Блок 7. Контроль как функция менеджмента

Контроль – процесс обеспечения организацией достижения действительных своих целей

Функцию конт-ля надо понимать как вид человеч-ой деят-ти, благодаря кот-ой можно удержать организацию на верном пути, сравнивая полученные показатель с установленными планом.

Различают 3 аспекта управленческого контроля: (из чего состоит)

1. установление стандартов в процессе планирования (точное определение целей, к-ые д.б. достигнуты за определённый период времени)

2. измерение (т.е. то что было в действительности достигнуто за определённый период времени)

3. сравнение (достигнутого с ожидаемыми результатами

Контроль позволяет по мере необходимости принимать корректирующие действия по предотвращению отклонений или по изменению целей.

Есть различные виды контроля

1. по степени жизненного цикла объекта

• контроль на стадии маркетинга

• НИКОР

• ОТПП

• Производства

• Подготовки объекта к функционированию

• Эксплуатации

• Технологического обслуживания и ремонта

2. по объекту контроля

• предмет труда

• средства труда

• технология

• организация процессов

• условий труда

• труд

• окр. пр. ср.

• документы

• информация ит.д.

3. по стадии производственного процесса

• входной

• операционный

• кон-ль готовой продукции

• инспекционный

• гос-ный

• международный

4. по исполнителю

• самоконтроль

• менеджер

• отдел технического обслуживания

• гос-ный

• м/народный

• мастер-контролёр и т.д.

5. по возможности дальнейшего использования объекта контроля

• разрушающий

• неразрушающий

6. по принимаемому решению

• активный (предупреждающий)

• пассивный (по отклонениям)

7. по степени охвата объекта контролем

• сплошной (непрерывный)

• выборочный (дискретный – проверяют отдельные выборки)

8. по режиму контроля

• усиленный (ускоренный)

• нормальный

9. по степени механизации

• ручной

• механизированный

• автоматизированный

• автоматический

10. по времени контроля

• предварительный

• текущий

• заключительный

11. по способу получения и обработки информации

• расчётно-аналитический

• статистический

• регистрационный

12. по периодичности выполнения контрольных операций

• непрерывный

• периодический

Основные функции контроля:

диагностическая (помогает изучить реальное положение дел в орг-ции, выявить резервы)
коммуникативная (установление и поддержание обратной связи)
ориентирующая (к более эффективной и качественной работе → поощрение / наказание)
стимулирующая (на основе полученных результатов планируется дальнейшая работа)

Главный принцип контроля – д.б. всеохватывающим (т.е. в поле зрения д.б. все основные сферы деят-ти орг-ции и процессы, идущие в ней и д.б. привлечён весь персонал).

Главная цель маркетинга – не исправление, а предотвращение ошибок, что значительно дешевле → кон-ль неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

Виды управленческого контроля

I. Предварительный он предшествует активной деят-ти орг-ции (конкретным результатам)

Задача – проверка готовности орг-ции, её персонала, производственного аппарата, системы управления и прочих к работе.

Основные направления:

А) управленческая система проверяется на соответствие существующей структуры орг-ции, качество уже принятых решений, подготовленных документов, степень ознакомления с ними исполнителей и т.п.

Б) кон-ль за персоналом. Проверяется соответствуют ли кадры решению поставленных задач → контролируется понимание людтми целей деят-ти, знание прав, обязанностей, норм и т.п. Следит за подготовкой и переподготовкой кадров

В) кон-ль материальных и финансовых ресурсов орг-ции

мат-ые рес-сы: проверяется наличие на складах запасов сырья, материалов, гарантированность поставок и т.п.

фин-ые рес-сы: бюджет орг-ции (расх-ды дох-ды орг-ции)

II. Текущий кон-ль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.

Бывает:

• стратегический

• оперативный

а) Стратегический. Его осн-ой объект – эффективность использования ресурсов орг-ции с точки зрения достижения её конечных целей, ведётся по количественным и качественным показателям

б) Оперативный на практике сливается с оперативным управлением, производится одновременно с выполнением основной работы, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность.

Объекты предв. и тек. контролей – качество продукции и услуг.

III. Итоговый - осуществляется, после того как работа выполнена. Предполагает не только всесторонний анализ конкретных результатов деятельности, но, и сильных и слабых сторон. Данные итогового кон-ля используются для составления очередных планов.

Этапы процесса контроля

1. Установление стандартов т.е. определение конкретных целей. Стандарты, используемые для контроля д.б. выбраны из многочисленных целей и стратегий орг-ции.

Цели, кот-ые м.б. использованы в качестве стандартов должны обладать 2-ми особенностями:

1) иметь временные рамки, в к-ых д.б. выполнена работа

2) иметь конкретный критерий, по кот-му можно оценить степень выполнения работы.

Но не все цели и задачи организации можно выразить в числах. Напр., цель – повышение морального уровня. Но её можно выразить баллах, напр., через тесты, опросы.

2. Измерение результатов. Для измерения надо выбрать единицу, соответствующую виду деят-ти, к-ый контролируется, но такую которую можно преобразовать в те единицы, в к-ых выражен стандарт.

Необходимо чтоб скорость, частота и точность измерений были согласованы с деятельностью подлежащей контролю (напр., если производится что-то дорогое – снаряды часто и все проверять практич. невозможно → проверяются лишь отдельные выборки из каждой партии).

3. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

Менеджер дол. определит на сколько достигнутые результаты соответствуют ожидаемым. При этом он обязан принимать ещё 1 оч. важное решение – насколько допустимы/безопасны обнаруженные отклонения.

В хорошем стандарте системы контроля всегда есть реалистичные допуски параметров цели, т.е. допустимые (безопасные) отклонения.

4. Передача и распространение информации

Чтоб сис-ма контроля была эффективной, надо доводить до сведения соответ-их работников орг-ции установленные стандарты и достигнуты результаты. Эта информация д.б. точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных работников в виде, легко позволяющем, принять нужные решения и действия.

5. Оценка инф-ции о результатах.

Менеджер решает нужна ли инф-ция и важна ли она. Важная – та кот-ая адекватно описывает исследуемое явление и нужна для принятия правильного решения. Мерой оценки м.б. масштаб допустимых отклонений, установленный ранее.

Действия, проводимые после сопоставления результатов с установленными стандартами мож. разделить на 3 вида:

1) ничего не предпринимать – если установленные цели достигаются. При этом измерения нужно продолжать

2) устранить отклонения если они больше установленного уровня

3) пересмотр стандартов – когда сами стандарты и планы оказ-ся нереальными, недостаточно обоснованными.

Пересмотр м.б. в сторону повышения (успешно действующими компании) и в сторону понижения.

Характеристики эффективного контроля

Гл. условие эф-ти контроля – его стратегическая направленность. Т.е. контролироваться должны результаты деятельности орг-ции по её стратегическим, главным направлениям на основе количественных оценок.

Дея-ть в др. областях (не стратегического значения) надо измерять не часто и сообщать о полученных результатах работникам тол. Если отклонения станут оч. большие.

Основные требования эффективного контроля:

1. ориентация на результаты (конечная цель контроля – решение задач, стоящих перед орг-цией → инфор-ция о рез-ах контроля важна тол. Когда доходит до лиц имеющих права и обяз-ти вносить изменении)

2. соответствие делу (чтоб быть эффективным к-ль дол. соответствовать контролируемому виду деят-ти.) Не подходящий механизм контроля может наоборот скрывать (маскировать). А не выявлять нужную информацию

3. своевременность контроля (т.е. дол. прояв=ся во временном интервале м/ж проведением измерений или оценок. Значение наиболее подходящего временного интервала опред-ся с учётом временных рамок основного плана, скорости изменений затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Т.е. надо устранять отклонения раньше, чем они примут серьёзные размеры.)

4. гибкость контроля (нужно для того чтобы приспосабливаться к меняющимся условиям)

5. простота к-ля (простейшие методы к-ля требуют меньших усилий и более экономичны. Лучше понимаются людьми → поддерживаются)

6. экономичность к-ля (совершенствование контроя, увеличение затрат на его проведение оправдано до тех пор, пока это ведёт к увеличению преимуществ и доходов орг-ции. Если затраты на конт-ль > преимуществ от него → надо менять сис-му кон-ля или вести менее тщательный кон-ль)

Для реальной оценки соотношения затрат и прибыли надо рас-ть не тол. Текущие, но и долгосрочные рез-ты его применения.

Рекомендации по проведению эффективного контроля

1.внедряйте стандарты воспринимаемые сотрудниками или будут игнорирование, нарушения

2.устанавливайте двухстороннее общение с подчинёнными (если что-то непонятно в сис-ме кон-ля они могли бы это обсудить)

3.избегайте чрезмерного контроля

4.устанавливайте жёсткие, но осуществимые стандарты

5.вознаграждайте за выполнение стандарта