Г. Проводяться завчасні випробування зв'язків між групами.

Т.С. Рудник, Р.Я. Зельцер

 

 

ДІЛОВА СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА

Конспект лекцій

 

для студентів спеціальності

7.050201 “Менеджмент організацій”

заочної форми навчання

 

Київ 2007

УДК 69.003:658.012.12

ББК 65.9/2/29

Н63

 

Рецензент С.В. Матвієвський, канд. техн. наук, доцент

 

Затверджено на засіданні кафедри організації і управління
будівництвом, протокол № 7 від 6 лютого 2006 року.

 

Нікогосян Н.І., Шебек М.О., Демидова О.О. та ін.

Н63 Ділова стратегія підприємства: Конспект лекцій. – К.: КНУБА,
2007. – 48 с.

 

 

Розглянуто основні положення дисципліни “Ділова стратегія підприємства”. Викладено основи ділової стратегії підприємства, наведено методику долання організаціями бар’єрів в процесі входження на ринок.

 

 

Призначений для студентів спеціальності 7.050201 “Менеджмент організацій” заочної форми навчання.

 

УДК 69.003:658.012.12

ББК 65.9/2/29

 

Ó Н.І. Нікогосян, М.О. Шебек, О.О. Демидова,

Т.С. Рудник, Р.Я. Зельцер, 2007

Ó КНУБА, 2007

Вступ

 

Суттю формування стратегії конкуренції є взаємозв'язок компанії та її зовнішнього середовища. Релевантне зовнішнє середовище є дуже широким, оскільки на нього впливають соціальні та економічні фактори, проте ключовий аспект зовнішнього оточення фірми – це галузь (або галузі), в якій вона веде конкурентну боротьбу. Структура галузі має значний вплив на визначення правил конкурентної гри, а також потенційних стратегій фірми. Чинники за межами галузі мають переважно відносне значення, оскільки зовнішні фактори, як правило, впливають на всі фірми галузі. Справа полягає в різних можливостях фірм пристосовуватися до цього впливу.

Інтенсивність конкуренції в галузі не є збігом обставин. Швидше, конкуренція в галузі виростає з фундаментальної економічної структури останньої і означає щось значно більше, ніж поведінка існуючих конкурентів. Нові фірми, що входять у галузь будівництва, приносять нові потужності, прагнення здобути частку ринку, і часто – значні ресурси. Через це можуть падати ціни або зростати витрати фірм, що вже освоїлися в галузі, внаслідок чого прибутковість останніх зменшується.

Загроза входження в галузь залежить від існуючих вхідних бар’єрів, а також від реакції, я ку фірма-новачок може очікувати від існуючих конкурентів. Якщо бар’єри досить високі, і/або новачок може вишукувати рішучу відсіч від вкорінених конкурентів, то ймовірність входу є невеликою.

 

Лекції 1, 2. АНАЛІЗ МАКРО- ТА МІКРОСЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМСТВА (БУДІВЕЛЬНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ)

 

Аналізувати середовище необхідно

тільки тоді, коли зміни стають необоротними.

Кеннет Р. Ендрю

 

Будь-яке підприємство перебуває і функціонує у середовищі. Аналіз середовища є початковим етапом формування стратегії діяльності підприємства, оскільки забезпечує відповідну базу для визначення місії і цілей його функціонування. Аналіз середовища передбачає вивчення і дослідження трьох його складових:

 

· макросередовища;

· мікросередовища;

· внутрішнього середовища.

Макросередовище складається з елементів, які прямо не пов'язані з підприємством, але впливають на формування загальної атмосфери бізнесу. Розрізняють такі основні компоненти макросередовища:

· політичні;

· економічні;

· соціальні;

· технологічні.

Мікросередовище – учасники ринку, які безпосередньо контак-тують з підприємством і впливають на нього. Це, насамперед, споживачі, постачальники, конкуренти, посередники.

Внутрішнє середовище – сукупність факторів, що визначають процеси діяльності підприємства. Це – виробництво, маркетинг, фінанси, персонал тощо.

Вплив факторів макро- та мікросередовища на конкуренто-спроможність підприємства зображено на рис. 1.1.

 

 

Рис. 1.1. Фактори впливу на конкурентоспроможність підприємства

Сканування та прогнозування зовнішнього середовища

Після того, як визначено найвпливовіші фактори зовнішнього середовища підприємства, необхідно отримати про них всю можливу інформацію. Пошук інформації здійснюють за допомогою:

· сканування середовища (пошук сформованої інформації);

· моніторингу середовища (відстеження поточної та нової інформації);

· прогнозування (спроби створити інформацію про майбутній стан середовища).

Оцінювання інформації є заключним етапом аналізу середовища. Результати оцінювання використовують як основу для стратегічного аналізу і визначення альтернативних стратегій.

Зведемо в табл. 1.1 фактори макросередовища підприємства, що досліджується.

Таблиця 1.1

Фактори макросередовища

 

Група факторів	Фактор	Прояв
1	2	3
1. Рівень розвитку економіки	1.1. Інфляція	Знецінення активів підприємства; труднощі з одержанням довгострокових кредитів
1.2. Дефіцит державного бюджету	Скорочення чи припинення дотацій
1.3. Зміна структури державних видатків	Скасування державного замовлення на продукцію
1.4. Спад виробництва	Дефіцит та подорожчання ресурсів
1.5. Зростання безробіття	Знецінення робочої сили, звільнення працівників
1.6. Встановлення високих податкових ставок	Відплив коштів зі сфери виробництва в бюджет. Скорочення платоспроможного попиту
1.7. Орієнтація на ринкове регулювання економіки	Можливість вибору сфери господарської діяльності, послаблення дисципліни платежів та поставок
1.8. Зниження стабільності в суспільстві	Підвищення ймовірності соціальних потрясінь, страйків

Закінчення табл. 1.1

1	2	3
	1.9. Лібералізація зовнішньоекономічних зв'язків	Можливість виходу на зовнішній ринок Приплив можливих товарів-конкурентів Можливість залучення іноземних інвестицій
1.10. Зростання мобільності населення	Відплив працівників, у тому числі з виробництв зі шкідливими і важкими умовами праці
1.11. Підвищення рівня освіти	Збільшення кількості вузів; можливість навчання і стажування за кордоном
1.12. НТП у сфері виробництва	Поява нових матеріалів, обладнання, технологій. Використання нетрадицій-ної сировини. Скорочення строків амортизації
1.13. НТП у соціальній сфері	Підвищення рівня потреб населення
2. Державне регулювання економіки	2.1. Недосконала законодавча база	Часті зміни у законодавчих актах
2.2. Антимонопольна політика	Антитрестівські та антикартельні закони
2.3. Регулювання експорту-імпорту	Встановлення високих митних ставок
2.4. Недосконала патентно-ліцензійна політика	Труднощі у законодавчому захисті та застосуванні власних винаходів
2.5. Фінансова політика	Встановлення валютного коридору
2.6. Соціальний захист споживачів	Екологічно чисті виробництва і товари
3. Природне середовище	3.1. Географічне положення	Вигідне географічне положення
3.2. Географічні ринки збуту	Ринки збуту в Україні, Росії та Білорусі
4. Випадок	4.1. Стихійні лиха, війна	Страхування від стихійних впливів
4.2. Винахід товарів-субститутів	Вкладання коштів у марке-тингові дослідження та науково-дослідні розробки

Проаналізувавши фактори макросередовища та їх вплив на підприємство, можна передбачити певні адекватні дії підприємства. Найвпливовішими факторами групи "Рівень розвитку економіки" є інфляція, дефіцит державного бюджету, спад виробництва, безробіття, ринкове регулювання економіки, лібералізація зовнішньоекономічних зв'язків. Щоб запобігти їм, підприємство може вжити таких відповідних заходів:

· здійснити фінансові операції, що сприяють збереженню купівельної спроможності грошей;

· скоротити капітальне будівництво, згорнути науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи (НДДКР) з віддаленими в часі результатами;

· стимулювати надання послуг з кооперації та поставок за допомогою кредитів постачальників, здійснювати бартер;

· формувати раціональну кадрову структуру;

· шукати нові напрямки діяльності, страхувати поставки, стимулювати партнерів;

· одержати міжнародний сертифікат на продукцію;

· використовувати цінові переваги, зменшувати витрати;

· запрошувати провідні компанії для аудиту підприємства.

Серед групи факторів "Державне регулювання економіки" найвпливовішими є законодавча база та регулювання експорту-імпорту.

Адекватні дії підприємства на ситуацію, що склалася:

· розробка кількох альтернативних стратегій діяльності;

· продаж готового виробу комплектуючими частинами, скорочення експорту.

Також, дуже важливо коротко охарактеризувати основні види діяльності, властиві кожній організації, а надто – будівельній організації, з метою дати уявлення про те внутрішнє середовище, що зв'язане з прийняттям рішень. Оскільки всі ці функції знаходяться у діалектичному взаємозв'язку (чи знаходяться під взаємовпливом), нам варто розуміти процес прийняття рішень в цьому середовищі (внутрішньому і зовнішньому), в якому він відбувається. Середовище виступає як спектр деяких обмежень. Наприклад, бажання розширити діяльність фірми впирається у фінансові обмеження і ресурсні можливості підприємства. Керування підприємством може бути обмежене у своїй діяльності по реорганізації спротивом з боку співробітників. Споживчий попит як частина зовнішнього середовища впливає на можливість фірми по досягненню поставлених планових цифр прибутку і продажів.

Наведемо цей перелік основних видів діяльності, властивих кожній організації:

1. Кадрова функція забезпечує будівництво виробничою робочою силою й іншими людськими ресурсами. Всі управлінські дії, зв'язані з оплатою найманої робочої сили, добробутом і умовами найму, згруповані в цій функції.

2. Фінанси і бухгалтерський облік. Ця функція має справу з грошовими аспектами бізнесу. Бухгалтерський облік включає збір, обробку й аналіз фінансових даних, а фінанси – керування засобами в плані їхнього росту і витрат.

3. Забезпечення (постачання) організовує процес обслуговування виробничої системи всіма необхідними ресурсами, крім людських.

4. Дослідження, розвиток і винаходи об'єднані у функцію
(її прийнятне позначення НДДКР – науково-дослідні і дослідно-конструк-торські розробки), щомає справу з розвитком продукту і процесу виробництва. У динамічному і конкурентному ринку розвиток продукту є найбільш важливим фактором для виживання фірми на тривалий період.

5. Поширення продукції означає доведення товарів і послуг до споживачів.

6. Виробнича функція – забезпечення процесу виготовлення товару (виконання будівельно-монтажних робіт, надання послуг), прийняття рішень у сфері технологій, календарного планування виробництва (будівництва), запасів, контролю якості. Усі ці численні задачі стоять перед оперативно-виробничим керуванням.

7. Маркетинг – особливий вид діяльності, про який останнім часом прийнято говорити як про «серце» будь-якої організації. Він не повинний ототожнюватися зі збутом чи торгівлею; більш точно можна було б визначити цей вид діяльності, як виявлення і задоволення потреб (бажань споживача). В орієнтованих на ринок виробничих організаціях маркетинг забезпечує інтеграцію усіх внутрішніх функціональних структур для прийняття ринково-орієнтованих рішень.

Мікросередовище фірми, що інтерпретується як спектр функціональних структур, виробляє рішення по діяльності фірми в умовах впливу на неї з боку основних сил, зовнішніх стосовно фірми. Генераторами цих сил є:

· постачальники;

· конкуренти;

· споживачі.

Розглянемо ці категорії докладніше.

Під постачальниками розуміється ціла група різних за своєю природою організацій і окремих особистостей, що беруть участь у процесі матеріально-технічного забезпечення виробничої (будівельної) і науково-технічної діяльності фірми. Серйозними обмеженнями з боку постачальників можуть бути:

· ціни на матеріальні ресурси;

· якість товарів, що поставляються;

· якість послуг і сировини;

· договірні умови.

Конкуренти як сила, що впливає на мікросередовище, поняття також дуже широке і має, певно, найдужчий вплив на процес прийняття рішень. Для будівельних організацій в сучасних умовах можна запропонувати перелік фірм-конкурентів (табл. 1.2, ситуація на грудень 2005 р.)

Споживачі поєднують кілька груп, що надто розрізняються за своєю природою сил – це сили, що стоять у ланцюжку просування товару до кінцевого споживача, включаючи його самого. Існують різні думки щодо подальшої класифікації споживачів. Наприклад, звідси можуть бути виділені в окрему групу маркетингові посередники (торгові посередники, організації по транспортуванню і складуванню товару, організації по наданню маркетингових послуг, кредитно-фінансові установи). Назвемо основні складові цього широкого поняття «споживач». Це, насамперед, окремі особи і домогосподарства, що здобувають товари для особистого споживання, а також фірми й організації, що споживають товар для виробничого використання. Сюди також відносяться проміжні продавці (посередницькі організації), державні і громадські організації, що здобувають товари для використання відповідно до сфери діяльності, і, нарешті, усі покупці (об'єднані разом в одну групу), які юридично чи територіально знаходяться за межами держави.

До сил мікросередовища фірми, згідно [I], відносяться також різні «контактні аудиторії», що також впливають на прийняття рішень у мікросередовищі через певні інтереси щодо діяльності фірми. У цю групу сил входять:

1) фінансові кола, що забезпечують фірму капіталом (банки, інвестиційні компанії, брокерські фірми, інвестори);

2) засоби масової інформації (рекламні агентства, газети, журнали, радіо- і телестанції);

3) державні установи, що займаються наглядом і регулюванням виробничої діяльності, а також ті державні установи, діяльність яких може відбитися на діяльності фірми;

4) громадські організації, цивільні групи суспільної думки та ін.;

5) місцеві контактні аудиторії (громади, релігійні організації та ін.);

6) власне і робітники, що служать в фірмі, що також мають власну думку і судження про діяльність фірми і можуть як позитивно,так і негативно впливати на можливість фірми досягати поставлених цілей.

Таблиця 1.2

Фірми-конкуренти

№	Генпідрядна організація	%	№	Генпідрядна організація	%
	ХК ”Київміськбуд”	42,6		„Північгеологія”	1,3
	ДБК-3	6,4		„Монолітспецбуд”	1,2
	КМБ-3	4,2		Київінвестбуд-3	1,1
	ЗЖБК № 1	4,2		ДБК-1	1,0
	„Познякиміськбуд”	3,8		МЖК ”Академгородок”	1,0
	КМБ-1	3,7		„Промбуд”	0,93
	ВПБФ ”Атлант”	2.7		ГлавКЕУ МО України	0,75
	„Житлобуд”	2,5		„Югозападтрансстрой”	0,75
	ДБК ВР України	2,3		„Центробуд”	0,6
	Київінвестсервіс	2,1		„Побутрембуд”	0,3
	ТММ	2,0		Укрреставрація	0,2
	Інбуд	1,6	Інші забудовники	4,7
	Ліко-Холдинг	1,5	Індивідуальні забудовники	5,3
	„Дарниця”	1,46

Макросередовище фірми

Соціальне середовище. Найбільш очевидним із соціальних факторів є власне населення країни. Структурним і якісним ростом населення займається демографія, і виробничій системі варто брати до уваги результати її досліджень, особливо в області структурних змін. Високі темпи збільшення населення в загальному значенні теж вигідні бізнесу, оскільки означають зростаючий потенційний ринок і багатий ринок праці. Відповідно, низькі темпи росту зменшують і ринок споживачів, і ринок праці. Наприклад, останні десятиліття сповільнився приріст населення не лише в Україні, а й в Британії, однак ринок робочої сили характеризується часткою молоді, що збільшується, що дуже вигідно наймачам робочої сили. У найближчому майбутньому очікується зменшення пропозиції робочої сили, і це стимулює наймачів по-іншому відноситися до наймання працюючих зрілого і літнього віків, більше цінувати молодь і вкладати більше засобів у навчання для збільшення своїх вигод при дефіциті робочої сили.

Тенденції у віковій структурі населення особливо повинні хвилювати підприємців, що збираються випускати нові види (марки) виробів. Дуже цікавими для них можуть виявитися темпи народження і зв'язані з цим соціальні заходи для захисту материнства. Інша сторона проблеми – пенсійний вік і зростаюче число пенсіонерів. Багато пенсіонерів в розвинутих країнах звикли до комфортабельного стилю життя в результаті гарного пенсійного забезпечення. Відповідно, з'явилося багато фірм, що займають ці ніші в ринках сервісу, одягу, розваг, будівництва елітних котеджних містечок із специфічною інфраструктурою і т.д. Приведемо приклад зацікавленого впливу збільшення числа пенсіонерів на ринок будівництва житла в Британії: пенсіонери воліють жити у власних невеликих будинках. Будівельні фірми, таким чином, мають великий ринок споживачів з відносно невисокими вимогами і можуть більш ощадливо використовувати землю, відведену під будівництво (наприклад, в Англії муніципальні влади встановлюють обмеження на кількість землі для кожного будинку і під стоянки автомашин). Фірми ресторанного обслуговування заможного населення одержали додаткове число клієнтів за рахунок пенсіонерів, що ще ведуть активний спосіб життя і бажають визначеного комфорту.

Зміни в суспільстві не обмежуються змінами в чисельності населення і його структурному складі. Стиль життя, звички і цінності, етичні і релігійні основи суспільства, а також соціально-економічні класи також можуть змінюватися. Ці зміни можуть у свою чергу вплинути на загальну масу доступної робочої сили і на поведінку покупців. Приведемо тільки невеликий приклад того, як зміни в стилі життя приносять зміни в ринок. Сучасні представлення про здоровий спосіб життя створили великі можливості для фірм, що пропонують спортивне спорядження й одяг для відпочинку. Однак при цьому постраждали компанії, що пропонують сигарети, що терміново зайняті диверсифікованістю: вони перейшли на інші продукти й в інші ринки. У «третього» світу з'явилася проблема: тютюнові компанії намагаються заповнити втрати в продажах у цих регіонах.

Вивчення всього різноманіття соціальних факторів і пристосування до їхньої постійної зміни обіцяє фірмам придбання великих переваг у позиціях на ринку і, в остаточному підсумку, зміцнення конкурентноздатності.

Правове середовище. Виробничі (будівельні) підприємства, як і всі бізнес-організації, працюють у юридичних рамках, що регулюють їх поведінку і не дозволяють конфліктів з погляду суспільного блага. Ділові взаємини оформляються контрактами про постачання й оплату поставлених (наданих) товарів і послуг з деяким лагом у часі. Тому дуже важливо повне взаєморозуміння, знання своїх прав і обов'язків обома (або більше) сторонами договорів. Ці права й обов'язки в країнах з розвинутою економікою оформлені в Контрактному праві.

Підприємство має різного роду контракти з: (а) споживачами,
(б) найманими робітниками та службовцями, і ці контракти є об'єктами спеціальних законів. І споживачі, і наймана робоча сила захищені цілим зводом законів.

Споживачі не можуть до кінця оцінити кожну свою покупку в момент придбання. Багато товарів упаковані так, що розглянути їх можна тільки потім, розкривши упакування. Споживач хотів би довіряти продавцю, його обіцянкам щодо товару.

Цілий ряд законів захищає споживачів від монопольних цін. Монополісти можуть встановлювати ціни і робити товари неефективними в умовах відсутності конкуренції. Після Другої світової війни у всіх розвинутих країнах були прийняті закони, що обмежують монополію і домінантність фірм відповідно до інтересів суспільства. З різним ступенем ефективності через закони і практичну діяльність відповідні державні інституції захищають суспільні інтереси, регулюючи природну монополію, або створюючи обмеження для її утворення.

Певний спектр законів стосується ділових взаємин організацій із суспільством. Якщо діяльність організацій веде до злочинів, порушень суспільного порядку, забрудненню навколишнього середовища, останні можуть бути піддані регулюванню чи ліцензуванню, навіть притягнуті до відповідальності (наприклад, продаж алкогольних напоїв, місця для смітника тощо). Особливо серйозно налаштоване суспільство до захисту навколишнього середовища: контролюється виробнича діяльність підприємств і використання землі її власниками (що особливо актуально для будівельних організацій). Прийняті і плануються до прийняття акти по захисту населення від шуму, подібна практика найчастіше веде до збільшення вартості розвитку промисловості і сервісу, однак таке збільшення є планованим і вважається виправданим з погляду суспільства.

Державне і політичне середовище. Незважаючи на тенденцію останніх років до приватизації, країни Заходу все-таки відносяться до групи «змішаних» економік, коли державна економіка складається із приватних і державних підприємств. Приватні підприємства продають товари і надають послуги відповідно до попиту споживачів через
(в основному) свої прибуткові мотивації. Так званий «державний» (точніше, суспільний) сектор економіки складається з ряду компонентів. Центральний уряд надає обслуговування як соціальний захист, у той час як місцеві адміністрації – як утворення і житло. Іншими частинами державного сектору є охорона здоров'я і деяких націоналізованих галузей (наприклад, атомна енергетика). Деякі націоналізовані галузі працюють у ринку, продаючи свої товари і послуги на комерційній основі на умовах самооплатності.

Держава виконує в економіці також і інші ролі: вона не тільки поставляє товари і послуги, але і є їхнім покупцем. Багато приватних фірм жорстко зв'язані з державним сектором: це виробники військової техніки і спорядження, книг і підручників для шкіл і коледжів, медичного устаткування, тощо.

Інша роль держави в економіці – держава виступає регулюючою, захищаючою і керівною ланкою відносно приватного сектору. Ця роль може набувати форм субсидій, податкових пільг, юридичного контролю за подіями на нерегульованому ринку, регулювання надлишкового виробництва, ставки відсотку. Важливо пам'ятати, що більшість дій держави є обмежуючими (заперечуючими, контролюючими), а не допомагають чи підтримують приватний сектор.

Технологічне середовище. Технологічне середовище, у якому оперують промислові підприємства, також має тенденцію до змін, створюючи для підприємств як додаткові можливості і переваги, так і обмеження. Як і у відношенні інших різновидів середовищ успішно функціонуюча виробнича організація повинна ефективно пристосо-вуватися до технологічних змін і використовувати їх для одержання переваг у конкурентному ринку. Найбільш очевидним напрямком, у якому технологічні зміни впливають на виробничу систему, є попит на продукт і використовуваний для його виробництва технологічний процес.

Деякою мірою на технологічний розвиток галузі можуть впливати фірми, що володіють монопольною силою: вони схильні стримувати технологічний розвиток, що може являти загрозу успішному просуванню власного товару (чи традиційного асортименту товарів) чи традиційним методам виробництва. Сили конкуренції, навпаки, стимулюють процес розвитку: кожна конкуруюча фірма добре розуміє, що, якщо вона не зможе відповідати технологічному прогресу чи галузі, що ще краще, лідирувати в ньому, вона втрачає свої потенційні переваги в конкурентній боротьбі і, можливо, може просто програти своїм суперникам.

Технологічні зміни впливають на функціонування виробничої системи і у інших напрямках. Відповідно до змін у технології змінюється чисельність і якісний склад робочої сили. Візьмемо, приміром, процес комп'ютеризації керування: нові інформаційні технології зменшили чисельність керуючого персоналу, однак створили потребу в спеціально підготовленому користувальницькому середовищі і збільшили вимоги, пропоновані до управлінських кадрів. З іншого боку, автоматизація процесів виробництва і застосування нових технологій зменшили потребу у висококваліфікованих робітниках.

Економічне середовище. Подібно всім іншим різновидам середовищ, економічне середовище не знаходиться в стані спокою і підсилює свій вплив на сферу виробництва через свої динамічні зміни, що можуть мати як негативні, так і позитивні наслідки для фірм, що оперують у цьому середовищі. Причому активно оперують фірми, що ініціюють свої спроби впливу на це середовище, мають більше шансів на довгостроковий успіх, чим ті, котрі успішно пристосовуються до умов, що змінюються. Володіння знаннями в області економіки не є гарантією успішного бізнесу, однак це дозволяє інтерпретувати й аналізувати тенденції в зміні економічного середовища, а також їх прогнозувати.

Частина економічного середовища була віднесена нами до мікросередовища фірми разом з тими силами мікросередовища, що активно і частіше вступають у контакт і впливають на функціонування мікросередовища фірми. З погляду мікроекономіки, як частини загальної теорії економіки, сили мікросередовища повинні бути також проаналізовані в ринковому середовищі, що характеризується різними типами ринкових структур.

Розглянемо вплив економічного середовища на діяльність виробничої системи з погляду макрорівня. Традиційними категоріями макроекономіки є: рівень зайнятості, платіжний баланс, темп економічного росту. Ми не будемо, звичайно, висвітлювати ці питання в повному обсязі; подивимося, як вони впливають на діяльність фірм, і як фірми можуть пристосувати свою діяльність до стану і змін цього зовнішнього стосовно них середовища.

Пропонуємо проаналізувати чотири основних аспекти макро-середовища, що представляються найбільш важливими для визначення поведінки фірми: рівень зайнятості, інфляція, податкові умови бізнесу та економічне зростання.

Рівень зайнятості. На перший погляд, наявність безробіття передбачає багатий ринок робочої сили внаслідок її потенційної доступності і низької ціни пропозиції. Крім того, перевищення пропозиції робочої сили над попитом з боку фірм веде до ослаблення профспілкової боротьби за підвищення оплати і поліпшення умов праці. З цього погляду середовище бізнесу навітьмає якісь вигоди від наявності безробіття. Однак не можна забувати, що мова може йти про високий рівень безробіття в цілому, що може межувати із структурним і регіональним дефіцитом робочої сили.

Безробіття має негативний вплив на виробничі організації в першу чергу з огляду попиту на товари і послуги: чим вище безробіття, тим нижче попит, тим більше проблем із продажею продукту. Ця проблема може бути більш актуальна для того бізнесу, що займається виробництвом товарів масового споживання, працює на «краях» попиту і для низько дохідної частини населення. Слід зважати на те, що все сказане вище притаманно для розвинутих ринкових економік, але можливі ситуації масового безробіття й активного «усихання» попиту, коли загальноекономічна проблема стає проблемою кожної економічної одиниці. Усе це є предметом для міркування для фірм в умовах прогресуючого безробіття.

Інфляція. Інфляція має три причини-джерела: 1) надлишки попиту в умовах повної зайнятості (попитовий поштовх); 2) надлишковий грошовий попит (грошова інфляція); 3) монопольне підвищення цін і заробітної плати (інфляції витрат). Інфляція, крім її середнього типу, вважається небажаним явищем для економіки. Оскільки одні групи суспільства мають вигоди (наприклад, боржники), у той час як інші зазнають збитків (наприклад вкладники, кредитори), інфляція впливає на купівельну спроможність. Наприклад, якщо споживачі втрачають свій реальний доход, сфера бізнесу несе відповідні збитки. Якщо інфляція в основному зв'язана з витратамибільше, чим з цінами, це може суттєво відбитися на валовому (маржинальному) прибутку. Навпроти, інфляція, зв'язана з надлишковим попитом, веде до розширення прибуткових границь.

Одним з неприємних наслідків інфляції для бізнесу є той факт, що вона ускладнює процес перспективного планування. Прийняття інвестиційних проектів, фінансове планування майбутніх витрат ускладнюється невизначеністю щодо майбутніх цін. Заміна устаткування ускладнюється зростаючими витратами на заміну. Абсолютна більшість економістів вважають, що держава здатна стримувати зменшення рівня існуючої інфляції. Успіхи останнього залежать від точки зору держави (уряду) на причину інфляції і спектра необхідних заходів.

Оподатковування. Виробничі організації зазнають впливу з боку оподатковування в наступних напрямках: 1) зменшення частини прибутку, що розподіляється, для реінвестування і розподілу між акціонерами,
2) зменшення прихильності і можливості для зростання, 3) зростання цін на продукцію, що супроводжується падінням попиту, 4) зменшення споживчого розміщуваного доходу і, відповідно, споживчих витрат.

Зменшення прямих податків і особливо податків на прибуток корпорацій дійсно підвищує бажання і можливості фірм реінвестувати прибуток. Збільшення податків компаній збільшує їх витрати, зростання податків на доходи послабляє попит. В обох випадках посилення податкового тягаря веде до посилення конкурентної боротьби за виживання.

Економічне зростання. Економічне зростання є однією зі звичайних цілей уряду, незважаючи на більш очевидні цілі щодо зменшення або стримування інфляції і (чи) коректування платіжного балансу. Економічне зростання, необхідність якого не підпадає під сумнів ніким, припускає приріст національного продукту на душу населення і, відповідно, досягнення більш високого рівня життя для усіх. Причому це досягається не за рахунок перерозподілу доходів, що не завжди всім зрозуміло.

Економічне зростання приносить визначені вигоди приватному сектору економіки. По-перше, звичайно, це – нові ринкові альтернативи в економіці, що розширюється, провокують появу нових фірм і розширення вже існуючих. Однак, ці нові альтернативи не означають спрощення чи зм'якшення ринку. У динамічній економіці ринок постійно змінюється, і підприємницьке середовище завжди повинно бачити ці зміни і реагувати на них відповідним чином.

Економічне зростання супроводжується екстернальними витратами (забруднення природного середовища, наприклад), тому приватний сектор має враховувати бажання суспільства в цілому і, зокрема, нести деякі додаткові витрати, зв'язані з економічним зростанням.

Отже, незважаючи на всі недоліки приведеної вище класифікації й опису внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства (макро- і мікросередовища), ми хочемо запропонувати аналітичний апарат, за допомогою якого представляється можливим зрозуміти, проаналізувати і прийняти на озброєння безліч фактів і подій на реальному ринку на мікро- і макрорівні.

 

Лекції 3, 4. ФОРМУЛЮВАННЯ ВИРОБНИЧОГО ПРОФІЛЮ (МІСІЇ) ФІРМИ (БУДІВЕЛЬНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ)

 

Запропонований підхід до опису й аналізу макро- і мікросередовища фірми дозволяє визначити цей спектр параметрів виробничої системи, що формує призначення фірми і її генеральні цілі, тобто місію (виробничий профіль).

Своє призначення фірма формулює в умовах визначеного складу, структури і стану зовнішнього середовища, що визначають систему можливостей фірми по задоволенню визначених потреб споживачів. Зовнішнє середовище, включаючи мікро- і макрорівні, формує цілком визначену систему ресурсів (за їхнім складом, структурою і якісним характеристикам), які має підприємство для виконання своєї місії.

Успіх фірми залежить від уміння ретельно аналізувати ринок і від того, яку власне позицію зайняла фірма, стратегічно продуману і найбільш обґрунтовану: місце, час, товар і його ціну (для галузі будівництва товаром є збудовані та такі, що вводяться до експлуатації будівлі та споруди).

Існує традиційна думка, що прийняття рішень і вибір лінії поведінки фірми практично завжди визначаються конкуренцією і ринковими умовами. Виробничі (будівельні) підприємства діють відповідно до конкурентних обставин і умов «попиту-пропозиції» ринку, тобто тими силами, що знаходяться поза владою фірми. Тому, в основному, в економічній літературі у фокусі стоїть не фірма як така, а ринки, у яких діє чи з якими взаємодіє фірма.

Традиційна теорія підприємництва (бізнесу), навпаки, дивиться на ринки і сили конкуренції як на умови, що обмежують діяльність фірми. Сьогоднішні і майбутні ринкові умови витлумачуються як обставини, що створюють альтернативи (чи погрозу) для бізнесу. Однак не слід бачити в ринку й економічних силах абсолютний детермінант того, що являє собою бізнес кожної окремої фірми, і як вона намагається завоювати свою клієнтуру. Стратегія фірми в боротьбі за «ринкове місце» застосовується усередині її сфери впливу, вважається, що вона застосовна в межах можливості фірми представити наслідки (результати) від добре задуманої стратегії у відношенні свого місця на ринку. Дійсно, могутніми бізнесами-стратегіями є ті, котрі мають потенційні можливості генерувати серйозний вплив на ринки, покупців, конкурентів і на напрямок розвитку галузі.

Розуміння того, як фірма формує свою природу і напрямки своєї діяльності – що видно з прийнятих стратегій – важливо з декількох точок зору. Для початку відзначимо, що стратегічний курс фірми є власне, продукт зовнішніх ринкових альтернатив (чи обмежень) і внутрішніх факторів: ресурсів, кваліфікації, управлінських переваг. Безліч факторів впливає на вибір стратегії: споживчі смаки, переваги, купівельні звички, технологічні зміни, конкурентні впливи, потреби в інвестиціях, що відповідають прибутковим очікуванням, фінансові можливості (чи умови) фірми, оцінка кваліфікаційних і управлінських якостей у змісті їхньої достатності для досягнення успіху на ринку, диверсифікованість, персональний склад управлінської ланки і його цілеспрямованість, державні акти регулювання, зобов'язання фірми перед сегментом суспільства чи власниками акцій, а також соціальні, політичні і культурні умови, що обмежують чи розширюють спектр дії фірми.

По-друге, стратегія фірми має визначальнезначення для позиції фірми, ринкової поведінки і сфери інтересів бізнесу. Наприклад, деякі фірми є (чи хочуть бути) технологічними лідерами, у той часяк іншимзалишається рухатись за лідером. Деякі фірми агресивні по природі, інші консервативні й обирають стратегії, що не передбачають ризику. Одні приділяють увагу якості і сервісу, інші віддають перевагу низьким цінам і низько доходному краю ринку. Одні фірми самі по собі є сателітними (від грецьк. слова satteles – супутник, охоронець – безособовий виконавець чужої волі) стосовно інших, спеціалізуючись на доведенні до кінцевого споживача масових виробів інших фірм. Прикладами можуть служити автомобільні дилери, оптові дистриб’ютори і мережі роздрібних магазинів. Інші фірми є сателітами, що забезпечують, і будують свій бізнес на забезпеченні одного чи більшого числа підприємств сировиною, матеріалами, що комплектують чи проміжними виробами. Ряд фірм будують свої стратегії на забезпеченні ніші на границі ринку через тиск відомих, що володіють «ім'ям» фірм. Одні фірми займаються простим (односкладовим) бізнесом, у той час як інші прагнуть до інтенсивної диверсифікованості (нас цікавитимуть саме такі фірми).

По-третє, стратегія – це основа для таких важливих типів прийняття рішень у бізнесі, як, наприклад:

1) вибір серед декількох споживчих груп і окремих споживачів для задоволення їхніх потреб;

2) вибір найбільш ефективних з погляду ресурсів і витрат технологій і виробничих процесів;

3) визначення оптимальних обсягів виробництва і місця розташування підприємств;

4) спроби досягти вершини в конкурентній боротьбі і добути прибуткову ринкову частку;

5) уловити і вигідно використовувати нові ринкові альтернативи й умови, що змінюються, «попиту-пропозиції».

Усе перераховане вище дозволяє сказати, що обставина, чи є фірма процвітаючою чи вона потерпає невдачі, частково залежить від широчини і значущості її стратегії, а не цілком від економічного становища (місця) на ринку. Фірми, відомі своїми управлінськими успіхами (див. табл. 1), завжди шукають можливості впливу на ринки за допомогою свого продукту, альтернативних стратегій, спрямованих на одержання конкурентних переваг. Дійсно, ситуація, що придушує частину добре згенерованих стратегій зв'язана з питаннями, як «ініціювати» і «впливати», а не «відповідати» і «реагувати» на зміни, що мають місце в ланцюжку «товар-споживач», а також технологічні й економічні зміни.

Серйозним тестом гарної стратегії насправді є ступінь, в якому стратегія фірми:

– поліпшує можливості фірми успішно конкурувати на своєму місці на ринку;

– поліпшує можливості фірми домагатися конкурентних переваг;

– дозволяє одержувати надприбуток.

Лекції 5, 6. ОСНОВНІ ТИПИ СТРАТЕГІЧНОГО
ПЛАНУВАННЯ БУДІВЕЛЬНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

5.1. Оцінка ступеня нестабільності зовнішнього середовища будівельної організації

(див. відповідний розділ [13]).

5.2. Довгострокове планування

 

У системі довгострокового планування передбачається, що майбутнє може бути передбачене шляхом екстраполяції історично сформованих тенденцій зростання.

Керівництво підприємства звичайно виходить з того, що в майбутньому підсумки діяльності покращаться в порівнянні з минулим, і воно, природно, домовляється з підлеглими йому керівниками відповідних підрозділів про більш високі показники, що включаються в перспективні довгострокові плани виробничої діяльності. Типовий результат – постановка оптимістичних цілей, з якими не співпадають реальні підсумки. На підприємствах, де керування поставлене добре, результати діяльності звичайно вищі, ніж пророкує (передбачає) екстраполяція, але виглядають вони як типові «зубці пилки». На тих підприємствах, що керуються гірше, реальні підсумки також виглядають, як «зубці пилки», тільки вони нижче намічених цілей (рис. 5.2.1).

 

 

Рис. 5.2.1. Визначення цілей при довгостроковому плануванні

 

5.3. Стратегічне планування

 

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, що починаються керівництвом, і які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти підприємству досягти своїх цілей. У процесі стратегічного планування постають чотири основних задачі:

· розподіл ресурсів;

· адаптація до зовнішнього середовища;

· внутрішня координація;

· організаційне стратегічне передбачення.

У системі стратегічного планування відсутнє припущення про те, що майбутнє неодмінно повинно бути краще минулого і не вважається, що майбутнє можна вивчити методами екстраполяції.

Тому при стратегічному плануванні застосовують метод аналізу розривів між цілями і результатами, які досягнуто.

У процесі розробки стратегічних рішень діють за наступними етапами:

1. Аналіз перспектив підприємства. З'ясування тих тенденцій, небезпек, шансів, а також окремих «надзвичайних» ситуацій, що здатні змінити сформовані тенденції.

2. Аналіз позицій у конкурентній боротьбі. Визначення того, наскільки можна покращити результати роботи підприємства, поліпшивши конкурентну стратегію в тих видах діяльності і сегментах ринку, якими воно (підприємство) займається.

3. Вибір стратегії. Порівняння перспектив підприємства в різних видах діяльності, встановлення пріоритетів і розподіл ресурсів між різними видами діяльності для забезпечення майбутньої стратегії.

4. Аналіз шляхів диверсифікації. Оцінка недоліків сучасного (нинішнього) набору видів діяльності (товарного асортименту) і визначення нових видів, до яких підприємству варто перейти.

5. Постановка завдань. Виділяють дві групи завдань: короткострокових і стратегічних. Поточні програми і бюджети орієнтують оперативні підрозділи підприємства в їхній повсякденній роботі, спрямованій на забезпечення поточної рентабельності (прибутковості). Стратегічні програми і бюджети закладають основи майбутньої рентабельності (прибутковості).

Схема процесу стратегічного планування приведена на рис. 5.3.1.

 

Рис. 5.3.1. Управління шляхом вибору стратегічних позицій

5.4. Управління шляхом вибору стратегічних позицій

 

Оскільки прив'язка нових стратегій підприємства до накопиченого потенціалу обмежує можливості стратегічних дій, не дозволяє йому в багатьох випадках застосувати накопичений досвід, концепцію стратегічного планування доцільно орієнтувати на вибір стратегічних позицій, суть якого полягає в наступному.

В умовах зовнішньої нестабільності можливий ряд стратегій, що забезпечують успіх організації. Користуючись методом аналізу відхилення від цілей, підприємство вибирає ту стратегію, що найкраще відповідає його цілям. Але успіх стратегії у зовнішнім середовищі буде залежати від його внутрішніх організаційних можливостей.

Існують дві взаємодоповнюючі групи таких можливостей: функціональні (розвиток НДДКР, маркетинг, удосконалювання вироб-ництва, технології і т.п.) і загальноуправлінські (кваліфікація і кругозір провідних керівників, суспільний клімат усередині підприємства, структура влади на підприємстві, методи роботи й організаційна структура (ресурси організаційної структури системи управління).

Відмінність керування шляхом вибору стратегічних позицій від стратегічного планування полягає в наступному:

1. Керування шляхом вибору стратегічних позицій доповнює планування потенціалу підприємства плануванням його стратегії, тобто планування розвитку всієї сукупності ресурсів виробничої системи (ВС) доповнюється плануванням стратегії, тісно зв'язане з ним.

2. У ході реалізації запланованої стратегії і запланованого розширення ресурсів виробничої системи, виникає необхідність у систематичному подоланні опорів змінам з боку освоєних джерел ресурсів ВС.

5.5. Керівництво шляхом ранжирування стратегічних завдань

Системи мобілізації можливостей (ресурсів ВС) у розрахунку на очікуваний перебіг подій не придатні для реагування на події, що розвиваються занадто швидко, щоб можна було заздалегідь підготувати і вчасно прийняти необхідні рішення.

Щоб справитися з такими швидко мінливими задачами, обумовленими поведінкою уряду, конкурентів, технічним прогресом і т.п., застосовують управління шляхом ранжирування стратегічних задач.

Воно передбачає наступне:

1. Установлюється постійне спостереження за всіма тенденціями в зовнішній обстановці: ринковими, технічними, загальноекономічними, соціальними, політичними.

2. Результати аналізу цих тенденцій і оцінка ступеня терміновості рішень доповідається вищому керівництву підприємства як на регулярних нарадах, так і просто в міру виявлення нових небезпек і відкриття нових можливостей.

3. Керівництво підприємства разом зі службою маркетингу (службою перспективного розвитку) поділяє всі задачі на чотири категорії:

а) найбільш термінові і важливі задачі, що вимагають негайного розгляду;

б) важливі задачі середньої терміновості, що можуть бути вирішені в межах наступного планового циклу;

в) важливі, але не термінові задачі, що вимагають постійного контролю;

г) задачі, що представляють собою помилкову тривогу і не заслуговують подальшого розгляду.

4. Термінові задачі передаються для вивчення й ухвалення рішення існуючим підрозділам підприємства, або в разі потреби різним спеціально створюваним оперативним групам.

5. Прийняття рішень контролюється керівництвом з погляду можливих стратегічних і тактичних наслідків.

6. Вище керівництво постійно переглядає й обновляє список проблем і їхню пріоритетність.

5.6. Керівництво за «слабкими сигналами»

 

Очевидні і конкретні проблеми, виявлені в результаті спостереження, називають сильними сигналами. Інші проблеми, відомі по ранніх і неточних ознаках, прийнято називати слабкими сигналами. При високому рівні нестабільності з'являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли з зовнішнього середовища надходять «слабкі сигнали».

Якщо рівень нестабільності зовнішнього середовища знаходиться в межах 3,5-4,0 [13], підприємство ще може собі дозволити дочекатися більш «сильного сигналу» тому, що в нього вистачить часу підготувати рішення до моменту, коли проблема назріє. Але при значеннях нестабільності 4,0 і 5,0 [13], коли ситуація змінюється швидко, підприємство може спізнитися з ухваленням раціонального рішення. Порядок дії в такій ситуації показаний на табл. 5.6.1.

Таблиця 5.6.1

Дії фірми «при слабких сигналах» про виникнення проблеми

 

Сила сигналу від зовнішнього середовища	Характер заходів за зростанням їх дієвості
A	B	C	D	E	F
1. Небезпека або нова можливість усвідомлюється
2. Джерела небезпеки або нові можливості набувають більш чітких обрисів
3. Масштаби небезпеки або нові можливості приймають більш чітке окреслення
4. Шляхи вирішення проблеми визначаються
5. Результати намічених контрзаходів можливо передбачити

 

А – спостереження за зовнішнім оточенням (середовищем);

В – визначення відносної сили або слабкості сигналу;

С – зниження зовнішньої стратегічної вразливості;

D – підвищення гнучкості організаційної структури всередині фірми;

E – розробка підготовчих планів та здійснення випереджуючих заходів;

F – плани практичних заходів та їх здійснення.

 

У лівому стовпчику перераховані п'ять стадій нарощування обсягу інформації про нову проблему. Рухаючись зверху вниз, ми бачимо, як сигнали, спочатку слабкі, стають усе сильніше. Спочатку (рівень
сигналу 1) можна бути упевненим тільки в тому, що зовнішнє середовище готує якісь несподіванки. На рівні 5 відомо вже настільки багато, що можна підрахувати прибутки та збитки, як від ситуації, що виникла, так і від намічених контрзаходів. На рівні 4 відомо достатньо, щоб ужити конкретних заходів у відповідь на небезпеку, що виникла, або на можливість, що відкрилася, навіть якщо підприємство ще не в змозі оцінити фінансові наслідки своїх рішень.

По горизонталі перераховані наростаючі по силі контрзаходи. Самі слабкі (рівень А) складаються в обстеженні тієї області, в якій виникає нестабільність. На іншому краї (рівень F) представлені найдужчі, прямі контрзаходи у відповідь на небезпеки або нові можливості, наприклад, рішення про вихід на ринок з новою продукцією, про перехід до нової стратегії маркетингу, розгортанні чи згортанні виробництва.

Отже, з метою, щоб виробнича система (ВС) була забезпечена інформацією, повинно бути налагоджено спостереження, чутливе до попереджуючих сигналів. Також загальнофірмове управління і інші підрозділи фірми повинні виробити позитивне відношення до змін, готовність до прийняття ризикових рішень, вміти підходити до вирішення проблем так, щоб опиратися не на минулий, а на новий, той, що накопичується досвід.

 

5.7. Керівництво (управління) в умовах стратегічних несподіванок

 

Умови стратегічних несподіванок характеризуються наступною ситуацією:

а) проблема виникає раптово і всупереч очікуванням;

б) вона ставить нові завдання, які не відповідають минулому досвіду підприємства;

в) невміння прийняти контрзаходи призводить або до великого фінансового збитку, або до погіршення можливостей одержання прибутку;

г) контрзаходи повинні бути прийняті терміново, але звичайний, існуючий на підприємстві порядок дій цього не дозволяє.

Якщо підприємство припускає, що рівень зовнішньої нестабільності для нього може наблизитися до 5,0 [13], воно повинно зайнятися підготовкою системи надзвичайних заходів при стратегічних несподіванках (СН).

Ця система передбачає наступні дії:

А. При виникненні СН починає працювати комутаційна мережа зв'язків для надзвичайних ситуацій.

В. На час надзвичайного стану перерозподіляють обов'язки вищого керівництва: контроль і збереження морального клімату; звичайна робота з мінімальним рівнем зривів; прийняття надзвичайних заходів.

В. Уводиться мережа оперативних груп.

Г. Проводяться завчасні випробування зв'язків між групами.

Д. Проводиться тренінг взаємодії груп.

Наведені системи (види) стратегічного управління підприємством не можна розглядати як взаємозамінні. Кожна з них застосовується у визначених умовах, що залежать від ступеня нестабільності зовнішнього середовища. Тому підприємство повинне бути готове до запровадження в дію будь-якої системи в залежності від обставин, які мають місце в той чи інший період.

Готовність підприємства до використання в тій чи іншій ситуації адекватної системи стратегічного управління визначається в першу чергу кадровим потенціалом, ресурсами системи організаційної структури управління. Проте, оскільки стратегічне управління припускає одночасні взаємопов'язані дії з вибору стратегії і відповідному розвитку потенціалу підприємства, всі інші види ресурсів, що складають виробничу систему (ВС), стають об'єктами стратегічного управління.

Для спрощення засвоєння всіх можливих типів стратегій, що їх можуть застосовувати організації, зведемо їх в таблицю (табл. 5.7.1)

 

Таблиця 5.7.1

Типові стратегії
№	Назва	Цільове призначення (ключова стратегічна вказівка)
СТРАТЕГІЇ ЗРОСТАННЯ
ІНТЕГРАЦІЙНЕ ЗРОСТАННЯ
	ПРЯМА ІНТЕГРАЦІЯ	ПРИДБАННЯ У ВЛАСНІСТЬ ЧИ ВСТАНОВЛЕННЯ ПОВНОГО КОНТРОЛЮ НАД ДИСТРИБ'ЮТОРСЬКОЮ МЕРЕЖЕЮ
	ЗВОРОТНА ІНТЕГРАЦІЯ	ПРАГНЕННЯ ОДЕРЖАТИ ПОСТАЧАЛЬНИКІВ СИРО-ВИНИ У ВЛАСНІСТЬ ЧИ ПЩ ПОВНИЙ КОНТРОЛЬ
	ГОРИЗОНТАЛЬНА ІНТЕГРАЦІЯ	ПРАГНЕННЯ ОДЕРЖАТИ СВОЇХ КОНКУРЕНТІВ У ВЛАСНІСТЬ ЧИ ПІД ПОВНИЙ КОНТРОЛЬ
ІНТЕНСИВНЕ ЗРОСТАННЯ
	ЗАХОПЛЕННЯ РИНКУ	ПРАГНЕННЯ ЗБІЛЬШИТИ ЧАСТКУ СВОГО ПРОДУКТУ НА ТРАДИЦІЙНИХ РИНКАХ
	РОЗВИТОК РИНКУ	ВИВЕДЕННЯ СВОГО ПРОДУКТУ НА РИНОК У НОВИХ ГЕОГРАФІЧНИХ РАЙОНАХ
	РОЗВИТОК ПРОДУКТУ	ПРАГНЕННЯ ЗБІЛЬШИТИ ОБСЯГ РЕАЛІЗАЦІЇ ЧЕРЕЗ ПОЛІПШЕННЯ ЧИ МОДИФІКАЦІЮ СВОГО ПРОДУКТУ
ДИВЕРСИФІКАЦЙНЕ ЗРОСТАННЯ
	КОНЦЕНТРИЧНА ДИВЕРСИФІКАЦІЯ	СТВОРЕННЯ НОВИХ ВИРОБНИЦТВ, ЩО ЗБІГАЮТЬСЯ 3 ПРОФІЛЕМ ОРГАНІЗАЦІЇ
	КОНГЛОМЕРАТИВНА ДИВЕРСИФІКАЦІЯ	ОСВОЄННЯ ВИПУСКУ НОВИХ ПРОДУКТІВ, ЩО НЕ ЗБІГАЮТЬСЯ З ТРАДИЦІЙНИМ ПРОФІЛЕМ ОРГАНІЗАЦІЇ
	ГОРИЗОНТАЛЬНА ДИВЕРСИФІКАЦІЯ	ОСВОЄННЯ ВИПУСКУ НОВИХ НЕПРОФІЛЬНИХ ПРОДУКТІВ, АЛЕ ДЛЯ ТРАДИЦІЙНИХ СПОЖИВАЧІВ
ІНШІ СТРАТЕГІЇ
	СПІЛЬНЕ ПІДПРИЄМСТВО	ОБ’ЄДНАННЯ 3 ІНШОЮ КОМПАНІЄЮ ДЛЯ ПРОВЕДЕННЯ РОБІТ НАД СПЕЦІАЛЬНИМ ПРОЕКТОМ
	СКОРОЧЕННЯ	РЕСТРУКТУРИЗАЦІЯ 3 МЕТОЮ СКОРОЧЕННЯ ВИТРАТ ДЛЯ ЗУПИНКИ ПРОЦЕСУ ПАДІННЯ ОБСЯГУ РЕАЛІЗАЦІЇ
	ВІДТОРГНЕННЯ	ПРОДАЖ ВІДДІЛЕННЯ ЧИ ЧАСТИНИ ОРГАНІЗАЦІЇ
	ЛІКВІДАЦІЯ	ПРОДАЖ ВСІХ АКТИВІВ ОРГАНІЗАЦІЇ
	КОМБІНАЦІЯ	ОРГАНІЗАЦІЯ ОДНОЧАСНО ЗДІЙСНЮЄ НЕ МЕНШ ДВОХ РІЗНИХ ТИПОВИХ БІЗНЕС-СТРАТЕГІЙ

Щоб уявляти, за яких умов організація в змозі застосовувати ту чи іншу стратегію, можна запропонувати таблицю, в якій наведені типові ситуації, за яких організація повинна застосувати ту чи іншу стратегію (табл. 5.7.2).

 

Таблиця 5.7.2

 

№ з/п	Стратегія	Типова ситуація
1	2	3
	Пряма інтеграція	Коли можливості організації в збуті обмежені та ускладнюють створення стратегічних переваг в конкурентній боротьбі
Коли організація конкурує в швидко зростаючій галу- зі і очікується продовження розширення ринків збуту
Коли стабільність виробництва є особливо цінною (це пов’язано з тим, що за допомогою власної системи збуту простіше передбачати потреби ринку)
	Зворотна інтеграція	Коли постачальники організації є слабкими, з ними важко домовитись, вони виставляють високі ціни
Коли організація конкурує в швидко зростаючій галузі і очікує продовження розширення ринків збуту
Коли організація має потребу в швидкому постачанні сировини та матеріалів
	Горизонтальна інтеграція	Коли організація має можливість стати монополістом в певному регіоні
Коли збільшення масштабів виробництва забезпечує основні стратегічні переваги
Коли конкуренти припускаються помилок в зв’язку з нестачею досвіду управління або відсутності певних (особливих) ресурсів, якими володіє організація
	Захват ринку	Коли існуючі ринки не є насиченими продукцією, що виробляє організація
Коли норма споживання продукту організації у традиційних споживачів може істотно зрости
Коли збільшення масштабів виробництва забезпечує основні стратегічні переваги
	Розвиток ринку	Коли з’являються нові більш дешеві, надійні канали збуту
Коли організація досягла великих успіхів в своєму бізнесі
Коли існують нові неопрацьовані або ненасичені ринки

Закінчення табл. 5.7.2

1	2	3
	Розвиток продукту	Коли організація конкурує в галузі, що характери-зується швидкими технологічними змінами
Коли основні конкуренти пропонують продукти кращої якості за аналогічною ціною
Коли організація відрізняється своїми дослідницькими і проектними можливостями
	Концентрована диверсифікація	Коли нові профільні продукти пропонуються на ринку за достатньо високими конкурентними цінами
Коли традиційні продукти знаходяться в стадії занепаду у відповідності до їх життєвого циклу
Коли організація має сильну управлінську команду
	Конгломеративна диверсифікація	Коли в базовій галузі відбувається щорічне зниження обсягів реалізації та прибутків
Коли існуючі ринки для продукту організації вже істотно насичені
	Горизонтальна диверсифікація	Коли додавання нових, але в той же час непрофільних продуктів могли б суттєво покращити реалізацію традиційних продуктів
Коли організація конкурує в висококонкурентному та/або нерозвиненому бізнесі
Коли традиційні канали збуту можуть бути викорис-таними для просування на ринок нових продуктів
	Спільне підприємство	Коли дві або більше компанії, що спеціалізуються в різних бізнесах, об’єднуються з метою доповнити одна одну
Коли існує потреба швидкого виводу на ринок нової технології
Коли організація є одним із самих слабких конкурентів в галузі
	Скорочення	Коли компанія не ефективна, низько прибуткова, має персонал з низьким середнім рівнем виконавчої дисципліни та зазнає на собі тиск зі сторони акціонерів
Коли організація до даного моменту зростала так швидко, що виникла необхідність внутрішньої реорганізації
	Відторгнення	Коли стратегія скорочення не бажаного ефекту
Коли якийсь підрозділ є відповідальним за загальне зниження ефективності організації в цілому
Коли якийсь підрозділ погано кореспондується зі всією компанією
	Ліквідація	Коли ані стратегія скорочення ані стратегія відторгнення не призвели до бажаного результату
Коли акціонери компанії в змозі мінімізувати свої втрати шляхом продажу активів компанії

Контрольні запитання до лекцій 1-6

1. Наведіть основні фактори мікро- та макросередовища будівельної фірми.

 

2. Як оцінити ступінь нестабільності зовнішнього середовища будівельної організації?

 

3. Для чого використовується оцінка нестабільності зовнішнього середовища? Який вид стратегічного управління Ви застосуєте, якщо нестабільність зовнішнього середовища за шкалою І. Ансоффа склала 3,7?

 

4. Який вид стратегічного управління Ви застосуєте, якщо нестабільність зовнішнього середовища за шкалою І. Ансоффа склала 2,7?

 

5. Який вид стратегічного управління Ви застосуєте, якщо нестабільність зовнішнього середовища за шкалою І. Ансоффа склала 4,7?

 

6. Чим відрізняється довгострокове планування від стратегічного?

 

7. Чому, на Ваш погляд, поліпшення, що настають внаслідок диверсифікованості, можуть привести до більш інтенсивного зростання обсягів реалізації продукції, чим поліпшення, що настають внаслідок підвищення конкурентноздатності фірми?

 

8. У чому відмінність управління шляхом вибору стратегічних позицій від стратегічного планування?

 

9. Наведіть п'ять стадій наростання інформації про нову проблему і шість типів контрзаходів, прийнятих при управлінні «за слабкими сигналами».

 

10. Прокоментуйте умови, що характеризують ситуацію «стратегічної несподіванки».

 

11. Що містить у собі система надзвичайних заходів при стратегічних несподіванках?