К настоящему времени сформировалось несколько инструментов, эффективно применяемых в практике реализации программных проектов.
Диаграмма Ганта. Это популярный тип столбчатых диаграмм, который используется для иллюстрации плана, графика работ по проекту.
Первый формат диаграммы был разработан Генри Л. Ганттом в 1910 году.
По сути, диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы — моменты начала и завершения работы, её протяженность — длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели последовательности и зависимости работ, метки ключевых моментов (вехи), метка текущего момента времени «Сегодня» и др.
Рис. 10. Производство гражданских самолетов Boeing и Airbus
Ключевым понятием диаграммы Ганта является «веха» — метка значимого момента в ходе выполнения работ, общая граница двух или более задач. Вехи позволяют наглядно отобразить необходимость синхронизации, последовательности в выполнении различных работ. Вехи, как и другие границы на диаграмме, не являются календарными датами. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта. Поэтому диаграмма Гантта не является, строго говоря, графиком работ. И это один из основных её недостатков. Кроме того, диаграмма Ганта не отображает значимости или ресурсоемкости работ, не отображает сущности работ (области действия). Для крупных проектов диаграмма Ганта становится чрезмерно тяжеловесной и теряет всякую наглядность.
Указанные выше недостатки и ограничения серьёзно ограничивают область применения диаграммы. Тем не менее, в настоящее время диаграмма Гантта является стандартом в теории и практике управления проектами, по крайней мере, для отображения структуры перечня работ по проекту.
Метод критического пути СРМ. Основополагающий момент в создании этого метода - исследование возможности эффективного использования вычислительной машины Univac на фирме "Dupon" при планировании и создании планов-графиков больших комплексов работ по модернизации заводов этой фирмы. В результате был создан рациональный и простой метод (Уолкера-Келли) управления проектом с использованием ЭВМ, который был назван CPM (Critical Path Method) - метод критического пути.
Критический путь - наиболее полный путь работ в сетевом графике, которые лежат на этом пути. Именно продолжительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ в проекте в целом. Время выполнения всего проекта может быть сокращено за счет уменьшения времени выполнения задач, которые лежат на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения задач критического пути приводит к увеличению времени выполнения проекта. Эта концепция обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Однако основное преимущество метода критического пути - управление сроками выполнения задач, которые не лежат на критическом пути. Этот метод разрешает рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок времени выполнения каждой работы.
Метод основан на графическом представлении задач (работ) и видов действий на проекте и определении ориентировочного времени их выполнения в виде графа, в вершинах которого располагаются работы и время выполнения каждой работы под вершинами либо на дугах графа.
Граф целесообразно строить тогда, когда работы и время их выполнения являются определенными. Критический путь в графе указывает максимальную продолжительность работ на графе (от начальной работы до последней).
При выполнении проекта выбираются и выполняются работы, которые не влияют на время выполнения других (независимых) работ проекта или на их продолжительность. Работы на критическом пути могут сокращаться за счет изменения времени выполнения.
Рис. 11. Граф CPM
Представленный в таком виде график работ называется сетевой диаграммой и служит для графического отображения работ проекта, их взаимосвязей, последовательностей и времени выполнения. В графе вершины отображают работы, а линии - взаимные связи между работами. Этот граф - наиболее распространенный способ представления сети на сегодняшний день.
Метод анализа и оценки PERT. Параллельно с разработкой CPM в военно-морских силах США был создан (фирма "Буз, Аллен & Гамильтон") метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique) для реализации проекта разработки ракетной системы "Polaris", объединяющей около 3800 подрядчиков с числом операций более 60 тыс.
Применение метода PERT позволило руководству данной программы точно знать, что нужно делать в каждый момент времени и какой исполнитель эту работу выполняет, а также определять вероятность своевременного завершения отдельных операций на процессах проекта. Руководство программой создания ракетной системы по методу PERT оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока.
Метод PERT представляется сетевыми диаграммами с вершинами-событиями, а работа - в виде линии между двумя событиями, отображающими начало и конец работы. В целом расхождения между этими двумя методами сетевого представления графа работ - незначительные. Однако этот метод, в отличие от CMP, учитывает возникающие неопределенности во времени выполнения каждой операции.
Представление более сложных связей между работами для задания узлов графа в виде вершина-событие является более сложным, и потому этот метод реже используется на практике.
Возможное время выполнения операций оценивается с помощью трех оценок:
● оптимистичной (
);
● пессимистической (
);
● вероятностной (
).
Далее возможное время вычисляется по формуле: 
.
Заключение.
Управление проектом в последнее десятилетие стало мощной технологией управления изменениями в высококонкурентном мире. Эффективное применение методов и средств УП позволяет успешно реализовывать любой проект в соответствии с высокими стандартами качества, достигнув в срок поставленных целей, сэкономив время и уменьшив риск. С глобализацией мировой экономики проектно-ориентированное управление становится одним из важнейших факторов победы компании в конкурентной борьбе и в завоевании новых рынков. Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами все еще связывают с крупными проектами, такими как запуск межпланетной станции, разработка нового вида вооружений или строительство атомной электростанции. Однако, даже в организациях ориентированных на серийное производство реализация проектов составляет значительную часть деятельности. Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией.
Список используемой литературы.
1. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я, 2007.
2. Орлова Ю., Зубарев Ю. Системы управления предприятием, 2010.
3. Арутюнова Д.В. Инновационный менеджмент:Учебное пособие, 2014.
4. Кларк У. Графики Ганта. Учёт и планирование работы, 1931.
5. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами, 2008.
6. Портни Стэнли И. Управление проектами для "чайников", 2005.
7. Рассел Д. Арчибальд Управление высокотехнологичными программами и проектами, 2010.
8. Груничев А.С. Управление проектами: Учебное пособие, 2005.
