Менеджмент – это не просто управление бизнесом, это управление бизнесом через филигранную работу с людьми.
Ли Якокка
Личность как объект управления. Новый подход в управлении базируется на признании приоритета личности перед производством, прибылью, интересами предприятия. Именно в такой постановке реализуется культура поведения, что в свою очередь ведет к необходимости использования психологических знаний о человеке.
Известный американский менеджер Ли Якокка считал, что знания по психологии личности, которые он получил, посещая параллельно и медицинский факультет университета, немало помогли ему в его всемирно известной карьере. Сегодня одной интуиции, личной заинтересованности менеджеру недостаточно, ему нужны научные знания, персональный подход к работе с кадрами. Вот почему в ряде крупных фирм считается необходимым иметь целую систему управления персоналом. Так, в 70-е годы XX в. кадровая служба на предприятиях США была преобразована в службу человеческих ресурсов. Суть данных изменений в том, что личность рассматривается как конкурентное богатство компании, которое следует создавать, беречь и умножать. Совсем не случайно лозунг известной фирмы "Мацусита" звучит следующим образом: "Фирма сначала производит квалифицированных людей, а потом – продукцию".
Остановимся более подробно на управленческих школах, которые ставили в центр внимания личность.
Анри Файоль первым отметил, что менеджмент насквозь пропитан психологией и выделил психологические факторы повышения производительности труда, например, такие как власть, единство руководства, подчинение личных интересов общим, инициатива, корпоративный дух предприятия и др.
Главная цель психологической школы заключалась в увеличении эффективности деятельности организации за счет активизации человеческого фактора. Основной вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. Он выделил 14 принципов управления.
Для того, чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, необходимо найти мотивацию, побуждающую его к действию (теория мотивации). Применительно к управлению хозяйственной деятельностью проблема мотивов и стимулов впервые была поставлена Адамом Смитом, который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, т.е. постоянное и неистребимое их стремление улучшать свое материальное положение. Однако он имел в виду прежде всего мотивацию предпринимателя, а не участников производственного процесса.
Данный пробел был восполнен американским теоретиком организации Ф.У. Тейлором. Создатель научной организации труда утверждал, что рабочими управляют только инстинкты удовлетворения потребностей физиологического уровня, поэтому их можно "приводить в действие" с помощью элементарных стимулов. По глубокому убеждению Тейлора, труд не предусмотрен биологической природой человека, поэтому каждый работает только по необходимости, стремясь делать это поменьше, а получать побольше. В ответ предприниматель должен отвечать политикой "платить поменьше, а требовать больше". Положение о том, что принудительная сила администратора – главный мотор производства и главная мотивация к труду, стало основой разработанной Тейлором системы инструкций-предписаний, норм выработки и обоснованием мотивации через почасовую оплату труда. Избыток рабочей силы, неполная занятость населения явились мощным стимулом повышения производительности труда и, конечно же, влияли на мотивацию работников. К 1950–1960-м гг. этот метод в рыночной экономике исчерпал себя.
Другие исследования мотивации, в основном в рамках психологии, не оказывали решающего влияния на управленческую практику предпринимателей. Положение стало меняться, когда возникшее в 30-е гг. XX в. в США гуманистическое направление в управлении (Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо) было обогащено исследованиями А. Маслоу, Г. Олпорта, К. Роджерса и др. Потребности предпринимательства, управления, хозяйствования и социальные изменения в обществе стимулировали развитие теорий мотивации и необходимость изучения
мотивационных механизмов. Своеобразным подтверждением этому явилось включение мотивации в качестве одной из важнейших функций управления, менеджмента в многочисленные пособия по предпринимательству.
Из теорий мотивации наибольшей популярностью пользуется концепция А. Маслоу. Ее главные принципы заключаются в следующем:
1. Основными физиологическими потребностями человека являются потребности в пище, воде, сне, жилище, мускульной активности, сексуальном удовлетворении (их чаще называют первичными, базовыми). Важнейший стимул к их удовлетворению – деньги, т.е. перспектива экономической состоятельности, жизни без материальных лишений.
2. Потребность в безопасности. Каждый человек стремится избежать болезней и травм, сохранить здоровье и работоспособность на долгие годы. Этим потребностям отвечают такие стимулы, как гарантированная работа, социальное страхование, пенсионное обеспечение, возможность безбоязненно размещать деньги и ценные бумаги в банках, инвестиционных учреждениях и др.
3. Социальные потребности. Э. Мэйо в свое время открыл такую характеристику личности, как социабельность. Людям свойственно желание постоянно ощущать контакт с себе подобными. Эта потребность поддерживается такими стимулами, как эмоциональная привязанность, любовь, поддержка. Известно, какие деформации происходят в человеке после долгого пребывания в статусе безработного, когда он оторван от трудового коллектива. Тяжело переносят уход на пенсию ветераны труда, инвалиды.
4. Потребности в уважении и самоуважении. Человеку мало чувствовать собственную нужность для организации, в своей среде ему необходимо быть уважаемым, признаваемым в качестве уникальной личности.
Менеджер мирового класса, глава знаменитой японской фирмы "Сони" Акио Морита в своей книге писал: "Мы поняли, что люди трудятся не только ради денег, и что если вы хотите их стимулировать, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними как с ее уважаемыми членами". А вот что говорит о себе не менее известный менеджер Ли Якокка: "Я никогда не претендовал на большое жалованье. Мне не свойственна склонность тратить много денег, но я ценю престиж того поста, с которым связано мое жалованье. Почему человек хочет стать президентом компании? Что, ему этот пост просто доставляет удо-
влетворение? Быть может и так, но он его способен вымотать и состарить. Почему же президент так много и упорно работает? А потому, что это дает ему возможность сказать: "Да, я добрался до верха. Я кое-чего достиг".
5. Потребности в самоактуализации (самореализации). Под самоактуализацией понимается потребность в творчестве. Предполагается, что каждый человек стремится реализовать свой потенциал, постоянно самосовершенствоваться, найти свое место в жизни. А. Маслоу подчеркивал, что "всякий раз, когда человек берет на себя ответственность, он самореализуется". Но это только вершина айсберга. Самоактуализирующаяся личность – это также независимая, нонконформистская персона. Она не завершает свое совершенствование, она все время реализует свои способности. Далеко не все добиваются полного удовлетворения этой потребности, но такая возможность есть у каждого.
Рассматривая личность как объект управления, многие исследователи и практики признавали сложность и недостаточную изученность этого феномена. Автором приведены лишь некоторые примеры по активизации поведения личности в процессе труда. Следует помнить, что личность зачастую не желает ощущать себя объектом чьего бы то ни было влияния, преднамеренного воздействия. Человек обычно стремится не пассивно участвовать в совместной деятельности, а сознательно и активно творить и мир, и самого себя.
Личность как субъект управления. Чаще всего субъектом управления является руководитель коллектива, но им может быть и коллегиальный орган или комитет. Иногда субъектом управления становится рядовой член коллектива – его неформальный лидер. В последнее время все чаще принимается идея партисипативного (коллективного) менеджмента, т.е. такого управления делами организации (фирмы), когда в разработке и принятии наиболее важных решений участвуют все ее члены.
В психологии управления различают понятия "руководство" и "лидерство”. Руководство – это процесс внешней социальной организации и управления общением и деятельностью членов группы, лидерство – процесс ее внутренней социально-психологической самоорганизации и самоуправления.
Таким образом, руководитель – лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Лидер – самый авторитетный член группы, за которым она признает преимущества в статусе и право принимать решения в значимых для нее ситуациях.
Лидер и руководитель не обязательно воплощены в одном человеке. В отличие от лидера руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу в других организациях. Положение же авторитетного лидера заметно влияет на психологию всей группы.
Руководство всегда связано с властью, это феномен, производный от официальных, формальных отношений, а лидерство порождено системой неформальных (неофициальных) отношений. Руководитель, как правило, назначается извне, вышестоящими организациями, получая от них властные полномочия, в том числе право применения позитивных и негативных санкций. Лидер выдвигается стихийно (это процесс психологического влияния одного человека на других людей при их совместном стремлении к достижению общих целей, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга). Он признается своим окружением и также может использовать право на санкции в отношении своих партнеров, однако эти санкции также неформальные. Лидерство по своей сути – психологический феномен.
Рассмотрим основные качества руководителя и лидера (в сравнении):
1. Руководитель – высокообразованный специалист с богатым опытом, умеющий разрабатывать и принимать решения; добросовестный, трудолюбивый работник, использующий новейшие достижения в науке управления. Лидер также является высококлассным специалистом, он всегда должен идти вперед, выделяться.
2. Руководитель хорошо понимает особенности системы с ее правилами и процедурами, как формально предписанными, так и неформальными. Он разрабатывает новые правила и процедуры в любой форме, обеспечивая применимость их в стандартной системе. Лидер, как правило, не стремится навечно сохранить существующую систему, охотно откликается на нововведения и в меньшей степени, чем руководитель, опирается на общепринятые управленческие методы.
3. Лидер считает, что простота – главный принцип успеха, в то время как руководитель предпочитает обучить сложным процедурам и методам нескольких экспертов в организации.
4. Руководитель – сторонник количественных, а не качественных показателей оценки деятельности компании. Лидер четко видит цель, которая другим может представляться лишь в весьма туманных очертаниях. Основное качество руководителя “ эффективно, с наименьшими потерями реализовать по-
ставленную цель. Умение выбрать верные ориентиры – и есть лидерство.
5. Преуспевающий руководитель понимает, что ему платят за планирование, организацию, набор и управление рабочей силой организации. Лидеры нацелены на результат, часто непредсказуемы, изобретательны, их нововведения достигают целей и устраняют препятствия.
6. Руководитель считает, что подчиненные недостаточно компетентны, чтобы достичь значительного прогресса без тщательно разработанной системы контроля, а также не в состоянии выполнять работу на высоком уровне без конкретных указаний сверху. Главным принципом лидера является принцип равенства.
7. Руководитель не прощает ошибок ни себе, ни другим, редко одобряет рискованные действия своих подчиненных. Лидер обычно искренне признает свои ошибки и не боится открыто принять необходимые меры для их исправления. Для лидера, конечно, имеет значение то, что о нем думают другие, но его это заботит меньше, чем руководителя.
8. Руководитель считает, что в кризисных ситуациях следует выявить виновных и заставить людей работать так, как это необходимо. Лидер нацелен на исправление ситуации, а не на поиск виновных.
9. Руководитель стремится создать себе благоприятный имидж, хотя понимает, что это невозможно из-за конфликтной природы отношений между руководителем и подчиненными. Лидер не признает формальных статусов, что вызывает уважение и преданность других работников.
10. Руководитель ищет добросовестных исполнителей, лидер – единомышленников, ибо без команды – он не лидер.
Вместе с тем, несмотря на явные различия, руководитель и лидер имеют немало общего. По Р.Л. Кричевскому, их общими чертами являются:
♦ выполнение роли координаторов и организаторов деятельности членов социальной группы;
♦ осуществление социального влияния в коллективе, толь* ко разными средствами;
♦ использование субординационных отношений, хотя в первом случае они четко регламентированы, во втором заранее не предусмотрены.
Существует ряд концепций лидерства:
♦ сторонники теории черт считают предпосылкой признания человека лидером обладание особыми чертами и способно-
стями. Определив их, можно научиться вырабатывать качества лидера;
♦ согласно харизматической теории (от греч. charisma – дар, благодать), человек рождается с задатками лидера, ему предписано руководить людьми;
♦ представители интерактивной теории полагают, что лидером может стать любой человек, занимающий соответствующее место в системе межличностных взаимодействий;
♦ ситуационная теория утверждает, что лидерство является прежде всего продуктом сложившейся в группе ситуации. В крайних ситуациях, очень благоприятных или очень неблагоприятных, лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем ориентированный на людей. При умеренно благоприятной ситуации более успешен последний;
♦ согласно разработанной в последние годы синтетической теории, эффективность руководства определяется не столько личными качествами лидера, сколько стилем его поведения по отношению к подчиненным. Оптимальный стиль лидерства – тот, который меняется в зависимости от ситуации и вида деятельности.
Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя – признания достоинств, преимуществ, способностей личности. Можно сказать, что авторитет – это влиятельность индивида, основанная на занимаемом им положении, должности, статусе, а также признание окружающими за индивидом права на принятие решений в условиях совместной деятельности. Авторитетом может пользоваться человек, не наделенный соответствующими полномочиями, но служащий своего рода нравственным эталоном и потому обладающий высокой степенью приемлемости для окружающих. Для того, чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, руководитель должен объединить в себе лидерские и руководящие качества.
Особенности личности руководителя. Каков же психологический портрет современного руководителя? Р.Л. Кричевский в обобщенный портрет руководителя включает: биографические характеристики, способности, личностные черты.
Биографические характеристики. Зарубежные ученые, исследуя возрастные особенности руководителей, выявили, что средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, американских – 59 лет. Оптимальные сроки вступления в должность менеджера – от 30 до 50 лет и более (в Японии). Например, Ли Якокка в 36-летнем возрасте стал ви-
це-президентом, несколько позже – президентом автомобильной компании "Форд", а четверть века спустя привел к триумфу бывшую на грани катастрофы корпорацию "Крайслер".
Ш
Ли Якокка протестовал против установления потолка для руководителей – 65 лет. В своей книге "Карьера менеджера" он писал: "Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправить в отставку. Мы должны полагаться на старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью".
В Беларуси, согласно данным Министерства экономики, средний возраст директоров предприятий составляет 58-60 лет. Таким образом, по данному критерию республика находится на среднемировом уровне.
Помимо биологического применяется понятие психологического возраста. Неравномерность темпов физического, психического и социального развития индивида нередко приводит к расхождениям в оценке зрелости человека.
Как правило, менеджмент считается мужским делом. Однако в последние годы как за рубежом, так и в нашей стране наблюдается стремительный рост числа женщин, занимающих в управленческой иерархии самые высокие ступени. Можно привести пример американского менеджера К. Фиорлину, которую в 1998 г. журнал "Фортуна" признал самой влиятельной женщиной-руководителем в мире. С 1999 г. она возглавляет компанию "Hewlett-Packard".
Важным биографическим показателем признается высокий уровень образования руководителей. По данным исследований, типичный японский менеджер имеет университетский диплом по инженерной специальности или социальным наукам, а иногда и два диплома. Многие российские и белорусские менеджеры также получили и гуманитарное, и социально-экономическое образование.
Способности руководителя представляют собой второй блок его характеристик. По отношению к деятельности они делятся на общие (в первую очередь, интеллект) и специальные (знания, умения и др.).
Интеллект – индивидуальные особенности, относимые к познавательной сфере, прежде всего, мышлению, памяти, восприятию, вниманию и др. Наличие высокого интеллекта подразумевает определенный уровень развития мыслительной деятельности личности, обеспечивающий возможность приобретать все новые знания и эффективно использовать их в ходе жизнедеятельности. Однако неверно думать, что руководители
обязательно должны обладать высочайшим интеллектом. Наиболее эффективными, по данным американских исследователей, оказываются те руководители, у которых показатели интеллекта занимают промежуточное положение.
Подготовленность к руководству предполагает наличие специального образования, опыта работы по специальности, профессиональную компетентность (знания, умения, навыки, информированность).
Деловые качества – организаторские способности, требовательность к себе и членам коллектива, творческое отношение к труду, дисциплинированность, стремление повышать свою деловую квалификацию.
Статус – достаточно четко определенное положение в социальной иерархии группы или общества.
Моральные качества – убежденность, принципиальность, чувство долга, трудолюбие, чуткость и внимательность к людям.
Выше приведены только самые общие характеристики, которые требуют от руководителя специфический знаний и умений.
К личностным чертам руководителя относят: стрессоустойчивость, способность доминировать, стремление к победе, уверенность в себе, креативность, эмоциональную уравновешенность, ответственность, предприимчивость, независимость, общительность, скромность, решительность, твердость.
Охарактеризуем только некоторые из названных черт. Под способностью доминировать понимается умение руководителя влиять на подчиненных, что должно находить у них внутренний отклик. В противном случае руководитель не вправе рассчитывать на их полноценный труд. Доказано, что если подчиненные действуют, следуя только правилам и требованиям, установленным руководителем, они используют не более 65 % своих возможностей. Только неформальное влияние дает нужный эффект, так как находит внутренний отклик.
Уверенность в себе означает готовность руководителя решать достаточно сложные задачи. Подчиненные очень хорошо чувствуют состояние руководителя, который при любых обстоятельствах должен держать себя, по крайней мере внешне, спокойно и уверенно.
Очень важное качество руководителя – эмоциональная уравновешенность. Неконтролируемые эмоции, даже положительные, неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе. Необходимо поддерживать со всеми сотрудниками ровные, уважительные, деловые отношения, независимо от личных симпатий и антипатий.
Нуждается в пояснении и такая черта, как креативность, т.е. творческие способности индивида, – возможность порождать необычные идеи, отклоняться от традиционных схем мышления, быстро решать проблемные ситуации. Креативность входит в структуру одаренности как независимый фактор и выделяется среди интеллектуальных способностей в особый тип. Для ее оценки применяются различные тесты дивергентного мышления, личностные опросники, анализ результативности деятельности. Руководитель должен не только сам быть творческой личностью, но и поощрять творчество своих подчиненных.
Независимость руководителя – это самостоятельная выработка и отстаивание собственной позиции. Она не исключает солидарности личности с группой, но не в силу давления, а на основе сознательного согласия с ней. Многие руководители поощряют инакомыслие.
Так, один из высших руководителей "Сони" заявил А. Морита: "У нас с Вами разные взгляды. Я не хочу оставаться в такой компании, как ваша, поскольку у вас другие идеи, чем у меня, у нас возникнут конфликты". На что Морита возразил: "Если бы у вас и у меня были бы совершенно одинаковые мнения по всем вопросам, зачем было бы держать нас обоих в этой компании и платить нам зарплату. В таком случае либо вам, либо мне пришлось бы уйти в отставку. Именно потому, что у вас и у меня разные мнения, наша компания меньше рискует впасть в ошибку".
В целом успешные менеджеры отличаются тремя свойствами: во-первых, предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность за решение проблемы; во-вторых, не склонны подвергать себя слишком большому риску и ставят перед собой умеренные цели; в-третьих, всегда заинтересованы в наличии обратной связи – информации о том, насколько успешно они справляются с заданием.
Для примера рассмотрим требования некоторых известных компаний, предъявляемые к руководителям. Так, корпорация "Дженерал Моторс" предъявляет пять основных требований к менеджерам:
♦ компетентность, так как руководитель не может позволить себе учиться на собственных ошибках;
♦ достоинство и высшая ответственность во всех делах;
♦ чувство нового и умение рисковать, используя все ресурсы и тщательно планируя перемены;
♦ восприимчивость и подвижность, куда входит умение чувствовать окружение, возникающие проблемы, время, события и быть готовым к изменениям;
♦ высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все на самом высоком уровне.
187
Руководство корпорации IBM проповедует "три столпа веры": уважение личности каждого работника, максимальное внимание к клиентам и высокое качество всех видов работ.
Ключевыми факторами для успешной карьеры часто считаются: желание занять высокий пост; умение работать с людьми, способность убеждать других; предвидение событий; готовность рисковать и брать ответственность на себя; физическая выносливость.
Эффективность руководства может быть определена по следующим критериям:
♦ психологический климат в коллективе;
♦ текучесть кадров;
♦ производительность труда;
♦ качество выпускаемой продукции;
♦ профессионализм работников;
♦ авторитет руководителя;
♦ уровень травматизма.
Двенадцать правил хорошего руководства выделены Е. Ксенчук и М. Кияновой. Так, руководитель должен:
♦ не быть погонщиком (погонщик погоняет; руководитель ведет за собой, полагаясь на содействие и помощь тех, кого он ведет);
♦ верить в свое дело (прямая походка, поднятая голова, четкий шаг помогут выработать привычку быть уверенным в себе и своем деле);
♦ знать науку об организации и управлении;
♦ ценить время свое и подчиненных;
♦ быть строгим и требовательным, не доходя до придирчивости и жестокости;
♦ уметь критиковать и принимать критику;
♦ уметь наказывать и прощать;
♦ быть приветливым и тактичным;
♦ обладать чувством юмора (хорошее настроение способствует производительности труда);
♦ уметь говорить и слушать;
♦ уметь молчать;
♦ знать своих подчиненных.
Спичрайтер президента США Ричарда Никсона Б. Стайн на протяжении многих лет изучал вопрос: "Почему многие талантливые люди не добились успеха?". В результате им сформулированы восемь признаков закоренелых неудачников (или каких ошибок не допускают победители):
♦ самообман – невозможно врать самому себе (о собственном месте в жизни; о том, какие перспективы достижения целей реальны, какие – нет) и при этом двигаться вперед;
♦ непроизводительность – необходимо создавать нечто, требующееся другим, денежный или человеческий капитал (и то и другое достигается кропотливым трудом и учебой);
♦ несправедливость к друзьям – неспособность поддерживать дружеские отношения сопутствует каждому случаю неудачи;
♦ дурные манеры – неудачники не являются вовремя, забывают поблагодарить за подарки и извиниться за непочтительность и ошибки;
♦ неумение одеваться – неудачники приходят наниматься на работу без галстука и в кроссовках. Они появляются на приемах в джинсах, в то время как все остальные – в вечерних костюмах. Своим видом они заявляют, что им здесь не место и выражают презрение к окружающим. Следует помнить о том, что одежда подчеркивает вашу принадлежность к определенному кругу и способность выполнять предлагаемую работу;
♦ сварливость – неудачники часто мрачны и пессимистично смотрят на мир. Им не нравится ни их работа, ни их жизнь. Они считают, что все кругом мошенники или глупцы, и тем самым выдают неуверенность в себе, не осознавая, что заведомо выставляют себя неудачниками;
♦ ненужные споры – неудачники любят поспорить ради самого спора или чтобы вывести оппонента из равновесия. Люди дела не тратят время на бессмысленные споры. Если вы ввязываетесь в словесные баталии, вас станут избегать – это верная дорога к провалу;
♦ откладывание на "потом” – неудачники не способны определять приоритеты. Отложить менее важное ради более важного – это не жертва, это выгодная сделка.
Таким образом, современному руководителю необходимы следующие основные качества: высокий профессионализм, ответственность и надежность, уверенность в себе, умение влиять на подчиненных, самостоятельность, способность к творческому мышлению, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость, коммуникабельность, способность к эмпатии, психоанализу, красноречие и визуальность. Вместе с тем каждый истинный руководитель обладает индивидуальными качествами. Очень многое зависит от так называемого самоменеджмента, т.е. желания и умения самосовершенствоваться.
Организация и социальная группа как объекты управления. Индивид, как бы он ни был самостоятелен, не может существовать вне взаимодействия с другими людьми. Первой социальной группой, в которой человек пребывает и где закладываются основы его личности, является семья. Позже появляются компании сверстников, учебные группы, любительские и профессиональные объединения и т.д. Мы рассмотрим социальные группы, в которых человек реализует себя при выполнении трудовой деятельности.
Прежде чем управлять объектом, необходимо представлять себе его основные характеристики. Что же такое группа, каковы ее количественные и качественные параметры? Какие структуры существуют в группах и как они влияют на эффективность работы в организации? Какие механизмы действуют в социальных коллективах, как их можно использовать в управлении? Какова динамика организаций и групп?
Социально-психологическая структура организации является сложной системой. Наличие в организации групп – закономерность, с которой руководство должно считаться и использовать ее для достижения своих целей. Отлаженное функционирование коллектива, успешное решение им поставленных задач в условиях конкуренции требует качественной отладки коммуникативной структуры, что благотворно влияет на социально-психологический климат и самочувствие каждого члена коллектива.
В ходе общения формируется отношение группы к каждому ее члену, т.е. каждый из них получает свой социометрический статус.
Социометрия – это экспериментальный метод, социально-психологический тест, обеспечивающий изучение и регуляцию отношений между людьми, применяемый для оценки межличностных, эмоциональных связей в группе. Отношения внутри группы измеряются по социальным критериям: с кем бы я хотел проводить время, у кого бы спросил совета, кто мне нравится или не нравится и т.д. Предложен этот метод американским психологом Дж. Морено.
Социометрический статус имеет определенные градации – от положительного через нулевой к отрицательному. В соответствии с ним группа дифференцируется на несколько слоев: звезды-лидеры (самый высокий положительный социальный статус); предпочитаемые, принимаемые (положительный статус разного уровня); изолированные (нулевой статус); пренебрегаемые и отвергаемые (отрицательный статус). Свой социометрический статус человек чувствует через отношение к нему людей, что сказывается на его настроении и поведении.
Эмоциональное отношение группы проявляется в том, что одних очень любят (любимчики), других не любят (нелюбимые), а третьих просто не замечают (незамечаемые). Положение последних самое неприятное, они глубоко переживают трудную для них ситуацию. Любимчики же (звезды-лидеры) иногда относятся к группе совсем не так положительно, как группа к ним. Это проявляется в показателе эмоциональной экспансивности, который измеряет отношение человека к группе.
Группа, чьи цели, мнения и ценности не только принимаются индивидом во внимание, но и становятся мотивом его поведения, называются референтной. Такая группа выполняет в основном две функции: нормативную и сравнительную. В первом случае она выступает как источник норм поведения, социальных установок и ценностных ориентаций личности. Во втором – как эталон, посредством которого индивид может оценить себя и других. Среди референтных групп выделяют: положительные – те, с которыми индивид идентифицирует себя и членом которых хочет состоять; отрицательные – вызывают у него неприятие. Каждый человек обычно является членом нескольких референтных групп – в зависимости от видов отношений и деятельности (семья, клуб, спортивная секция, музыкальный ансамбль и др.).
Группу, в которой сложилась определенная система межличностных отношений, можно охарактеризовать как неформальную. Она представляет собой реальную социальную общность, не имеющую юридически фиксированного статуса, добровольно объединенную на основе интересов, дружбы и симпатий либо пользы. Направленность ее интересов может быть профессиональной и внепрофессиональной.
Неформальная группа имеет свои особенности. М.К. Тутушкина выделяет следующие:
♦ включает небольшое число людей, что определяется возможностью личных контактов, непосредственных связей лицом к лицу;
♦ в основе образования лежат чувство симпатии, единство интересов и увлечений, общие черты характера и поведения;
♦ имеет авторитетных лидеров;
♦ создает ритуалы, традиции, правила, обязанности и санкции.
Специфика малых неформальных групп в том, что они способны как помогать официальному руководству коллектива, так и стать к нему в оппозицию, оказывать постоянное сопротивление. Возникновение неформальных групп не является признаком неэффективного управления.
Формирование социально-психологической структуры коллектива завершается выдвижением лидеров. Лидерство – это естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение ее членов. Общее лидерство в группе складывается из трех компонентов: эмоционального, делового и информационного. К "эмоциональному" лидеру (сердце группы) можно обратиться за сочувствием, помощью. С "деловым" лидером (руки группы) хорошо работается, он способен организовать деятельность, обеспечить ее успех, наладить нужные взаимосвязи. "Информационный" лидер (мозг группы), будучи эрудитом, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию. Лидер, сочетающий все три компонента, готов успешнее других выполнять роль руководителя. Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового. Кроме того, в крайней ситуации возможно появление "ситуативного" лидера – человека, который более других способен в какой-то небольшой промежуток времени повести за собой коллектив.
Руководителю организации необходимо учиться сотрудничать с неформальными группами, уметь организовывать их, объединяя людей, тянущихся друг к другу, общими делами, задачами, интересами. Это помогает созданию благоприятного психологического климата в коллективе. В теории американского менеджмента М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури рекомендуют руководителю:
♦ признать существование неформальной организации, работать с ней и ни в коем случае не предпринимать мер к ее уничтожению, не угрожать ее существованию;
♦ стремиться выслушивать мнения членов неформальных групп, регулярно встречаться с их лидерами, поощряя группы, которые не мешают, а способствуют достижению целей организации;
♦ перед тем как предпринять какие-либо действия, следует просчитать их возможные отрицательные воздействия на неформальные группы;
♦ чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальных групп, необходимо разрешить им участвовать в разработке и принятии решений;
♦ быстро выдавать точную информацию, препятствуя тем самым распространению слухов.
Групповые процессы в коллективе образуют многоуровневую структуру, ядром которой является совместная деятель-
192
ность. Первый уровень – отношение членов коллектива к содержанию и ценностям совместной деятельности, обеспечивающей сплоченность коллектива. Второй уровень – межличностные отношения, обусловленные совместной деятельностью. Третий уровень – межличностные отношения, опосредованные ценностными ориентациями, не связанными с совместной деятельностью.
Сплоченность группы – характеристика системы внутригрупповых связей, отражающая степень совпадения оценок, установок и позиций группы по отношению к объектам, людям, идеям, событиям, особенно значимым для нее в целом. В качестве конкретных показателей сплоченности обычно рассматриваются:
♦ уровень взаимной симпатии в межличностных отношениях (чем большее количество членов группы нравятся друг другу, тем выше ее сплоченность);
♦ степень привлекательности (полезности) группы для ее членов (чем больше людей, удовлетворенных своим пребыванием в группе, т.е. тех, для кого субъективная ценность приобретаемых благодаря группе преимуществ превышает значимость затрачиваемых усилий, тем выше сила ее притяжения и сплоченность).
К числу основных факторов, формирующих групповую сплоченность, чаще всего относят:
♦ ценностно-ориентационное единство членов группы;
♦ ясность и определенность групповой цели;
♦ демократический стиль руководства;
♦ кооперативную взаимозависимость членов группы в ходе совместной деятельности;
♦ относительно небольшой объем группы;
♦ престиж группы.
Методический аппарат измерения групповой сплоченности в основном представлен социометрической техникой в разных модификациях.
Ценностно-ориентационное единство – один из главных факторов сплоченности группы, фиксирующий степень совпадения позиций и оценок ее членов по отношению к целям деятельности и ценностям, особенно значимым для группы в целом. Показателем единства служит частота совпадений позиций членов группы в отношении значимых для нее объектов оценивания. Высокая степень ценностно-ориентационного единства является важным источником повышения эффективности совместной деятельности.
Таким образом, каждая организация, в которой происходит непосредственное взаимодействие работников, может быть рассмотрена как малая социальная группа.
В то же время коллектив – это итог и цель организаторской работы менеджера. Каждый руководитель первичной группы должен так организовать ее работу, чтобы сделать из нее коллектив.
Эффективно работающим считается коллектив, в котором:
1) каждый член команды имеет высокую мотивацию к труду (понимает и одобряет цели, ради которых трудится; помогает ставить цели и планирует собственную работу; контролирует информацию, связанную с выполнением порученной ему задачи);
2) поставленные цели требуют отдачи сил и помогают развитию;
3) проверки и контроль эффективны и минимальны;
4) взаимопонимание помогает взаимодействию людей;
5) упор делается на использование сильных сторон и исправление слабостей;
6) достижения поощряются.
Формированию эффективно работающего коллектива, по мнению английских специалистов в области управления М. Вудкока и Д. Фрэнсиса, препятствуют следующие наиболее типичные ограничения:
♦ непригодность руководителя (организаторскими способностями обладает далеко не каждый человек. Психологи располагают рядом методик тестирования и оценки организаторских способностей менеджеров, однако прием на работу нового руководителя – это всегда большой риск);
♦ неквалифицированные сотрудники (в эффективном коллективе должно быть предусмотрено сбалансированное сочетание ролей при том, что каждый исполнитель работает на решение общей задачи. Поэтому важно учесть как квалификацию сотрудников, так и их психологическую совместимость и возможность совместной работы);
♦ неразвитые сотрудники (наибольшими возможностями обладает коллектив с высоким уровнем индивидуальных способностей его членов. Развитые сотрудники энергичны, умеют совладать со своими эмоциями, готовы открыто и грамотно излагать свое мнение, могут изменить свою точку зрения только под воздействием аргументов);
♦ ненормальный микроклимат (коллектив составляют люди с разными моральными ценностями, темпераментами и характерами. Сплачивают их не только единые цели, но и общие
эмоции. Преданность коллективу и высокая степень взаимной поддержки – признаки нормального психологического климата. Члены коллектива должны иметь возможность высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать все разногласия без страха показаться смешными и без опасения мести);
♦ нечеткость целей (при отсутствии ясного видения общей цели отдельные члены коллектива не смогут внести свой вклад в общее дело. Цели формулируются в виде принципов, правил и даже лозунгов, а затем доводятся до всех работающих. В современной динамичной обстановке может возникнуть необходимость изменения целей в соответствии с новыми обстоятельствами. Коллектив, который смотрит вперед и корректирует свои цели, обычно добивается успеха);
♦ неудовлетворительная мотивация (иногда хороший микроклимат, высокая компетентность сотрудников и другие факторы не дают требуемых результатов. В этом случае, видимо, отсутствует мотивационная база для эффективной работы, не действуют должные стимулы);
♦ неэффективность методов подготовки и принятия решений;
♦ низкие творческие способности (эффективный коллектив способен генерировать творческие, новаторские идеи и реализовывать их. Коллективное творчество имеет свои стадии – определение задачи, зарождение идей, отбор, развитие и проверка наиболее ценных из них, внедрение новшеств);
♦ неконструктивные отношения с другими коллективами (руководитель обязан изыскивать возможности для повышения качества коммуникаций со смежными коллективами, постоянного совместного решения возникших проблем и сотрудничества).
Выявлена закономерность: чем ближе группа по уровню своего развития находится к коллективу, тем более благоприятные условия она создает для проявления лучших сторон личности и торможения худших качеств.
Механизмы групповой динамики. Перед руководителем всегда стоят проблемы формирования коллектива из группы и поиск путей его оптимального функционирования. Для того, чтобы помочь этому процессу, руководитель должен по возможности понять закономерности образования коллектива.
Рассмотрим динамику развития социальной группы с психологических позиций. Понятие групповой динамики включает психологические изменения, происходящие в группе, и процесс взаимодействия ее членов в целях удовлетворения как
личных, так и общих интересов и потребностей. К процессам групповой динамики относят:
♦ руководство и лидерство;
♦ принятие групповых решений;
♦ нормообразование – выработку групповых мнений, правил и ценностей;
♦ формирование функционально-ролевой структуры группы;
♦ сплочение;
♦ конфликты;
♦ групповое давление и другие способы регуляции индивидуального поведения.
Психологические изменения в группе обусловлены как внешними обстоятельствами групповой жизнедеятельности, так и ее внутренними противоречиями. Сосуществование этих тенденций приводит к неравномерности развития малой группы, чередованию состояний равновесия и его нарушения. Группа может как восходить на более высокие уровни развития, так и двигаться в сторону распада.
На работу группы особое влияние оказывают следующие факторы.
♦ мотивация (потребности, реализации которых ожидают члены группы);
♦ структура власти в группе (власть и авторитет отдельных членов группы);
♦ состояние коммуникации (уровень межличностного общения);
♦ ощущение принадлежности (непринадлежности) к группе;
♦ четкость представлений о цели членов группы;
♦ степень ответственности за результаты деятельности;
♦ свобода деятельности (как условие успеха группы).
По мнению психологов, любая группа в своем развитии проходит стадии возникновения, формирования, стабилизации, совершенствования или распада.
Стадия возникновения – создание новой организации, изменение ее структуры, замена значительного числа работников, приход нового руководителя или нового лидера. Взаимоотношения между членами группы и в системе "начальник–подчиненные" только вырабатываются. Психология организации на этом этапе – исполнительская.
Стадия формирования – образование неформальных групп, формирование группового мнения. Главное для руководителя на этом этапе – умелое распределение баланса сил между неформальными группами и организация совместных мероприятий.
Стадия стабилизации – достижение организацией определенной зрелости, когда создана и действует неформальная структура коллектива, определены условия равновесия, сложилось групповое мнение, существуют групповые нормы. Такой коллектив достаточно стабилен и может сопротивляться внешним воздействиям.
За стадией стабилизации неизбежно следует либо стадия совершенствования, либо распад организации.
Одну из моделей основных этапов развития группы предложили американские психологи М. Вудкок и Д. Фрэнсис:
♦ первая стадия – "притирка". Члены группы присматриваются друг к другу. Определяется степень личной заинтересованности в работе с этой группой. Личные чувства и переживания маскируются или скрываются. Искреннего и заинтересованного обсуждения целей и методов работы практически нет. Члены группы не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга;
♦ вторая стадия – " ближний бой". Оценивается вклад лидера, образуются кланы и группировки, разногласия выражаются более открыто. На этом этапе личные взаимоотношения приобретают все большее значение. Сильные и слабые стороны отдельных членов группы выявляются отчетливее. Иногда происходит силовая борьба за лидерство;
♦ третья стадия – "экспериментирование". Члены группы осознают свой потенциал. Все более актуальной становится проблема эффективного использования способностей и ресурсов группы. Возникает заинтересованность в том, чтобы работать лучше. Методы работы пересматриваются. Появляется желание экспериментировать;
♦ четвертая стадия – "эффективность". Группа приобретает опыт решения проблем и использования ресурсов. Работники переживают чувство гордости за свою принадлежность к "команде-победительнице”. Управленческие функции могут плавно делегироваться то одному, то другому члену группы в зависимости от конкретной задачи;
♦ пятая стадия – "зрелость". Группа функционирует как коллектив, сплоченный вокруг хорошо осознаваемых всеми реальных общих целей, в которые объединены индивидуальные цели. Действуют прочные связи между членами группы. Людей оценивают по достоинствам, а не по их претензиям. Отношения носят неформальный, психологически комфортный характер. Личные разногласия разрешаются без отрицательных эмоций и психологического напряжения. Группа демонстрирует отличные результаты и устанавливает высокие
стандарты своих достижений. Расширяется делегирование полномочий, и все больше членов группы участвуют в планировании и принятии решений.
Психолог Д. Майерс разделил все многообразие человеческих проявлений в группе на шесть основных групповых феноменов:
♦ феномен социальной фасилитпации (от англ, fasi-lity – легкость, благоприятные условия) – возрастание активности индивида при решении простых и привычных задач в присутствии членов своей группы. В то же время присутствие других может тормозить или осложнять поведение, которое хорошо не усвоено или является сложным (сказываются боязнь оценки, отвлечение внимания);
♦ феномен социальной лености – люди трудятся ради общей цели хуже, когда их усилия анонимны, нежели в случае индивидуальной ответственности, когда виден вклад каждого в общее дело;
♦ феномен деиндивидуализации – утрата самосознания и индивидуальной ответственности в условиях значительного ослабления нормативного сдерживания. В определенных групповых ситуациях люди склонны к нарушению запретов, импульсивному самовыражению;
♦ феномен групповой поляризации – обсуждение актуальных проблем в группе зачастую усиливает изначальные установки ее членов, как положительные, так и отрицательные (желая понравиться, члены группы могут начать выражать более жесткие мнения, если обнаруживают, что другие разделяют их взгляды);
♦ феномен влияния меньшинства – проявляется при условии последовательности меньшинства в своих взглядах, уверенности в своей правоте и способности привлекать сторонников из числа большинства (даже если аргументы меньшинства не убедят большинство принять их взгляды, они пробудят в них сомнения в себе и склонят к рассмотрению альтернатив, часто приводящих к более творческому решению);
♦ феномен группового мышления – интересы групповой гармонии часто оказываются важнее принятия реалистических решений, особенно в группе с сильной потребностью в единстве, если она изолирована от альтернативных идей и в ней сильно влияние лидера.
Психологический климат в коллективе. Психологический климат – это качественная сторона межличностных отношений, проявляемая в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной сов-
местной деятельности и всестороннему развитию личности в группе; это типичный эмоциональный настрой коллектива.
Психологический климат зависит от следующих факторов:
♦ условия организации труда, оценка и стимулирование;
♦ стиль руководства;
♦ отношения в коллективе (сплоченность, перспектива);
♦ здоровье работников;
♦ эмоциональный настрой в семьях;
♦ общее отношение к жизни (оптимизм/пессимизм).
Экспериментально установлены причины конфликтов в организации: примерно в 45 % случаев они происходят по вине руководителей, в 35 % — из-за психологической несовместимости исполнителей и в 15 % — из-за неправильного подбора кадров.
Психологический климат коллектива рассматривается в контексте таких понятий, как духовная атмосфера, эмоциональный настрой, стиль и окраска общения, которые определяют отношение людей друг к другу, к работе, происходящим событиям. Преобладающий настрой обусловливает не только меру включенности каждого в деятельность, но также ее направленность и эффективность. Характер социально-психологического климата в целом зависит от уровня группового развития.
Важнейшими признаками благоприятного социально-психологического климата являются:
♦ доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;
♦ доброжелательная и деловая критика;
♦ свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;
♦ отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за последними права принимать значимые для группы решения;
♦ достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел;
♦ удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
♦ высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих фрустрацию у кого-либо из членов коллектива;
♦ принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.
Для формирования положительного психологического климата в коллективе необходимо при его комплектовании учитывать психологическую совместимость людей, использовать для этих целей социально-психологические тренинги, деловые игры.
