Тема: формування та забезпечення ефективного використання конкурентних переваг підприємства

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ І МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ СТВОРЕННЯ ТА ВИКОРИСТАННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА.

1.1. СУТНІСТЬ ТА ОСНОВНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА ТА ПРОЦЕСУ ЇХ ФОРМУВАННЯ.

1.2. СУЧАСНІ СТРАТЕГІЇ СТВОРЕННЯ КОНКУРЕНТНИХ БІЗНЕС-ПЕРЕВАГ.

1.3. МЕТОДИЧНІ ПРИНЦИПИ ОЦІНЮВАННЯ ТА ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ.

РОЗДІЛ 2. ДІАГНОСТИКА КОНКУРЕНТНОГО СТАНУ ДП «ФОКСТРОТ-ЖИТОМИР» ТОВ «ФОКСТРОТ».

2.1. ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА.

2.2. ОЦІНКА ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНОГО СТАНУ ПІДПРИЄМСТВА.

2.3. АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ТА РІВНЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ЇХ ВИКОРИСТАННЯ.

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА ТА ОБГРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА.

3.1. ОБГРУНТУВАННЯ ВИБОРУ НАПРЯМКІВ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА.

3.2. РОЗРОБКА КОМПЛЕКСУ СТРАТЕГІЙ, СПРЯМОВАНИХ НА ФОРМУВАННЯ І РОЗВИТОК КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ

ПІДПРИЄМСТВА.

3.3. ОЦІНКА ВПЛИВУ ЗАПРОПОНОВАНИХ ЗАХОДІВ НА ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ ТА КОНКУРЕНТНЕ СЕРЕДОВИЩЕ ДП «ФОКСТРОТ-ЖИТОМИР» ТОВ «ФОКСТРОТ».

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ДОДАТКИ

 

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ І МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ СТВОРЕННЯ ТА ВИКОРИСТАННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Сутність та основні характеристики конкурентних переваг підприємства та процесу їх формування

В умовах конкурентного ринку, що пропонує вибір виробників послуг, попит на ту чи іншу послугу залежить від результатів порівняння споживачами споживчих і вартісних якостей послуги з аналогічними на ринку. Здатність компанії одержати перемогу в конкурентній боротьбі залежить від наявності у неї значних переваг у порівнянні з конкурентами. Конкурентними перевагами є характеристики, властивості послуги або торгової марки, які створюють для підприємства певні переваги над прямими конкурентами. Ці характеристики (атрибути) можуть бути найрізноманіт-нішими і відноситися як до самого продукту (базової послуги), так і до додаткових товарів чи послуг, що супроводжують базову. Моргулець О.Б. Менеджмент у сфері послуг. Навчальний посібник – К.: Центр учбової літератури, 2012. - 384 с.

Конкурентоспроможність підприємства формується на базі конкурентних переваг, які у класичному менеджменті визначаються як виражена особливість або компетентність, що дозволяє залучати й зберігати клієнтів. ІвановаО.Ю. Оцінка та формування конкурентних переваг промислових підриємств: дис.канд. екон. наук:08.06.01/ О.Ю. Іванова.– Х.,2006.-264 с. Для того, щоб перевага приносила перемогу у боротьбі із конкурентами, вона має відповідати наступним вимогам:

- забезпечувати підприємству ринкове положення, на тривалий час вигідно відрізнити його від конкурентів;

- бути націленою на специфічні запити клієнта, що дозволить принести користь цільовій групі споживачів;

- спиратися на специфічні, оригінальні здатності й ресурси підприємства, які не піддаються імітації з боку конкурентів;

- мати інноваційний характер для визначення напрямків і встановлення пріорітетності заходів щодо управління підприємством.

Ареф’єва О.В. Управління розвитком економічних систем: теорія, механізми регулювання та управління: моногр./О.В. Ареф’єва, В.В.Прохорова – Х.:[Укр ДАЗТ], 2010.-301 с. Разом з тим, конкуретні переваги повинні бути стійкими та гнучкими, щоб піддаватися адаптації до змін у ринковому середовищі, формуватися на стратегічному рівні з урахуванням взаємодії і погодженості усіх функціональних сфер діяльності підприємтсва, що дозволить підприємству раціонально управляти ресурсами та бути конкурентоспромож-ним на ринку в довгостроковій перспективі в цілому.

Сутність конкурентних переваг здебільшого виявляється через такі характеристики як: здатність підприємства ефективно розподіляти ресурси, досягаючи більш стійкого і тривалого положення на ринку ніж конкуренти; сукупність характеристик, властивостей, ресурсів, цінностей, якими володіє підприємство і які забезпечують йому перевагу над конкурентами; результат більш ефективного за конкурентів управління процесами формування і розвитку якісних і кількісних властивостей продукту, що мають цінність для покупця.

Більшість дослідників розглядають конкурентну перевагу з позиції споживача як особливість, яка дає їм суттєву вигоду чи благо, та схиляються до думки, що в основі конкурентної переваги повинна бути споживча цінність, але в сучасній літературі немає чіткого визначення сутності даного поняття. Михайлик Г.В. Конкурентні переваги та шляхи їх формування на машинобудівних підприємствах України // Актуальні проблеми економіки. – 2008. - № 11. – С. 130-136.

Теслюк Н.П. відмічає, що конкурентні переваги – це такі характеристики діяльності підприємства, якісні або кількісні індикатори його ринкової позиції, які забезпечують підприємство, зрештою, доходами, що перевищують середньогалузевий рівень, а також відповідні показники конкурентів. Теслюк Н.П. Стратегії підприємства по досягненню конкурентних переваг // Економіка, фінанси, право. – 2005. - № 11. – С. 17-20.

Должанський І. З. стверджує, що конкурентна перевага – рівень ефективного використання наявних у розпорядженні фірми (а здобувають також для майбутнього споживання) всіх видів ресурсів. Конкурентні переваги є концентрованимпроявом переваги над конкурентами в економічній, технічній, організаційній сферах діяльності підприємства, які можна виміряти економічними показниками(додатковий прибуток, більш висока рентабельність, ринкова частка, обсяг продажу). [Должанский І.З. Конкурентоспроможність підприємства/І.З. Должанський, Т.О. Загорна – К.: Центр навчальної літератури, 2002. – 282 с.]

На думку Полтавської Є., конкурентна перевага підприємства – це результат більш ефективного за конкурентів управління процесами формування і розвитку таких якісних і кількісних властивостей продукту, які представляють цінність для покупця. Процеси формування і розвитку конкурентних переваг продукту реалізуються функціональними сферами діяльності підприємства: виробничою, фінансово-інвестиційною, маркетинговою, науково-дослідницьких розробок (НДР) та інноваційною. Полтаська Є.О. Управління конкурентними перевагами підприємства [Текст]: автореф. дис. на здоб. наук. ступ. канд. екон. наук.08.06.01/ Є.О. Полтавська – Харк. держ. екон. ун-т – Х.,2004.-20 с.

А.Ніколаєва визначає конкурентні переваги як сукупність внутрішніх і зовнішніх можливостей, компетенцій та динамічної спроможності, що забезпечують домінування підприємства з певною часткою відповідного релевантного ринку над конкурентами й унеможливлюють перерозподіл ринку на користь інших підприємств.

Ніколаєва А.М.Формування стратегії досягнення конкурентних переваг підприємств м’ясної промисловості: дис. канд. наук.: 08.00.04/ А.М. Ніколаєва.- Луцьк: ЛНТУ, 2010.- 218 с.

Ж.-Ж. Ламбен запропонував власне поняття та визначення конкурентної переваги. Він визначив конкурентну перевагу як характеристики і влас­тивості товару (марки), які створюють для організації певну перевагу над свої­ми прямими конкурентами. Ці характеристики можуть бути найрізноманітні­шими та відноситися як до самого товару (базової послуги), так і до додатко­вих послуг, що супроводжують базову, до форм виробництва, збуту чи прода­жу, які є специфічними для підприємства чи товару. Зазначена перевага є від­носною і визначається порівняно з конкурентам який займає найкращу по­зицію на ринку чи в сегменті ринку. Дослідник згру­пував конкурентні переваги організації у дві категорії залежно від різноманіт­них внутрішніх і зовнішніх чинників. Зовнішня конкурентна перевага базує­ться на особливих властивостях товару, які утворюють цінність для покупця за рахунок скорочення витрат або підвищення ефективності; внутрішня - на пе­реважанні витрат виробництва, управлінні підприємством чи товаром, яке створює цінність для виробника, що дозволяє досягти собівартості нижчої, ніж у конкурента. Михайлик Г.В. Конкурентні переваги та шляхи їх формування на машинобудівних підприємствах України // Актуальні проблеми економіки. – 2008. - № 11. – С. 130-136.Ж.-Ж. Ламбен виділяє три гру­пи факторів, які забезпечують кон­курентну перевагу:

· відмінна якість, що являє собою підвищену цінність для покупців або за рахунок зменшення їх за­трат, або за рахунок підвищення ефективності товару. Така зов­нішня конкурентна перевага за­безпечує фірмі підвищену ринкову владу, тобто може примусити ри­нок платити більш високу ціну

· витрати фірми нижчі за рахунок високої продуктивності. Така внутрішня конкурентна перевага робить фірму прибутковішою.

· ключові компетенції - особливий навик чи технологія, які створю­ють унікальну цінність для спо­живачів Михайлик Г.В. Конкурентні переваги та шляхи їх формування на машинобудівних підприємствах України // Актуальні проблеми економіки. – 2008. - № 11. – С. 130-136.

М. Портер наголошує на тому, що джерело конкурентної переваги компанії полягає в способі, яким її види діяльності виконуються і посилюють один одного. Для того, щоб забезпечити їх вдале співіснування, потрібна чітка стратегія. Стратегічний вибір видів діяльності слугує фундаментом не тільки конкурентної переваги, але й стійкості цієї переваги. Необхідно відрізняти поняття операційної ефективності та стратегії. Під операційною ефективністю він має на увазі виконання подібних операцій краще, ніж інші. А під стратегічним позиціонуванням – здійснення нових, інших видів діяльності, або схожої діяльності, але іншими шляхами.

М. Портер поділяє конкурентні переваги на п’ять видів:

Ø нові технології;

Ø нові запити покупців чи ті запити, що змінилися;

Ø поява нового сегмента галузі, як правило, за рахунок освоєння нової продукції;

Ø зміна вартості чи наявності компонентів виробництва зміна державного регулювання в таких сферах, як стандарти, охорона навколишнього середовища і т.п. Портер М. Конкуренция.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 608 с.

Отже, врахувавши думки різних авторів стосовно розглянутого поняття, можна стверджувати, що конкурентні переваги – це наявність у підприємства певних ресурсів, властивостей, які роблять його більш конкурентоспроможним в порівнянні з іншими підприємствами, що функціонують або можуть функціонувати в тій самій сфері.

Сутність конкурентних переваг більш повно проявляється через їх властивості.

По-перше, порівняльний, відносний характер. Конкурентні переваги не є властивостями іманентними, невід’ємно притаманними конкретному об’єкту (підприємству, країні). Вони не витікають з його внутрішньої природи, а виявляються лише за умов порівняння цього об’єкта з іншими. Таким чином, можна стверджувати, що конкурентні переваги підприємств слід визначати шляхом порівняння найбільш суттєвих характеристик їх діяльності.

По-друге, прив’язаність до конкретних умов і причин (географічних, часових). Товар, який має перевагу за ціною на одному географічному ринку, може не мати цієї переваги на іншому. З іншого боку, товар, що зазнає комерційної поразки, через деякий час може користатися успіхом внаслідок, наприклад, виходу з ринку головного конкурента, стрибка інфляції, влучної рекламної кампанії тощо. З цього випливає, що конкурентна перевага будь-якого економічного об’єкта не може мати універсального характеру. При її аналізі потрібно обов’язково враховувати фактор прив’язки до реальних ринкових умов.

По-третє,підкореність неоднозначному впливу множини різнорідних чинників. Для досягнення конкурентної переваги необхідні комплексні зусилля. Іноді й їх недостатньо внаслідок дії зовнішніх, неконтрольованих чинників. Більше того, одні й ті ж фактори можуть як посилювати, так і послаблювати конкурентні переваги. Так, сучасна технологія сприяє створенню переваг щодо якості, проте може погіршувати параметри собівартості виробів через високі витрати на її придбання.

По-четверте, динамічність, тобто зміна у часі, яка описується за допомогою концепції життєвого циклу. Динамічність конкурентних переваг вимагає постійного відстеження тенденцій їх розвитку і систематичної розробки комплексних заходів по підтримці й розвитку наявних та формуванню нових конкурентних переваг фірми. САЙТ -http://proces.biz/MS/Book/LightBook/t3.htm

Щодо умов формування конкурентних переваг наданих компанією послуг, варто врахувати ряд наступних важливих моментів (рис. 1.1):

 

 

 

 

Рис. 1.1. Умови формування конкурентних переваг на ринку послуг

Моргулець О.Б. Менеджмент у сфері послуг. Навчальний посібник – К.: Центр учбової літератури, 2012. - 384 с.

Головною умовою формування конкурентних переваг на ринку обслуговування є цінність послуги. Цінність послуги є результатом відношення до неї споживачів, що визначається через їх специфічний досвід, статус, споживчі вимоги. Тому важливим моментом для появи конкурентної переваги послуги є не просто наявність певної особливості, властивої послузі, а її відповідність потребам конкретного сегмента ринку. Більше того, найчастіше конкурентна перевага послуги в межах одного споживчого сегмента робить цю послугу неприйнятною для іншого. Конкурентна перевага з'являється, як правило, лише за умови "нормального" рівня виробництва й надання послуг. Лише в дуже обмежених випадках пропозиції унікальних характеристик споживач може змиритися з погіршенням якості надання послуги (її падінням нижче звичного рівня, визнаного нормальним). Варто пам'ятати що, конкурентні переваги окремих послуг мають тимчасовий характер, тісно пов'язаний із циклом життя послуги й безперервною зміною кон'юнктури ринку. Конкурентні переваги можуть бути створені в кожному з елементів комплексу маркетингу послуг (безпосередньо у самій послузі, ціноутворенні, методах і способах просування, місці надання). При цьому необхідно враховувати і використовувати особливі властивості послуг як товару. Важливою конкурентною перевагою підприємств у сфері обслуговування є високий професійний рівень їх продавців. Покупець найчастіше розглядає продавця послуг як експерта, довіряючи його компетенції. У цьому сенсі майже завжди продавець послуги є її невід'ємною частиною.

Управління конкурентоспроможністю послуг є безперервним процесом, який пов'язаний з необхідністю вчасно реагувати на зниження будь-якого з показників конкурентоспроможності, із вживанням відповідних заходів, здатних попередити втрати ринкових позицій й фінансових засобів, наприклад, припиненням виробництва, модернізацією послуги, зміною сегменту ринку. Моргулець О.Б. Менеджмент у сфері послуг. Навчальний посібник – К.: Центр учбової літератури, 2012. - 384 с.Необхідно зазначити, що підтримка конкурентоспроможності вироблених послуг з урахуванням неминучості їх відновлення в тому або іншому вигляді забезпечується ресурсним потенціалом організації, який і визначає конкурентоспроможність підприємства. Конкурентоспроможність характеризують економічні, науково-технічні, виробничі, організаційно-управлінські та інші можливості підприємства і його вміння адаптуватися до їхніх змін, беручи до уваги також динаміку його успішності у минулому.

Отже, конкурентна перевага компанії - це особлива характеристика або деяке особливе сполучення характеристик його ресурсного потенціалу, що забезпечують динамічну підтримку конкурентоспроможності вироблених послуг. Ресурсний потенціал охоплює відчутні активи організації, сформовані як у зовнішньому середовищі - на ринку (наприклад, імідж, місце розташування, відносини з постачальниками), так і у внутрішньому середовищі - на підприємстві (наприклад, навички працівників і оригінальні технології виробництва й збуту). Розібравши сутність конкурентних переваг та їх основні характеристики, варто перейти до розгляду сучасних стратегій їх створення та функціонування.

 

1.2. Сучасні стратегії створення конкурентних бізнес-переваг

 

Ділові стратегії перемагають, якщо їхньою основою є стійка конкурентна перевага. Щоб процвітати у створенні конкурентної переваги, компанія повинна пропонувати покупцям те, що вони вважають найбільш прийнятним для себе – добрий товар за низькою ціною чи товар поліпшеної якості, але дещо дорожче. Конкурентна стратегія пов'язана винятково з планами керівництва з ведення конкурентної боротьби і надання додаткових цінностей для покупців і, як правило, передбачає як наступальні, так і оборонні дії, як короткострокові тактичні ходи, так і довгострокові дії.

Запропоновані М. Портером загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах:

¾ лідирування у зниженні витрат (цін);

¾ диференціація;

¾ фокусування.

Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієн­тації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції. Основними джерелами створення цінових переваг є: с.98 - Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2005. – 386 с.

1. раціональне ведення справ на основі накопиченого досвіду;

2. економія на масштабі за рахунок зниження витрат на одиницю продукції при зростанні обсягу продажів;

3. синергетичний ефект від виробництва різноманітних продуктів, який проявляється в зниженні витрат виробництва;

4. оптимізація зв’язків між підрозділами підприємства, сприяюча скороченню сукупних витрат;

5. об’єднання системи постачання і збуту продукції;

6. оптимізація діяльності підприємства в різні часові періоди;

7. розміщення підрозділів фірми в різних географічних районах з метою зниження витрат за рахунок використання місцевих особливостей.

Коли фірма реалізує цінову стратегію з метою створення конкурентних переваг для свого товару, вона повинна усвідомлювати, що рівень диференціації між товаром фірми і товарами конкурентів повинен бути досить великим. Тільки в цьому випадку цінове лідерство може принести істотний ефект.

Якщо ж у цінового лідера якість продукту значно нижче, ніж у конкурентів, то для формування конкурентної переваги за рахунок ціни йому доведеться знизити ціну на дуже велику величину, що може призвести до негативних наслідків для підприємства. При цьому необхідно пам’ятати, що не можна плутати стратегію диференціації і стратегію цінового лідерства і намагатися застосовувати їх одночасно.

Стратегія диференціації — одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.

Основна мета даної стратегії – створити не такий товар, як у конкурентів. Для цього фірма іноді надає товару функції, які

йому спочатку були не властиві. Застосовуючи цю стратегію, магазини не завжди використовують відмінні особливості свого товару для підвищення ціни. Вони можуть за рахунок диференціації збільшити обсяг продажів свого товару шляхом стабілізації попиту. Успіх реалізації стратегії диференціації з метою створення конкурентних переваг багато в чому залежить від того, наскільки фірмі відомі споживчі переваги її клієнтів. Вище вже говорилося, що дана стратегія передбачає створення свого роду унікального продукту, який не можуть запропонувати конкуренти. Але при цьому необхідно розуміти, що унікальність цього продукту, його незвичайність можуть стати конкурентною перевагою товару тільки в тому випадку, якщо ці відмітні особливості мають цінність для споживача.

Саме тому відправним пунктом при розробці даної стратегії є дослідження споживчих переваг. Для цього необхідно:

§ знати, виходячи з чого споживач робить вибір на користь того чи іншого товару (ціна, умови поставки, наявність гарантії, функції товару і т.д.);

§ розуміти, хто є споживачем, хто покупцем товару, а хто приймає рішення про його купівлю;

§ дослідити фактори, які формують уявлення споживача про товар, тобто які джерела інформації він використовує, який імідж товару сформований у свідомості споживачів і т.п.

Тільки після цього фірма може перейти до стадій розробки та виробництва даного товару. При цьому вона повинна оцінити свої можливості по створенню такого товару, тому що він повинен бути не тільки відмінний від товарів конкурентів, але і бути доступним за ціною. http://ukrrefs.com/stratehiya-konkurentnoji-perevahy/

Стратегія фокусування — одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегмен­ту без орієнтації на весь ринок. Вона передбачає зосередження уваги і ресурсів фірми на задоволенні потреб конкретних споживачів. Використовуючи стратегію концентрації, фірма створює продукт спеціально для певної групи споживачів. Ця стратегія застосовується, коли необхідно задовольнити незвичайну потребу цільового сегменту споживачів, і для цього магазин продає вузькоспеціалізований товар, або коли магазин створює специфічну систему збуту товару. Застосовуючи стратегію концентрації, фірма може формувати конкурентні переваги як за рахунок лідерства в ціні, так і за рахунок диференціації товару.

Ці стратегії пов’язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти Більш розгорнена характеристика стратегій за М. Портером подана в табл. 1.

Загальноконкурентні стратегії можна відобразити у вигляді матриці (рис. 1.2) та в графічній формі (1.3).Тут також використовується поняття лідера, але більш ретельно досліджуються чинники, які його формують.

 

Рис. 1.2. Загальні конкурентні стратегії М. Портера

Рис. 1.3. Загальні переваги конкурентних стратегій М. Портера

 

 

Таблиця 1

Характерні ознаки конкурентних стратегій
(згідно з підходом М. Портера) [71]

Стратегія	Основні ознаки	Ризики
Лідирування на основі зниження витрат (цін)	Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це дешевше». Маркетингові особливості: «розрахункові ціни / низькі витрати». Стандартизована продукція: тільки кілька різновидів, обмеженість вибору. Ніяких значних змін у веденні справ: «репутація скромної та надійної компанії». Урахування особливостей «кривої досвіду»: зниження цін ®® зниження умовно-постійних витрат на одиницю продукції внаслідок ефекту масштабу. додатковий доход за рахунок зростання обсягів продажу та частки ринку Висока продуктивність у розрахунку на одного працівника. Зниження витрат на інновації. Можливості встановлення ниж­ньої границі ринкових цін: лідерська позиція дає змогу використовувати ціни як наступальну чи оборонну зброю. Допустимий низький маржинальний прибуток при великих оборотах	При технологічному прориві (винаході, створен­ня нової технології) поза межами підприємства — ризик втратити перевагу. Сходження нанівець зроб­лених раніше інвестицій. Необхідність додаткових витрат («витрати конверсій») на реконструкцію (ліквідацію) масового виробництва. Досягнення конкурентами тих самих показників внаслідок імітації та цілеспрямованих заходів щодо зниження витрат. Запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслідок надмірної уваги проблемам витрат. Інтенсивне зростання витрат (прояв ефекту, що дістав назву «ціна масштабу»), пов’язаних зі збільшенням (підтримкою) великих масштабів виробництва, внаслідок чого неможливо звести до мінімуму переваги диференціації
Диференціація	Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це краще». Маркетингові особливості: «наші продукти (послуги) — найкращі серед інших». Основа — різноманітність, вибір за моделями, партіями, деталями, обслуговуванням тощо. Створення більше однієї відмінної характеристики товару (послуги) формування системи КФУ. Різноманітні інновації. Індивідуальні ціни, які перевищують витрати на отримання різноманітних ознак. Інтенсивна рекламна та збутова діяльність	Привабливість диференціації (тобто особливість асортименту, додаткових послуг) може стати меншою, ніж економічні мотиватори, оскільки диференціація, як правило, дорого коштує (порівняно з серійним і масовим виробництвом аналогічної продукції). Потреби у диференціації зменшаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів. Імітація може приховати різницю між товарами (особливо на етапі зрілості галузі)
Фокусування	Виробничі характеристики: «виготовлене саме для тебе». Маркетингові особливості: «ми задовольняємо твої потреби краще за всіх». Спеціалізація на певну нішу: цільову групу покупців, сегмент географічного регіону. Конкурентні переваги захищаються: а) лідируванням на основі зниження витрат у певному сегменті ринку б) поглибленою диференціацією (виготовлення продукту або надання послуги для задоволення особливих потреб споживачів цільового сегмента)	Зниження ефекту диференціації фокусуванням за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи («рух ліворуч від точки беззбитковості»). Скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі (потенційна витрата споживачів). За рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент, можлива втра­та споживачів

 

Останніми роками ретельно вивчалися наслідки застосування загальних конкурентних стратегій, запропонованих М.Портером в окремих галузях економіки різних країн в усьому світі. Практика довела справедливість висунутих теоретичних положень, дозволила отримати реальні конкурентні переваги організаціям, які творчо використовували методи формування та використання конку­рентних переваг, завдяки зазначеним у моделі Портера стратегіям. Розглянемо зміст і механізм формування конкурентних переваг за рахунок використання цих стратегій.

Стратегія «лідирування на основі зниження витрат (цін)». Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію[22].

Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. Водночас, ця стратегія не повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.

Особливості стратегії, що розглядається, такі:

· для конкурентів — у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи такий, що дорівнює маржинальному по галузі, прибуток;

· для споживачів — відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. За обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів (із групи, що розглядається) лишається нереалізованою;

· для постачальників — більша частка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зрос­танням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від поста­чальників, через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали;

· для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь — лідерська позиція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку. Для лідера можливість подальшого зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими конкурентами;

· для товарів-замінників (субститутів) — лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.

Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари еластичні за ціною, забезпечують різний вплив на всі п’ять конкурентних сил і здатні формувати на ринку та в галузі нижню межу цін і витрат.

Стратегія лідирування на основі зниження витрат (цін) має переваги, коли:

o попит є еластичним за ціною;

o у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стан­дартизований і піддається ефективному вдосконаленню;

o є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;

o більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;

o покупці зазнають незначних додаткових витрат у разі зміни продавця;

o найбільш ощадливі покупці роблять покупку за найкращою ціною.

Лідирування за допомогою низьких цін (витрат) пов’язане водночас з певними ризиками:

1) ризик «технологічного прориву» на основі винаходу поза межами системи контролю лідера зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;

2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;

3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.

4) насичення ринку в разі зміни потреб.

Враховуючи переваги та недоліки стратегії лідирування на основі зниження цін (витрат), можна зробити висновок про необхідність ретельного дослідження ситуації на підприємстві, всебіч­ного обґрунтування вибору стратегії, оскільки ця стратегія не завжди доцільна.

Стратегія лідирування у диференціації. Диференціація (продуктова) може бути визначеною, як процес посилення конкурентоспроможності продукту за рахунок створення додаткових властивостей та спроможностей охопити більший спектр потреб.

Враховуючи переваги та недоліки стратегії лідирування на основі зниження цін (витрат) можна зробити висновок про недоцільність використання її у всіх випадках. Стратегічне лідирування у диференціації грає роль бар’єра на вході у галузь, оскільки «захищеність» відомими торговими марками та висока якість товарів, що виготовляються, обмежена кількість споживачів, готових сплачувати за «відмінність» продуктів, обмежують привабливість ринків з відомими «лідерами у диференціації».

За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад, диференціація може виявлятися:

¾ у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяж­ками, з автоматичними гасниками тощо);

¾ різноманітні послуги, що надаються після продажу (фірменне обслуговування, індивідуальні майстри тощо);

¾ забезпечення запасними частинами (додаткові комплекти при продажу, доставка необхідних запчастин в обумовлений термін і т. ін.);

¾ інженерний дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблі тощо);

¾ широкий спектр моделей, розмірів, цін тощо (годинники, алкогольні напої);

¾ надійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів і товарів);

¾ технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповід­ність стандартам ISO);

¾ завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т. ін.);

¾ унікальність виробів за стилем, модою (марка, ім’я виробника, продавця тощо).

Особливості стратегії лідирування в диференціації такі:

· для конкурентів — підприємство має переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або відомого імені виробника;

· для споживачів — зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернатив­них продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;

· для постачальників — високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв’язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію виробника, особливо в умовах обмеженого обсягу будь-яких видів сировини, матеріалів і комплектуючих;

· для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, — лідерство у диференціації грає роль бар’єра на вході, оскільки захищеність відомими торговими марками та висока якість товарів, що виготовляються, а також обмежена кількість споживачів, готових сплачувати за «відмінність» продуктів, обмежують привабливість ринків з відомими «лідерами у диференціації»

· для товарів-замінників (субститутів) — виготовлені товари, які є результатом обраної стратегії диференціації, найчастіше не є еластичними за ціною, а сприймання споживачами якості є дуже індивідуальним. Ці особливості ставлять підприємство у вигід­ну позицію, що оберігає його від загроз з боку замінників такою мірою, якою виявляється лояльність споживачів до продукції відомої якості відомих виробників.

Стратегія лідирування у диференціації продукції має переваги, якщо:

o існує багато способів диференціації продукту (послуги);

o різноманіття продукції (послуг) сприймається споживачами як цінність;

o є можливість використання товару (послуги) різними способами і це відбиває потребу покупців;

o стратегія диференціації використовується небагатьма підприємствами галузі;

o підприємство може запропонувати дещо таке, з чим не працюють конкуренти і що базується на: унікальних властивостях продукту; технічних перевагах виготовлення; більшому обсязі «пос­луг підтримки»; привабливості продукту чи послуги за принципом «більша вигода за ті самі гроші тощо».

o є можливість конкурувати по одному ключовому товару, здійснюючи основну диференціацію навколо нього.

Такий ключовий товар може відігравати роль базису, на якому:

1. реалізується маркетингова політика просування продукту (в тому числі пробні застосування);

2. здійснюється прив’язка споживача до фірми-виробника, що дає змогу створити умови для урізноманітнення задоволення потреб поряд зі збільшенням переваг, пов’язаного з високою вартістю переходу до споживання іншого продукту іншого виробника (зокрема, товару-замінника).

Крім того, використання стратегія лідирування у диференціації пов’язане з певними ризиками:

1) високі ціни, які відбивають додаткові витрати на диференціацію продукту, можуть згодом перестати ототожнюватися споживачем з додатковими перевагами у споживанні. Покупець може відмовитися від товару з високою ціною на користь нижчих цін менш відомих торгових марок (реалізуючи потребу в ощадливості);

2) споживач може дійти висновку, що стандартизовані товари зручніші у споживанні, ніж диференційовані, а надто тоді, коли стандартні характеристики пов’язані з більш легким комплектуванням з іншими товарами інших галузей, що споживаються одночасно;

3) конкуренти здатні імітувати продукти лідера у диференціації галузі до такого ступеня, при якому споживач не помічає переходу від одного виробника до іншого, до того ж імітація можлива з меншими витратами, ніж виробництво основного продук­ту, що є об’єктом імітації;

4) поява продуктів, що кардинально (виходячи за можливі межі диференціації) відрізняються від базового продукту для задоволення тих самих потреб, створює бар’єри для нових невідомих покупцям фірм, оскільки, як зазначалося, покупці виявляють прихильність до відомих марок, а наявність надто обмеженої системи розподілу робить вхід у галузь майже неможливим;

Стратегія лідирування у диференціації за умови правильного її застосування створює сприятливі умови для взаємодії з усіма п’ятьма елементами середовища організації.

Стратегія фокусування. Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.

Стратегія фокусування — це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно.

Відносно окремого сегмента ринку тут діють ті самі закономір­ності, що й при реалізації основних стратегій: «лідирування у зниженні витрат (цін)» і «лідирування у диференціації продукції» щодо ринку взагалі. Розглянемо графік переваг від орієнтації на задоволення специфічних потреб або від більших обсягів виробництва в разі вибору стратегії фокусування (рис. 1.4.).

У ході обирання стратегії фокусування з орієнтацією на зниження цін/витрат складається ситуація, коли на конкурентному сегменті підприємство досягає нижчих цін порівняно з реш­тою ринку, що обслуговується галуззю, тобто виникає додаткова «крива досвіду», яка характеризує події на сегменті ринку. Вона відрізняється від «галузевої кривої досвіду» більш «скромними» обсягами виробництва, однак характеризує діяльність фірм, які приділяють більшу увагу ефективності виробництва та збуту. Такий підхід захищає невеликі підприємства галузі від більш потужних підприємств, для яких розміри сегмента не дають змоги відшкодувати свої умовно-постійні витрати. Фокусування на глибшу диференціацію потреб спонукає підприємство, котре обрало цей тип фокусування, все більше наближуватись до майже індивідуального виготовлення окремих продуктів, що не під силу великим підприємствам.

Рис. 1.4. Графічна інтерпретація переваг велико- та маломасштабного виробництва, що демонструє відносні переваги «стратегії фокусування»

Підприємства, які обрали стратегію фокусування, іноді називають «підприємствами-віолентами». Ця стратегія доцільна за таких умов:

· наявності чіткого розмежування різних груп покупців, котрі: мають специфічні потреби й використовують продукт по-різному;

· відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування вузького конкретного сегмента;

· неможливості використання наявних ресурсів підприємства на більш широкому сегменті;

· наявності значних відмінностей у розмірах, темпах зростання, прибутковості інтенсивності впливу п’яти конкурентних сил (згідно «моделі галузевої конкуренції» М. Портера), що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.

Стратегія фокусування пов’язана з наявністю певних ризиків у її застосуванні:

1) можливість у багатьох підприємств галузі, що обслуговують ринок загалом, знайти ефективні засоби конкуренції в тому самому сегменті, на який націлене підприємство;

2) більша залежність підприємства від прихильностей та зміни потреб споживачів (див. коментарі до моделі конкурентної бороть­би К. Омаї);

3) «пересегментація» ринку, коли підприємство може втратити свій сегмент за рахунок появи нових конкурентів, товарів, зміни в потребах тощо.

4) запровадження винаходу (інновації), що дає змогу задоволь­нити потреби сегмента іншим способом.

Таким чином, кожна з трьох стратегій створення конкурентних переваг має свої відмінні особливості, тому фірма повинна чітко визначити, яку з них вона збирається застосовувати. Проте варто відзначити, що між даними стратегіями існує певний зв’язок і цей факт необхідно брати до уваги при формуванні конкурентних переваг.

 

1.3. МЕТОДИЧНІ ПРИНЦИПИ ОЦІНЮВАННЯ ТА ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ

Забезпечення конкурентних переваг підприємства є механізмом створення умов, необхідних для максимально повного та всебічного використання позитивних відмінностей підприємства від конкурентів, які в короткостроковому періоді забезпечують підвищення ефективності діяльності підприємства, а в довгостроковому – його виживання, яке реалізується шляхом постійного пошуку нових можливостей і швидкої адаптації до навколишнього ринкового середовища та умов конкурентної боротьби, що змінюються.Нефедова О. Г. Шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства / О. Г. Нефедова // Економіка і регіон. – 2007. – № 4 (15). – с.115-120.

Забезпечення конкурентних переваг підприємства повинне бути підпорядковане таким основним принципам, як:

· принцип адаптативності, сутність якого полягає в здатності системи управління конкурентними перевагами ефективно виконувати свої функції та досягати поставлених перед нею задач в умов змін внутрішнього та зовнішнього середовища організації;

· принцип інтеграції передбачає погодженість між цілями і задачами, що ставляться перед підприємством як в довгостроковому, так і в короткостроковому періодах, а також забезпечуваними конкурентними перевагами;

· принцип гнучкості – можливість зміни системи забезпечення конкурентних переваг підприємства в результаті накопичення інформації, модернізації технології або коректування стратегії діяльності організації;

· відповідно до принципу динамічності, забезпечення конкурентних переваг процес забезпечення конкурентних переваг, аналіз та оцінка результатів проведеної роботи повинні бути мати динамічний характер, що диктується безперервним розвитком ринку та постійною зміною ринкових умов та кон’юнктури;

· принцип системності та комплексності полягає у розробці та виконанні цілого комплексу заходів щодо забезпечення конкурентних переваг підприємства;

· принцип інноваційності полягає в тому, що для досягнення довгострокового лідерства на ринку необхідним є впровадження інноваційних моделей менеджменту, використання нестандартних управлінських рішень та ін.

На забезпечення конкурентних переваг можуть мати вплив такі основні групи факторів, як:

1) вхідні бар’єри на ринок, рівень яких визначається значною кількістю факторів, серед яких основними є місткість ринку та динаміка її зміни, переважний тип виробництва в галузі та пов’язаний з ним рівень витрат на виробництво та реалізацію продукції, ступінь диференціації продукції, доступність каналів розподілу продукції, потреба в додаткових капітальних вкладеннях, консерватизм існуючої системи поставок, рівень розвитку ринкової інфраструктури, криміногенний вплив на ринок та ін.;

2) споживачі можуть впливати на забезпечення конкурентних переваг підприємства через постійно існуючу загрозу зменшення обсягів споживання, невисокий рівень купівельної спроможності споживачів, високий ступінь організації споживачів, рівень поінформованості споживачів та ін;

3) постачальники можуть впливати на конкурентні переваги через ціну та якість продукції, що ними пропонується;

4) з огляду на забезпечення конкурентних переваг підприємства, важливого значення набуває вивчення ринку товарів-замінників, зокрема їх асортименту, ціни, обсягу виробництва, ступеня задоволення потреб споживачів;

5) значний вплив на забезпечення конкурентних переваг підприємств може здійснювати державна політика у сфері антимонопольного законодавства, регулювання умов конкуренції на внутрішньому ринку, регулювання експорту та імпорту продукції, управління підприємствами, що знаходяться у державній власності, стандартизація продукції, патентно-ліцензійна політика, державне регулювання видобутку та використання природних ресурсів та корисних копалин і т. д. [2, с. 55-59] Азоев Г. Л. Конкурентные преимущества фирмы: [моногр.] / Г. Л. Азоев, А. П. Челенков. – М.: Новости, 2000. – 251 с.

Основними складовими механізму забезпечення конкурентних переваг підприємства є: фінансово-кредитний механізм нарощування конкурентних переваг; механізм оподаткування як джерело підвищення конкурентних переваг; ціноутворення в період адаптації підприємств до умов світової фінансової кризи; стратегії конкурентного маркетингу й забезпечення конкурентоспроможності в системі організації виробництва; формування конкурентних переваг підприємства: інструменти створення, система менеджменту якості, організаційно-економічне забезпечення та ін.

Для знаходження і оцінювання факторів конкурентної переваги підприємства можна запропонувати такий алгоритми:

- проведення сегментації ринку по даній груп потреб;

- визначення і аналіз факторів і рівня конкурентоспроможності продукції підприємства і конкуруючих підприємств;

- визначення і аналіз факторів і рівня конкурентних переваг підприємства і конкуруючих підприємств за конкретними регіонами і країнами на поточний момент;

- прогнозування факторів конкурентоспроможності продукції підприємства і конкурентівза вибраними ринками і строками;

- прогнозування стратегічних факторів конкурентної переваги підприємства за тими ж ринками і строками;

- проведення попередньої оцінки ресурсних можливостей підприємства для реалізації стратегічних конкурентних переваг підприємства, деякі з них можуть бути стабільні, інші – нові, що вимагають значних інвестицій.

Визначення характеристик конкурентних переваг підприємства над іншими виробниками є складною проблемою. Ці характеристики можуть бути різноманітними й стосуватися товару, форм виробництва або продажу, які є специфічними для підприємства чи товару. Зазначена перевага є, таким чином, відносною порівняно з пріоритетним конкурентом, який займає найкращу позицію на ринку або в конкретному сегменті. Відносна перевага конкурента може бути внутрішньою та зовнішньою.

Зовнішня конкурентна перевага – це перевага у властивостях товару, яка створює „цінність для покупця” внаслідок повнішого задоволення його потреби. Ця перевага збільшує „ринкову силу” організації, тому вона може змусити ринок підняти ціну продажу вище, ніж пріоритетний конкурент, який не володіє такою перевагою (іноді її називають перевагою в ціні товару). Оцінкою такої сили можна вважати еластичність попиту за ціною.

Внутрішня конкурентна перевага – це перевага підприємства у витратах виробництва, яка створює „цінність для виробника” внаслідок вищої його продуктивності. Внутрішня перевага забезпечує підприємству більшу стійкість до зниження ціни продажу, яка нав’язана ринком або конкурентами, та вищу рентабельність.

Для оцінки „ ринкової сили” використовують дані, які отримані при дослідженні іміджу марки (цінність, що сприймається ринком, і еластичність за ціною). Аналіз „продуктивності” ґрунтується на „ кривій досвіду” інформації про конкурентів. http://ua.textreferat.com/referat-17353-5.html

Водночас для виявлення конкурентної переваги виникають певні проблеми:

- вибір базового об’єкта для порівняння – підприємства-лідера в межах ринку;

- формування критеріїв конкурентоспроможності підприємства;

- необхідність дослідження зовнішнього та внутрішнього ринку.

Звідси випливає, що здатність підприємства реалізувати свою конкурентну перевагу залежить не тільки від прямих конкурентів, з якими воно стикається, але й від потенційних конкурентів, товарів-замінників, клієнтів і постачальників. Дві перші сили створюють пряму, а дві інші – непряму загрозу. Саме взаємодія цих сил визначає в результаті конкурентні переваги організації на конкретному ринку.

Індикатором потенційних переваг підприємства вважають частку ринку, яка йому належить. Значення частки ринку розраховують за такими формулами:

(1)

де - частка ринку і-того підприємства, розрахована за кількістю (загального вартісного) реалізованої продукції;

- відповідно кількість і ціна продукції, реалізованої і-тим підприємствам;

- обсяг продажу і-того підприємства;

- кількість підприємств, які функціонують на цьому ринку.

Розрахунок частки ринку в натуральних вимірниках за умов, що продукція має високий рівень диференціації, а отже, і широкий діапазон цін, слід доповнити визначенням ринкової частки у вартісному виразі. Це дає змогу визначити найпривабливіший для конкурентів ціновий сегмент ринку. Якщо співвідношення дорівнює 1, то організація працює в середньому ціновому сегменті; - більше 1, - в низькому і якщо - менше 1, - у високому.

Оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства за часткою ринку наведена у табл. 2. http://ua.textreferat.com/referat-17353-5.html

 

Таблиця 2

Оцінка конкурентоспроможності підприємства

Рівень конкурентоспроможності	Критерій оцінки
Високий	Частка ринку конкретного підприємства перевищує частку ринку пріоритетного конкурента
Середній	Частка ринку конкретного підприємства дорівнює частці ринку пріоритетного конкурента
Низький	Частка ринку конкретного підприємства значно нижча, ніж частка ринку пріоритетного конкурента

Порівнюючи потенціал ринку з обсягом продажу певного підприємства, вдається визначити ринкові ніші, освоївши які, підприємство може збільшити сферу свого впливу. Водночас потрібно оцінити рівень протидії конкурентів у боротьбі за ринкові ніші. Для такої оцінки переважно використовують показник концентрації (), який характеризує рівень концентрації виробництва в галузі та розраховується за такою формулою:

, (2)

де =мах (), для всіх і=1-п;

=мах(), для всіх і=1-(п-1);

=мах(), для всіх і=1-(п-2);

=мах(, для всіх і=1-(п-3);

- кількість підприємств, які реалізують продукцію заданого асортименту. Цей показник характеризує загальну частку перших (найбільших) підприємств на певному ринку.

Індекс Херфіндала розраховується як сума квадратів ринкових часток конкурентів за такою формулою:

, (3)

де - індекс Херфіндала (0< <1);

- частка і-того підприємства в загальному обсязі продажу продукції заданого асортименту.

Індекс Херфіндала збільшується зі зростанням концентрації у галузі, а в умовах чистої монополії =. У галузі, де діє 100 рівносильних підприємств з рівними частками, = 0,01.

З метою визначення позиції підприємства на ринку застосовують індекс Розенблюта (Ір). Він враховує номер підприємства, отриманий на основі рангування часток від максимуму до мінімуму (і), який розраховується за такою формулою:

, (4)

Описані підходи до оцінювання рівня конкурентних переваг та конкурентноздатності підприємства дозволяють визначити його рівень в певний момент часу. Конкурентоспроможні компанії повинні виробляти і пропонувати ринкові товари, що задовольняють нестачу їх цільових споживачів. У противному випадку підприємства не можуть одержувати доходи, а отже, і бути конкурентоспроможним. Для того щоб задовольнити нестачу споживачів краще, ніж конкуренти, підприємства повинні скорочувати виробничий цикл і витрати, поліпшувати якість продуктів і послуг, зміцнювати співвідношення з постачальниками і споживачами, удосконалювати свої організаційні системи, щоб відповідна реакція на зміну смакових переваг споживачів була якомога швидшою. Інакше кажучи, для досягнення конкурентоспроможності підприємство повинне створювати і розвивати свої конкурентні переваги, що дозволять щонайкраще використовувати фінансові ресурси в умовах макросередовища. Отже, при вимірі конкурентоспроможності повинні враховуватися такі моменти, як адаптивність організації до змін навколишнього середовища, конкурентні переваги в рамках комплекс маркетингу і результати діяльності. http://ua.textreferat.com/referat-17353-5.html