Человек или ресурс?
Очень часто, говоря об участии и роли конкретного человека в проекте, приходится слышать словосочетание "человеческий ресурс", употребляемое обычно в одном ряду с "финансовым ресурсом", "материальным ресурсом" и т. п.
В этих случаях под "человеческим" ресурсом понимается то, что выражается в часах и стоимости.
Однако в проектах, в которых человеческий фактор имеет решающее значение, ориентация только на управление "трудовыми ресурсами" и "штатом" без учета организационной и профессиональной культур, индивидуальных особенностей членов команд и других плохо идентифицируемых и измеряемых характеристик команд часто приводит к конфликтам, трудностям на ровном месте и провалу всего проекта.
Гармоничное соединение "ресурсной" составляющей человека с его личными интересами и мотивацией, интересами команды и других участников в рамках проекта, организация совместной работы на основе командной управленческой культуры является основой эффективной работы и одним из главных факторов успеха.
Команды и проекты
В рамках проектной деятельности под "командой" понимается организационная структура проекта, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз (стадий) его жизненного цикла.
В организационной структуре больших проектов можно выделить три типа проектных команд.
1. Команда проекта (КП) - организационная структура проекта, в которую вовлечены как все лица, непосредственно выполняющие работы проекта, так и лица, представляющие интересы различных участников проекта.
Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей.
2. Команда управления проектом (КУП) - организационная структура команды проекта, включающая тех членов КП, которые вовлечены в управление проектом, в том числе представителей некоторых участников проекта и административно-управленческий персонал.
Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.
3. Команда менеджмента проекта (КМП) - организационная структура проекта, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта или одной из стадий его жизненного цикла.
Часто в КМП входят физические лица, осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом, а также непосредственно участвующие в принятии решений.
Главными задачами такой команды являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента. КМП часто называют группой менеджмента, просто менеджментом или топ менеджментом, руководством и т. п.
Одним из критериев выделения нескольких команд в проекте является целесообразность разделения ответственности между различными участниками и персоналом проекта по уровням принятия решений (см. рис. 3.8).
Рис. 3.8. Уровни принятия решений различными командами проекта
После того, как у руководителя проекта есть четкое представление о наличии персонала, необходимого для выполнения проекта, он должен распределить обязанности по конкретному выполнению задач проекта.
Одним весьма полезным инструментом, с помощью которого это можно сделать, является матрица ответственности (RM), которая показывает, кто за что отвечает при выполнении проекта.
В простейшей форме RM представляет собой график, в котором перечислены все операции проекта и участники, которые отвечают за выполнение каждой операции.
В табл. 3.1 показана RM для изучения возможностей рынка.
R - ответственный
S - помогает
Команда проекта
| Таблица 3.1. Матрица ответственности (RM) для проекта изучения возможностей рынка | |||||
| Задача | Ричард | Дэн | Дэйв | Линда | Элизабетт |
| Определение целевых покупателей | R | S | S | ||
| Разработка проекта опросного листка | R | S | S | ||
| Экспериментальная проверка опросного листка | R | S | |||
| Окончательный вариант опросного листка | R | S | S | с | |
| Тираж опросного листка | R | ||||
| Подготовка адресов рассылки | R | ||||
| Рассылка опросного листка | R | ||||
| Получение и обработка ответов | R | S | |||
| Ввод ответов в компьютер | R | ||||
| Анализ результатов | R | S | S | ||
| Подготовка проекта отчета | S | R | S | S | |
| Подготовка окончательного отчета | R | S |
"S" используется для обозначения членов команды из 5 человек, которые будут поддерживать и помогать работнику, ответственному за выполнение задачи.
Такие простые матрицы особенно полезны при организации распределения ответственности за небольшие проекты или локальные проекты более крупных и сложных проектов.
Более сложные матрицы ответственности не только определяют ответственность, но и выявляют критическое взаимодействие между подразделениями и отдельными людьми, которые требуют координации.
Например, табл. 3.2 представляет матрицу более крупного и сложного проекта, требующего разработки нового блока испытательного оборудования.
Каждая ячейка с цифровым кодом используется для определения характера вовлечения в выполнение конкретной задачи.
Список
Ответственность
Поддержка
Консультация
Уведомление
Одобрение
Организация
| Таблица 3.2. Матрица ответственности (RM) для проекта, управляемого компьютером ленточного конвейера | ||||||||
| Промежуточные этапы работы | Проект | Разработка | Документация | Сборка | Испытание | Закупка | Гарантия качества | Производство |
| Архитектурный проект | ||||||||
| Технические характеристики оборудования | ||||||||
| Спецификация ядра программы | ||||||||
| Спецификация обслуживающих программ | ||||||||
| Дизайн оборудования | ||||||||
| Дисководы | ||||||||
| Управление памятью | ||||||||
| Документация оперирующей системы | ||||||||
| Прототипы | ||||||||
| Комплексные испытания |
Руководители проекта должны правильно соотносить выполнение задач с необходимостью развивать мастерство и таланты людей.
Руководителю проекта необходимо определить не только кто и какую работу будет выполнять, но и кто с кем будет работать.
При этом следует учитывать несколько факторов.
Первое - сократить до минимума ненужную напряженность; менеджеры должны подбирать людей совместимых, с одинаковым отношением к работе, тех, кто дополняет друг друга (т.е. слабые стороны одного человека являются сильными сторонами другого).
Второе - учитывать, опыт. Опытные работники должны работать с новичками, не только для того, чтобы поделиться опытом, но и для того, чтобы познакомить их с обычаями и нормами, принятыми в организации.
Третье - следует подумать о будущем. Если есть люди, которые никогда раньше не работали вместе, но им придется в дальнейшем работать над проектом, то стоит использовать возможность дать этим людям поработать сообща как можно раньше, чтобы они могли познакомиться друг с другом.
