягом певного часу приводить до зміни стану самої системи.

Застосування системного методу дозволяє розглядати підприємство як складну динамічну систему, досліджувати й на етапі планування передбачити вплив на діяльність підприємства зовнішніх і внутрішніх факторів і їхнього слідства на кінцеві|| виробничі, економічні й соціальні результати.

Балансовий метод у плануванні складається в розробці балансів, у яких визначають потреби й джерела задоволення потреб. Оскільки сукупні потреби, як правило, більші можливих обсягів ресурсів, то в процесі розробки конкретних балансів проводять ранжирування потреб - розподіляють їх по рангах на першочергові й менш важливі. Відповідно визначають обсяг ресурсів, які задовольняють спочатку першочергові потреби, а згодом - інші потреби.

Нормативний метод заснований на визначенні й використанні в плануванні діяльності підприємства прогресивних норм і нормативів, які відображають досягнення науково-технічного прогресу, завдання по розвитку окремих галузей економіки, які мають важливе значення для держави.

Програмно-цільовий метод передбачає розробку цільових комплексних програм і призначений для рішення великих економічних проблем, визначення шляхів розвитку провідних підприємств галузей, які мають загальнодержавне значення.

Математичні методи дають можливість використовувати в плануванні економіко-математичні моделі з метою оптимізації планів.

Процес планування виробництва на промисловому підприємстві вимагає систематичного рішення великої кількості питань техніко-технологічного, організаційного, економічного, соціального й правового характеру. Оптимальне рішення цих питань може бути досягнуте на основі використання економіко-математичних моделей, з огляду на складність процесу планування й наявність значної кількості факторів, які впливають на кінцеві результати. На больших предприятиях функціонує комплексна система оптимального виробничого планування, використання якої дає позитивні результати.

Залежно від утримування техніко-технологічних, організаційних і соціально-економічних завдань для одержання оптимального плану застосовують економіко-математичні методи, до складу яких входять методи математичного моделювання, лінійного, динамічного, стохастического й інших видів програмування, стохастического моделювання, моделі, які побудовані на використанні теорії черг (масового обслуговування), теорії керування запасів, теорії ігор і інших математичних теорій.

Економіко-математичне моделювання дозволяє значно збільшити аналітичні можливості керівника підприємства і його апарата, дозволяє проаналізувати велика кількість можливих варіантів планів організації виробництва, виявити існуючі резерви. Одночасне застосування цих методів не підмінює досвід і інтуїцію керівника.

Використання того або іншого методу планування залежить від цілей і завдань, які коштують перед економікою, тривалості планових періодів, кваліфікації працівників тощо. При перспективному плануванні частіше всі використовують програмно-цільовий метод, а при розробці поточних планів переважають балансовий і нормативний методи. Балансовий метод у плануванні діяльності підприємства

Макроекономічна збалансованість у суспільстві виступає як сукупність пропорцій між виробництвом і споживанням, ресурсами і їхнім використанням, пропозицією та попитом, факторами виробництва і його результатів, матеріальними й фінансовими потоками.

Баланс відображає співвідношення між взаємопов'язаними частинами, сторонами чого-небудь, тим часом, що надходить і що витрачається. У конкретній практичній діяльності широко застосовують поняття «баланс» як систему взаємопов'язаних показників, які характеризують наявність матеріальних, енергетичних, трудових, фінансових ресурсів і використання цих ресурсів.

Відповідно до ролі в плануванні суспільного виробництва баланси розділяються на технологічні й економічні.

Технологічні баланси використовують для оцінки обсягів виробництва й споживання конкретних видів продукції й включають матеріальні баланси предметів праці (сировини, палива, матеріалів), баланси коштів праці (машин, устаткування, приладів) і баланси предметів споживання (продуктів харчування, одягу, взуття тощо).

Економічні баланси характеризують сукупність предметів і явищ, які не можуть рівнятися між собою з використанням натуральних показників, складаються через це тільки в грошовому вираженні. Це фінансові баланси підприємств, бюджетних організацій, банків, місцевих органів влади, народного господарства країни.

Нормативний метод у плануванні - це один з методів розробки планових документів, заснований на розробці й використанні норм і нормативів.

Використання нормативного методу для обґрунтування прогресивних норм і нормативів виступає основою для забезпечення міжнародним стандартам рівня економічного й соціального розвитку, досягнення оптимальної збалансованості виробництва й споживання, своєчасного пошуку резервів, їхнього ефективного використання, впровадження прогресивної організації праці, розвитку ринкових відносин.

Вірогідність нормативної бази повинна бути особливо необхідної в умовах формування нових економічних відносин в Україні у зв'язку зі здійсненням ринкових перетворень. Актуальність застосування на підприємствах достовірної нормативної бази, яка б відповідала сучасним вимогам розвитку економіки, зростає в умовах, коли відбувається становлення виробничої сфери.

Необхідно відрізняти такі поняття як «норма» і «норматив».

Норма - це науково обґрунтована максимально припустима величина абсолютних видатків сировини, матеріалів, палива, електроенергії, трудових витрат, інших ресурсів, необхідних для виготовлення одиниці продукції, виконання робіт, надання послуги заданих якостей протягом планового періоду (наприклад, норма витрати металу показує, скільки кілограмів металу необхідно використовувати на один виріб).

Норматив - відносний показник, що характеризує заелементні складових норм видатків сировини, матеріалів, палива, енергії, витрат праці на одиницю роботи, ступінь ефективного використання ресурсів (наприклад, видатки заробітної плати на 1 грн. готової продукції). Норматив установлює величину параметрів, які визначають, регламентують значення конкретної норми або певного завдання на виконання конкретної роботи.

У нормах і нормативах повинен бути відображений динамізм у зміні організації й технології виробництва. Нормативна база повинна систематично обновлятися й удосконалюватися, з огляду на що на підприємствах здійснюються різноманітні зміни, які безпосередньо впливають на використання матеріалів і пов'язані з постійними змінами техніки й технології виробництва, зміною замовлень і виготовлення тої або іншої продукції залежно від вимог ринку, що у свою чергу впливає на обсяг виробничої програми.

Програмно-цільовий метод - це спосіб формування системи планових рішень щодо визначення шляхів рішення важливих народногосподарських проблем. В особливих випадках програмно-цільовий метод може застосовуватися для планування діяльності більших промислових підприємств металургійних, машинобудівної галузей економіки. Сутність методу укладається у виборі основної мети науково-технічного, економічного й соціального розвитку, розробці основних заходів для їхнього досягнення в певний термін при збалансованому забезпеченні виробництва ресурсами. Для досягнення мети економічного й соціального розвитку окремих підприємств розробляють комплексні програми. Вони розробляються на весь період, необхідний для реалізації поставленої мети, з виділенням планових періодів і основних етапів. Комплексними вони називаються тому, що в них передбачаються виконання необхідних мір виробничого, організаційно-господарського, соціально-економічного характеру для досягнення кінцевої мети.

Цільова комплексна програма - документ, у якому певна мета й комплекс виробничих, організаційно-господарських, соціально-економічних і інших заходів, спрямованих на рішення конкретної народногосподарської проблеми з обліком наявних трудових і матеріально-технічних ресурсів. По втримуванню цільові комплексні програми розділяють на науково-технічні, виробничо-економічні, територіальні, соціально-економічні, екологічні.

 

3. Система планів підприємства.

У методології керування передовими фірмами сформована наступна система планів:

• стратегічне планування;

• тактичне планування;

• поточне планування;

• оперативне планування.

Для кожного рівня повинен бути розроблений відповідний план.

Функції планування розосереджені по рівнях управлінської ієрархії. Таким чином, планування стратегії, тактики й управлінської політики представляється в такий спосіб. Вище, "думаюче" ланка в особі керівника і його заступників (заступників по окремих функціях) планує розвиток фірми на перспективу, створюючи довгострокові програми. На цьому концептуальному рівні, виходячи з оцінки загальної економічної кон'юнктури, на максимально можливий строк (2 роки й більше, а при стабільній економічній ситуації й устояному положенні фірми на своєму ринку - і до 10 років) плануються стратегічні цілі й управлінська політика в головних питаннях. Цьому етапу необхідно приділити максимально уваги, тому що він має велике значення.

Реалізація цих щодо довгострокових програм передається на наступний рівень керування - заступникам, керівникам виробничих підрозділів і організаторам головних функцій у масштабі всієї фірми (фінансової, маркетингової, МТС, НИОКР і т.д.). На цьому рівні розробляються короткострокові програми реалізації стратегічних цілей - як правило, на кожний планований рік (річний план економічного й соціального розвитку підприємства). На наступному рівні - рівні виконавців - розробляються плани по всіх розділах, питанням із чіткими тимчасовими, об'ємними, ресурсними параметрами й чіткими границями між ділянками робіт, за виконання яких відповідають різні виконавці протягом року, напівроку або кварталу.

Оперативний план деталізує завдання виконавцям на місяць, тиждень, добу по комплексах робіт.

Крім того, плани повинні деталізуватися по функціях керування. Функціональний план може бути розроблений на кожний комплекс завдань, комплекс робіт або на комплекс робіт, виконуваних одним підрозділом.

Господарські завдання, розв'язувані підприємством, особливо великим, досить складні й комплексны. Найбільш прийнятної при рішенні складних завдань є методологія проектування систем. Система - це деяка цілісність, що складається із взаємозалежних частин, кожна з яких вносить свій внесок у характеристику системи. У нашім випадку система визначається як сукупність об'єктів, принципів або факторів, взаємозалежних деяким певним чином і тому складове єдине ціле (таке, як організація або план). У системній методології декомпозиція деякого складного об'єкта (системи) на його складові частини є основним способом, що дозволяє зрозуміти сутність об'єкта й пізнати його властивості. Здійснюючи декомпозицію, необхідно враховувати взаємозалежності між компонентами.

Структуризація - головний інструмент для рішення проблем при складній роботі на раціональній основі; вона є передумовою, що дозволяє зробити складність доступної для огляду й зрозумілої. Вивчення загальної картини й дослідження внутрішніх зв'язків і втримування системи у властивій їй зовнішньому середовищу є обов'язковими для розуміння будь-якої системи. Завдання структуризації складного об'єкта (такого, як сукупність знань про керування підприємством або плануванні діяльності підприємства) може бути виконана за допомогою:

: дедуктивного підходу (руху від загального до частки, зверху долілиць) - розчленовування й угруповання частин складного об'єкта, починаючи з розгляду його як єдиного цілого; ця процедура часто використовується в системному підході;

: індуктивного підходу (руху від часткового до загального, знизу нагору) - збору й композиції частин (елементів або підсистем) відповідно до їх взаємин у деревоподібну структуру, вершиною якої є цілісний об'єкт.

Із цього треба, що:

1 Керівництво організації повинне розчленувати мети на подцели, завдання, окремі роботи й розподілити наявні ресурси, фінанси й час.

2. Роботи виконуються людьми, що використовують різні технологічні й матеріальні кошти. Вартість складається не з виконання робіт, а з використання ресурсів. Ресурси абсорбують вартість відповідно до того, як за них платять. Люди й деякі механізми мають ціну за період часу, інші ресурси звичайно мають ціну за одиницю якості.

3. Керівництво організації приймає основні рішення щодо того, яким образом краще досягти цілей організації, використовуючи наявні ресурси й можливості, і керують іншими людьми, що приймають менш важливі рішення.

4. Багато робіт виконуються паралельно. Але вони не можуть паралельно використовувати ті самі ресурси (гроші): їх можна витратити тільки один раз. Тому керівники організацій планують роботи, призначають людей для їхнього виконання й стежать за виконанням. План або програма показує, у якій послідовності повинні виконуватися всі роботи, а бюджет або прогноз вартості є переліком робіт з очікуваною вартістю кожної з них і сумами цих стоимостей.

Таким чином, для успішного рішення вартих перед організацією завдань і досягнення її цілей необхідно за допомогою методів керування правильно спланувати роботу людей. Планування реалізації цілей організації означає визначення й подання (у вигляді графіків, таблиць) всіх мір, робіт, необхідних для досягнення цілей:

• послідовності всіх робіт у часі й просторі;

• взаємозв'язку цих робіт. Раніше було згадано, що на виконання кожної з робіт затрачаються кошти, гроші й час, і кожна робота вносять свій внесок у досягнення цілей організації. План витрат коштів і часу, що включає велику кількість робіт і вартісних оцінок, є системою. Тому до процесу планування й аналізу самого плану можна застосувати методологію системного проектування. План розробляється для реалізації певної потреби (у досягненні цілей організації). Щоб задовольнити її, процес планування із застосуванням системної методології повинен містити наступні етапи:

1) аналіз потреб у плануванні й планах;

2) формулювання завдань планування;

3) формулювання критеріїв планування;

4) вироблення альтернатив;

5) перевірку фізичної реализуемости плану;

6) перевірку економічної реализуемости плану;

7) перевірку фінансової реализуемости плану;

8) оптимізацію плану, оцінку й вибір найкращого рішення;

9) реалізацію цих рішень;

10) використання зворотного зв'язка й керування.

Таким чином, у науково-методологічному плані системний підхід варто розглядати як серію логічно взаємозалежних кроків, за допомогою яких можна використовувати численні методи й способи планування реалізації цілей організації.

Стратегічне планування є інструментом, з помощью которого формується система цілей функціонування підприємства, поєднуються зусилля всього колективу для їхнього досягнення.

Стратегічне планування виявляє собою набір процедур і рішень, за допомогою яких розробляють стратегію підприємства, що забезпечує досягнення цілей функціонування підприємства.

Основним завданням стратегічного планування є забезпечення нововведень, організаційні зміни в складі структури керування, необхідних для забезпечення життєдіяльності підприємства.

Функціональна структура стратегічного планування включає чотири види діяльності: адаптацію до зовнішнього середовища, розподіл ресурсів, координацію й регуляцію, організаційні зміни.

Адаптацію до зовнішнього середовища варто розуміти як пристосування підприємства до зміни ринкових умов ведення господарства. Ринкове середовище стосовно суб'єктів ведення господарства завжди несе в собі як можливості росту, так і погрозу руйнування, банкрутства, нездатність підприємства відповідати по зобов'язанню. Завдання даної функції укладається в пристосуванні господарського механізму підприємства до ринкових умов, використанні наявних переваг підприємства в конкурентній боротьбі.

Розподіл ресурсів. Стратегія функціонування підприємства будується на розширенні масштабів підприємницької діяльності й задоволенні ринкового попиту, на ефективному використанні матеріальних, енергетичних, фінансових, трудових, інформаційних ресурсів, їхньому розподілі, постійному зниженні видатків виробництва.

Координація й регуляція. Дана функція погоджує зусилля всіх структурних підрозділів підприємства в досягненні мети, поставленої стратегічним планом.

Організаційні зміни - функція передбачає проведення різних організаційних перетворень на підприємстві, спрямованих на вдосконалювання системи керування: формування нової структури керування; перерозподіл, уточнення функцій окремих виконавців; залучення до керування підприємством кваліфікованих фахівців; впровадження ефективної системи стимулювання тощо.

Утримування й вибір стратегії залежить від ситуації, у якій перебуває підприємство. До можливих ситуацій належить така, коли підприємство визначає певний сектор ринку й концентрує свої зусилля на задоволенні потреб конкретних клієнтів.

В іншому випадку підприємство спеціалізується на виробництві певного виду продукції. Це приводить до того, що покупці обирають дану марку, навіть якщо ціна на товар досить висока.

Підприємство може досягти лідерства в результаті мінімізації видатків виробництва. Низькі видатки дозволяють підприємству тривалий час не підвищувати ціни на свою продукцію, у такий спосіб завоювати значну частку ринку. При цьому підприємства повинні володіти високими технологіями, організацією виробництва.

Виходячи з можливих ситуацій можуть формуватися різні типи стратегії розвитку, основними серед яких:

• стратегія росту;

• стратегія скорочення.

Стратегія росту передбачає ріст підприємства на існуючому ринку за рахунок уведення нової продукції без зміни технології її виробництва; ріст підприємства за рахунок уведення нової продукції на ринок у результаті впровадження нової технології виробництва за рахунок установлення контролю над постачальниками, шляхом створення дочірніх підприємств по постачанню сировиною й матеріалами, що може зменшити залежність підприємства від коливання цін на сировину, що комплектують вироби, видатки на матеріально-технічне забезпечення.

Стратегія росту може також забезпечуватися в результаті встановлення контролю над структурами, які перебувають між підприємством і кінцевими споживачами його товарів; за рахунок виробництва продукції, технологічно не пов'язаної з виробництвом старого товару, і яка реалізується на нових ринках; за рахунок концентрації виробництва, об'єднання підприємств, створення концернів тощо.

Стратегію скорочення використовують, коли необхідно провести реструктуризацію підприємства або підвищити ефективність виробництва в умовах спаду попиту на продукцію, що виготовляється. Сутність стратегії укладається в скороченні видатків, що дозволяє трохи стабілізувати положення підприємства на ринку за рахунок зниження собівартості продукції, вивільнення працівників, зменшення обсягів виробництва, закриття потужностей тощо. Інший підхід укладається в тім, що підприємство змушене продавати або закривати одне чи трохи своїх відділень, дочірніх підприємств.

Реалізація такої стратегії досить хвороблива для підприємства і його працівників, однак у ряді випадків є єдиною в збереженні підприємства.

Стратегічне планування варто розглядати як динамічну сукупність взаємопов'язаних управлінських процесів, які випливають друг із друга й можуть бути представлені у вигляді алгоритму.

1. Визначення призначення підприємства - процес укладається у встановленні втримування діяльності підприємства, його призначення, ролі й місця в ринковій економіці, характеризує напрямок діяльності, виходячи з ринкових потреб, особливостей продукції, характеру її споживання, конкурентних умов.

2. Оцінка стану зовнішнього середовища передбачає вивчення впливу на підприємство таких його елементів, як сутність політичних процесів і стан економіки країни; особливості правової регуляції виробництва, характеристика природного середовища й наявність ресурсів, науково-технічний рівень тощо. Аналіз безпосереднього середовища включає визначення покупців, конкурентів, ринку робочої сили.

3. Оцінка стану внутрішньої структури дозволяє визначити сильні й слабкі сторони підприємства, внутрішні можливості, на які підприємство може розраховувати в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей.

Внутрішнє середовище досліджується по таких напрямках: кадровий потенціал, організація керування, маркетинг, фінанси.

4. Розробка варіантів альтернативних рішень. Виявляють повний склад варіантів рішень, установлюють максимально можливий набір варіантів. Кожний варіант зв'язують із умовами й ресурсами, ураховують обмеження, які можуть вплинути на рішення. Серед факторів, які впливають, важливе значення мають такі: зобов'язання підприємства, наявність фінансових ресурсів і забезпечення кваліфікованим персоналом.

Зобов'язання підприємства перед кредиторами, постачальниками, основними споживачами тощо часто є вирішальними при виборі стратегії діяльності підприємства, вони будуть певний час впливати на реалізацію нової стратегії, а, отже, їх необхідно враховувати в розробці стратегічного плану як обмеження.

Реалізація тої або іншої стратегії завжди пов'язана з певними фінансовими видатками. Тому підприємства, які мають достатній обсяг фінансових ресурсів або доступ до них, при виборі стратегії завжди перебувають у більше вигідних умовах, чим підприємства з обмеженими фінансовими ресурсами.

Забезпеченість підприємства кваліфікованим персоналом є істотною при виборі стратегії. Наявність висококваліфікованого інженерно-технічного персоналу - вирішальний фактор, що передбачає перехід до нових технологій і випуску нової «піонерської» продукції.

5. Обґрунтування й вибір оптимального рішення.

Цей процес є основним у стратегічному плануванні, оскільки в ньому приймаються рішення про те, як буде підприємство досягати своєї мети й реалізовувати своє призначення. Обрана стратегія дозволяє врахувати всі фактори, які можуть вплинути на діяльність підприємства.

В одних і тих умов оптимальними можуть бути різні рішення. Для здійснення вибору оптимального варіанта рішення застосовують формализированные й неформализированные методи. До формализированным належать економіко-математичні методи або методи дослідження операцій. У цьому випадку під операцією розуміють будь-яку систему заходів, які об'єднані одне ціле. Методи дослідження операцій дозволяють одержати наукове обґрунтування рішення, що надзвичайно важливо на етапі стратегічного планування. Основним методом дослідження операцій є моделюванням. Завдання й моделі розподіляються на окремі класи залежно від типу й характеристики операцій, які досліджуються. Найбільш досліджені такі типи операцій:

• операції розподілу ресурсів, раціонального використання матеріальних, енергетичних, трудових, фінансових і інших ресурсів;

• операції встановлення зносу й заміни встаткування на підприємстві;

• операції розміщення нових і розвиток діючих підприємств;

• операції дослідження використання різних видів транспорту й різних типів транспортних засобів;

• операції масового обслуговування;

• операції керування запасами;

• операції розробки розкладу й календарного планування;

• конфліктні операції.

6. Впровадження оптимального рішення й оцінка результатів.

Оцінка реалізації оптимального стратегічного рішення є завершальним етапом стратегічного планування. Коштами забезпечення об'єктивної оцінки є контроль, що визначає систему контрольних заходів, з'ясовує причини відхилення результатів діяльності підприємства від сформульованої стратегії розвитку, дозволяє внести корективи в показники плану й у процес реалізації стратегії.

Поточне планування займає проміжне місце між стратегічним і оперативно-календарним плануванням і є коштами реалізації стратегічних планів.

Поточний план - це розгорнута програма виробничої, господарської, економічної, соціальної діяльності колективу підприємства, спрямована на виконання завдань стратегічного плану при повнім, раціональному використанні матеріальних, трудових, фінансових і природних ресурсів.

Особлива увага в поточному плані приділяють показникам ефективності і якостей роботи, підвищенню конкурентоспроможності продукції, росту продуктивності праці, економії ресурсів, зниженню собівартості продукції.

Перехід підприємств до ринкових умов ведення господарства передбачає самостійне формування стратегії й тактики свого розвитку на основі потреб ринку й установлених державою правил господарської діяльності.

У цих умовах поточний план носить багатофункціональний характер і в цілому він сприяє виконанню функцій керування: прогнозування, координації, контролю.

Добре складений план повинен містити мета, що повинна бути досягнута підприємством у плановому періоді, що неможливо без прогнозування. При складанні поточного плану необхідно на основі прогнозних методів визначити методи й кошти кінцевої мети діяльності підприємства досягнення.

Координація дій - функція, що встановлює певні пропорції між видами діяльності підприємства, що створює основу для координації зусиль усього колективу підприємства. Координація вимагає інтеграції всіх розділів поточного плану.

Забезпечення ефективного контролю на основі системи звітності про виконання плану, оцінки результатів роботи всіх структурних підрозділів підприємства забезпечує організацію керування в умовах появи відхилень від нормального процесу виробництва.

Склад розділів і показників поточного плану залежить від специфіки, галузевої приналежності підприємства, ринкової кон'юнктури, методів керування.

Поточний план складається з таких розділів:

1. Дослідження ринку й визначення на ньому місця для підприємства.

Дослідження кон'юнктури ринку товарів становить основу|| для визначення обсягів продаж продукції, формування її асортиментів, впровадження заходів організаційно-технологічного й соціально-економічного втримування, спрямованих на забезпечення випуску конкуреноспособной продукції.

2. Обґрунтування виробничої програми підприємства, планування обсягів виробництва й реалізації продукції.

На основі визначення місця підприємства на ринку визначають потужність підприємства, його виробничу програму, оптимальний обсяг продукції, якому|какой| необхідно виготовити й реалізувати підприємству в плановому періоді.

3. План матеріально-технічного забезпечення діяльності підприємства.

У даному розділі визначається повна потреба підприємства в необхідних матеріальних ресурсах для реалізації плану виробництва. Крім того, установлюються строки й обсяги постачання сировини, всіх видів матеріалів, регулярність, комплектність і рівномірність постачання. Визначають обсяги матеріальних запасів| |, величину виробничого, поточного, страхового, підготовчого й сезонного запасів| |.

4. План кадрового забезпечення діяльності підприємства.

Даний розділ поточного плану встановлює потреба підприємства в необхідних трудових ресурсах і фонд оплати праці для всіх його працівників. У процесі його розробки необхідно забезпечити оптимальну величину чисельності працюючих|трудящихся|, співвідношення певних категорій працівників, ефективність їхнього використання, підвищення кваліфікації тощо. Крім того, визначають загальний фонд оплати праці і його структура по всіх категоріях працюючої.

5. План соціальної діяльності підприємства.

У даному розділі обґрунтовують заходу щодо поліпшення умов праці, життя й здоров'я працівників підприємства і їхніх родин, забезпечення підготовки кваліфікованих робітників і фахівців, а також рішення інших питань соціального розвитку трудового колективу.

6. Фінансовий план. Даний розділ поточного плану підприємства містить обґрунтовані результати економічної діяльності. У плані відображають економічні відносини підприємства з покупцями продукції (юридичними особами), а також з постачальниками встаткування, сировини, матеріалів, з банківськими установами, органами державної влади й місцевого самоврядування. У плані приводять суму доходів і надходжень коштів, видатки підприємства й відрахування, прибутковість, рентабельність, відображені можливі результати впровадження заходів, спрямованих на виявлення резервів виробництва, мобілізації ресурсів підприємства з метою раціонального використання виробничих потужностей, основних фондів, забезпечення ефективності виробництва, його рентабельності, конкурентоспроможності й т.п.

Фінансовий план підприємства становлять у вигляді балансу прибутків і видатків, він є основою для розробки оперативних планів керування грошовими потоками, для забезпечення нормальної роботи підприємства.

Оперативно-виробниче планування

Оперативно-виробниче планування - це процес доведення до безпосередніх виконавців виробничих завдань на різні періоди - декаду, добу, зміну - виходячи з конкретних умов їхньої реалізації, які створилися в плановому періоді.

Основним завданням оперативно-виробничого планування є конкретизація стратегічних і поточних планів з обліком фактично доступних результатів з метою забезпечення виконання планових завдань по випуску продукції відповідно до запланованої номенклатури, обсягами, якостями при максимальній ефективності виробництва. Показники деталізують у просторі (цеху, ділянки) і в часі (завдання на декаду, добу, зміну, годину).

Оперативно-виробниче планування включає календарно-планові розрахунки по завантаженню встаткування й виробничих площ, складання планів і графіків виготовлення продукції по номенклатурі й стадіям, видачу оперативно-виробничих завдань, оперативний облік, контроль і регуляцію ходу виробництва. При складанні оперативно-виробничого плану здійснюють нормативно-планові розрахунки, які передбачають:

• в умовах одиничного виробництва - визначення тривалості виробничого циклу виготовлення виробів або їхніх партій, календарних строків подачі деталей на робочі місця, графіки запуску або випуску продукції;

• в умовах серійного виробництва - визначення розмірів серій виробів і партій деталей, періодичність запуску або випуску виробів; розробку календарних планів графіків роботи;

• в умовах масового виробництва - розрахунок цикличных і межоперационных запасів, ритму виробництва, графіків роботи поточних ліній, агрегатів тощо.

У всіх випадках для обґрунтування реальності оперативних планів здійснюються розрахунки пропускної здатності взаємозалежних цехів і ділянок.

Оперативно-виробниче планування розділяється на міжцехове, внутріцехове, межучастковое й внутрідільничне.

Завданнями міжцехового оперативно-виробничого планування є: визначення вихідних даних для розрахунку завдань; складання завдань і календарних планів виробництва для цехів і підприємства в цілому.

Для складання оперативних виробничих програм використовують наступні дані: результати техніко-економічного аналізу роботи цехів за попередній період часу; річна або квартальна програма; прогноз збуту; портфель замовлень і угоди на поставку продукції; планові нормативи (розміри партій, періодичність запуску окремих партій, тривалість виробничого циклу, розміри запасів); норми трудомісткості; результати розрахунку завантаження й продуктивності встаткування й виробничих площ.

У процесі внутріцехового планування складаються оперативні плани ділянок, змін і бригад; завдання й календарні плани ділянок, змін, бригад на короткі проміжки часу; добові змінні завдання|задачи| для ділянок, змін, бригад і робочих місць.

Основними завданнями внутріцехового планування в умовах крупносерийного виробництва є: перевірка відповідності місячного плану-завдання по випуску продукції виробничої потужності, наявності сировини й матеріалів, можливості постачальників; розробка календарного плану випуску продукції; організація контролю й обліку виконання завдань.

У системі оперативно-виробничого планування важливу роль грає розрахунок найбільш раціонального завантаження встаткування й виробничих площ. Часте рішення цієї проблеми зводиться до перевірки відповідності оперативного завдання потужності цеху.

 

Оперативно-календарне планування.

Оперативно-календарне планування є останнім етапом у плануванні оперативної господарської діяльності підприємства. Основним завданням оперативно-календарного планування є конкретизація показників поточного плану з метою організації планомірної, ритмічної роботи підприємства, всіх його структурних підрозділів.

У процесі оперативно-календарного планування виконуються такі функції:

• визначається час виконання всіх операцій по виготовленню цехами або підрозділами підприємства окремих деталей вузлів вироблених агрегатів;

• відбувається оперативна підготовка виробництва шляхом забезпечення своєчасних замовлень і постачання на робочі місця необхідних матеріалів, заготівель і інструмента;

• ведеться систематичний контроль і облік здійснення виробничого процесу.

Крім того, оперативно-календарне планування дозволяє об'єднати всі елементи підприємства в єдиний виробничий механізм, включаючи технічну підготовку виробництва, матеріально-технічне забезпечення всіх процесів, створення матеріальних запасів, забезпечення збуту готової продукції.

За ступенем охоплення певного виду діяльності виділяють загальне планування, коли розглядаються всі сторони й аспекти діяльності підприємства, і часткове планування, яким охоплюється тільки окреме проблемне питання діяльності підприємства. По визначенню об'єкта планування виділяють цільове планування, коли обґрунтовують кінцеві стратегічні й поточні цілі діяльності підприємства, планування засобів досягнення певної мети (наявність і використання встаткування, трудових ресурсів, фінансових резервів, інформаційне забезпечення тощо), програмне планування, коли створюють окремі програми по постачанню, виробництву, збуту продукції. По сферах планування виділяють планування виробництва, збуту продукції, використання трудових ресурсів, потреби основних коштів, матеріальних, енергетичних і інших ресурсів, інвестиційної діяльності. По встановленню черговості розробка планів може застосовуватися: упорядковане планування, при якому при завершенні одного плану розробляється інший; поточне планування, при якому по закінченні певного строку розробка плану триває на наступний період; позачергове планування, при якому планування проводиться в міру необхідності, наприклад, при реконструкції підприємства.

Конкретні завдання плану економічного й соціального розвитку дають у формі показників, які є важливим елементом планування.

Показник - конкретне значення кількісних або якісних параметрів явищ і процесів, які відбуваються в умовах конкретного місця протягом певного часу. У плануванні діяльності підприємства використовують показники, які характеризують кількісні і якісні параметри завдань, дають можливість оцінити результати досягнення певної мети діяльності підприємства.

Система показників - сукупність взаємопов'язаних між собою показників, які всебічно відображають процеси, які відбуваються на підприємстві або в галузі економічної діяльності в конкретних умовах протягом певного часу. Система показників використовується для оцінки рішень щодо процесу виробництва, розподілу, реалізації, обліку руху продукції. Крім того, вона характеризує кошти й способи досягнення поставленої мети діяльності.

Всі показники плану економічного й соціального розвитку по своєму призначенню, утримуванню й формі можна розділити на натуральні й вартісні, кількісні і якісні, абсолютні й відносні, затверджені й розрахункові, норми й нормативи.

Натуральні показники (виробництво продукції, виконані роботи, надані послуги) характеризують матеріальне виробництво, виміряються в одиницях, які відображають основні фізичні властивості продукту і його призначення, характеризують обсяги й особливості виконаних робіт, наданих послуг. Для більше детальної характеристики технічних характеристик товару і його споживчих властивостей установлюють кілька одиниць виміру (наприклад, виробництво тканин - у погонних і квадратних метрах).

У тих випадках, коли планують випуск однакової по своєму призначенню продукції, використовують умовні одиниці виміру (наприклад, одиниці умовного палива, умовні банки тощо).

До вартісних показників належать такі, що відображають грошову оцінку результатів діяльності підприємства, виготовленої продукції, виконаних робіт, наданих послуг. З їхньою допомогою визначають обсяг товарної, валової, реалізованої продукції, розмір капітальних вкладень, результати економічної й соціальної діяльності підприємства.

Кількісні показники використовують для виміру кількісної сукупності певних об'єктів, визначають обсяг, розміри, масштаби виробництва, руху товарів, виконання робіт.

Якісні показники характеризують рівень розвитку явищ, процесів, їхні якісні особливості, закономірності. Використовують для планування й оцінки ефективності функціонування окремих ланок виробництва підприємства й використання ресурсів.

Кількісні і якісні показники плану розробляються в натуральному й вартісному вираженні.

Абсолютні показники характеризують число одиниць сукупності, її частин, груп. При плануванні з використанням абсолютних планових показників визначають планові завдання, які обчислюються як у натуральному, так і вартісному вимірі.

Відносні показники характеризують міру співвідношення двох показників і визначаються як результат від розподілу однієї величини на іншу, котра використовується в якості базова, основна. Відносні показники показують динаміку, структуру відповідних величин, виміряються у відсотках, питомій вазі.

Затверджені показники відрізняються своїм конкретно адресним характером і виявляють собою форму доведення планів розвитку підприємства до виконавців. Затверджені показники доводять до всіх керівників підрозділів підприємства із вказівкою строків їхнього виконання й необхідних для цього трудових, матеріальних і фінансових ресурсів.

Розрахункові показники носять інформаційний або аналітичний характер. У більшості випадків вони використовуються для визначення, аналізу й характеристики показників при їхньому затвердженні. Важливими розрахунковими показниками, які використовують при розробці планів роботи підприємства є: виробничі потужності, розрахунки валової продукції, рівень використання основних фондів, матеріальних ресурсів, обсяги перевезень тощо.

 

Прогнозування обсягів продажу продукції й потенційного доходу підприємства.

Прогноз – передбачення на основі наявних даних напряму, характеру та особливостей розвитку й закінчення явищ і процесів у природі і суспільстві.

Прогнозування – прогноз стану, розвитку і результату чогось на основі певних даних; складання прогнозу.

Прогнозування - одна з основних складових управлінського процесу. Без прогнозування, без подання про очікуваний хід розвитку подій неможливе прийняття ефективного управлінського рішення.

 

 

Рис. 1. Блок-схема основних етапів розробки прогнозу.

 

Розрахунок обсягів виробництва й продажі продукції підприємства є заключним етапом дослідження впливу зовнішнього середовища на розробку планів виробничої діяльності підприємства. Варто помітити, що в теорії не розроблені надійні методи обґрунтування обсягів продажу товару протягом будь-якого планового періоду й визначення потенційно можливого доходу підприємства.

Попит на більшість товарів характеризується нестабільністю, тому прогноз є одним з основних факторів успішної діяльності підприємства на ринку. До методів прогнозування перспективного попиту на товари конкретного підприємства відносять:

• опитування покупців про намір придбати товар застосовується, коли покупців небагато, видатки на опитування малі;

• з'ясування сукупної думки торговельних працівників у результаті поширення спеціальних карток із прогнозом продажу товару в наступному періоді й узагальнення пропозицій цих працівників;

• експертні оцінки й тестування, коли при проведенні прогнозів роботи підприємства звертаються до експертів. Це можуть бути вчені, фахівці з маркетингу, торговельні агенти;

• аналіз даних минулих років, коли прогнозують попит на товари, виходячи з аналізу попиту в минулому.

Ефективність використання того або іншого методу прогнозування обсягів виробництва й продажі товару залежить від конкретних умов і специфіки діяльності підприємства.

Для визначення залежності потенційного валового доходу й прибутку від обсягу виробництва й реалізації продукції підприємства може бути використовуваний метод, що базується на даних про рівень постійних і змінних видатків підприємства.

Дохід підприємства (Д) від виробництва й реалізації продукції в загальному виді визначається по формулі:

де З - загальна сума видатків, грн.;

П - прибуток, грн.

У загальному виді витрати підприємства (З), пов'язані зі здійсненням виробничого процесу, складаються з постійних (З_пост) і змінних (З_пер) видатків підприємства, тобто:

Постійні видатки підприємства умовно не залежать від обсягу виробництва продукції. Змінні видатки підприємства змінюються пропорційно зміні обсягів виробництва. Загальна сума змінних видатків може бути представлена в такому виді

де Qв - обсяг валової продукції підприємства, грн.;

b_пер - коефіцієнт, що враховує питому вагу змінних видатків підприємства в загальних видатках, пов'язаних з виробництвом і реалізацією одиниці продукції, грн.

Дохід підприємства також може бути визначений як добуток об'єму виробництва (Qв) на середню ціну реалізації продукції (ц), тобто:

Прибуток

,

де s - собівартість продукції.

З обліком вищевикладеного:

Маючи достовірну інформацію про результати економічної діяльності підприємства в минулому періоді, інформацію про рівень постійних і змінних видатків і обсязі очікуваного прибутку (користуючись нормою рентабельності, що забезпечувала б прибуткову діяльність підприємства), можна прогнозувати потенційний обсяг валової продукції й дохід підприємства.