Ловушка 3. Привычка — вторая натура

Ловушка 1. Синдром Неуловимого Джо

В точности по анекдоту, в котором суть неуловимости Джо сводилась к его абсолютной ненужности, — порой отсутствие неудач и конкуренции означает, что выбранный сотрудником путь находится настолько в стороне от основного бизнес-процесса компании, что он никого, кроме него, собственно, не интересует. Эта судьба часто постигает различных внутренних консультантов, экспертов и советников, бравшихся не столько под реальную задачу, сколько под короткий управленческий каприз собственника/первого лица. Каприз обычно проходит вне зависимости от степени его удовлетворенности, поскольку каприз — это неподвластная логике эмоция. Соответственно, также непредсказуемо проходит нужда в порожденном капризом советнике/консультанте. В результате высокооплачиваемый и наделенный еще вчера неограниченной властью сотрудник (а то и целый отдел), занимавшийся какими-то «альтернативными стратегическими исследованиями и развитием», к своему невероятному удивлению, покидает компанию практически ровно в тот миг, когда смутное ощущение удавшейся жизни перешло в уверенность. Было сделано объявление семье и знакомым о новой замечательной карьерной вершине, куплена дорогая автомашина и обещан супруге неземной отпуск на Канарах. А на следующий день сотрудник уже получает расчет с невнятным объяснением причин увольнения.

Преодолеть данную ловушку можно, если участок деятельности сотрудника логично вписан в общий бизнес-процесс компании: есть участки, примыкающие к данному на «входе», есть — «на выходе», есть история возникновения и существования в компании именно этого участка деятельности, есть реальный запрос рынка, на который эта деятельность отвечает. Иными словами, помимо даже самой умной «идеи» у деятельности должны быть и все остальные производственные части, чтобы она была органично вплетена в жизнь всей компании.

Ловушка 2. Боязнь перемен

Здесь сразу же хочется привести цитату, объясняющую суть ловушки. «Боязнь перемен — ничто по сравнению с ощущением собственной никчемности» (Генерал Шинсеки, бывший начальник Штаба армии США, проводивший глобальную реформу армии; был отстранен от должности министром обороны Дональдом Рамсфельдом).

В отличие от уверенности в собственной нужности, которую, кроме сотрудника, никто не разделяет (ловушка 1), попадание во вторую ловушку дает ему точное понимание, что он занимаетесь ИБД — имитацией бурной деятельности.

Любая компания проходила некий исторический путь, переходя из одной фазы в другую. Поскольку переход из одной фазы в другую представляет собой не границу с четко обозначенными контурами, а, скорее, зону размывания признаков одной фазы и нарастания признаков другой фазы, некоторые структурные элементы прежней ступени развития наследуются новой ступенью. И остаются с ней еще некоторое время, чувствуя себя до поры до времени чрезвычайно комфортно. Ключевым здесь является диагноз «некоторое время».

Почти в каждой российской компании есть петли бизнес-процесса, дублирующие звенья, эффективно спрямить которые не позволяет именно их унаследованная временность. Возможно, возглавляет дублирующий участок приятель генерального менеджера; возможно, собственник не готов к тому, чтобы полностью отказаться от привычной, но малоэффективной прежней схемы деятельности. Как бы то ни было, у этих «петель» есть две непременные особенности: а) они существуют довольно давно, и к их существованию все привыкли; б) они обязательно отомрут с развитием компании.

Поскольку есть какая-то деятельность, то, соответственно, есть и люди, ее осуществляющие. И у них даже зачастую есть «начальник». Печально, если этот начальник — наш «карьерист». Потому что, как бы красиво ни называлась должность, какими бы прежними успехами он ни мог бы похвастаться, сколько бы личных наград от президента компании у него ни висело на стенке в кабинете — обязательно придет время, когда эта позиция будет упразднена. Просто потому, что компания перешла на новый этап развития. Например, передача на аутсорсинг ремонтных работ на предприятии означает закрытие этих подразделений внутри компании. Вывод за баланс социальных объектов (детских садов, домов отдыха при предприятии) означает полную карьерную неопределенность их сотрудников. Независимо от качества их труда.

Обычно сотрудники «обреченных» структур начинают догадываться о своей судьбе за некоторое время до наступления организационных решений. И вот тогда наступает период ИБД. Не принимая перемен, стараясь сохранить прежний, привычный статус, старые структуры активно пытаются вмешиваться в производственный процесс, доказывая собственную значимость, а на самом деле мешая оптимизации производства и ускоряя решение своей судьбы. В результате время, которое могло быть потрачено на обучение новым технологиям, переквалификации и подготовке к старту новой карьеры, тратится на бессмысленное упирательство, создание неудачного имиджа и гарантированную потерю рабочего места.

Ловушка 3. Привычка — вторая натура

Эта ловушка, как ни странно, подстерегает самых успешных «карьеристов» и самых хороших, профессиональных работников. Обычно цельные натуры всю свою жизнь стараются спланировать, расписать по конкретным действиям, учесть различные риски, проанализировать факторы «за» и факторы «против» — и это во многих отношениях правильно. Однако у любого действия есть оборотная сторона.

Планирующие свою жизнь сотрудники делают надежную, уверенную, хотя и небыструю карьеру, руководствуясь, скорее, принципом «Тише едешь — дальше будешь», чем поговоркой «Кто смел — тот и съел».

Обычно такие сотрудники сохраняют высокий уровень лояльности предприятию, не склонны менять место работы на протяжении долгих лет и часто проходят мимо хороших карьерных возможностей. «Я не могу рисковать необходимым, чтобы получить избыточное», — говорил один осторожный мудрец прошлого. Разделяющие этот тезис люди зачастую остаются на обочине карьеры именно в силу слишком высокой осторожности, а не отсутствия компетентности, опыта, личных качеств и прочих объективных критериев соответствия должности.

Кроме личной осторожности есть еще затягивающее влияние окружения и разнообразных «способствующих» факторов. Как трудно бывает ради неких призрачных, пусть и радужных, перспектив расстаться с удобным кабинетом, привычным медицинским учреждением, гарантированным по страховому полису, традиционными пятничными междусобойчиками с коллегами, удобным расположением офиса рядом с метро/домом/парком и другими мелкими радостями жизни.

Известная мотивационная теория Херцберга называет подобные факторы гигиеническими и считает их скрытыми мотиваторами, т. е. само по себе наличие кабинета или водителя не является мотиватором к труду для их счастливого обладателя, но вот лишение подобных благ незамедлительно вызовет сильную демотивацию.

Этим активно пользуются хитрые грамотные работодатели, годами не повышающие заработную плату сотрудникам, но обертывающие их в мягкую упаковку различных составляющих соцпакета, помогающего сотруднику решить многие бытовые проблемы и поэтому намертво привязывающего его к предприятию.

Привычка к хорошо спланированной, обвитой социальными благами жизни — это самая вязкая ловушка, надежно удерживающая людей от попыток подняться над собой.

«Если у меня нет неприятностей, то я готов их купить за большие деньги», — сказал в частной беседе один известный предприниматель. И это единственный действенный рецепт против ловушек зоны комфорта.