Закономірності і принципи управління

39. Закономірності управління відображають суттєві, причинно-наслідкові зв'язки між окремими елементами системи управління виробництвом. Знання і застосування цих закономірностей у практиці управління посилюють цілісність і упорядкованість си­стеми управління, дають можливість досягти поставлених цілей. Ігнорування їх неодмінно веде до застою, деформації як системи управління, так і, в кінцевому підсумку, об'єкта управління.

40. Закономірності управління внаслідок великої ролі суб'єктив­ного фактора і творчої активності в управлінні, а також фактора впливу на управління ситуаційних обставин проявляються по-різному. Одні з них виступають досить чітко, однозначно впли­вають на управлінські рішення, які приймаються, повторюються в значній кількості практичних завдань. Такі закономірності в управлінні називаються принципами. Дотримання або обов'язко­ве врахування принципів є необхідною умовою управління.

41. Принцип взагалі визначається як правило, від якого не відсту­пають. У принципах управління узагальнені пізнані закони і зако­номірності, виправданий досвід управління. Вони визначають спосіб діяльності, взаємодії, виступають як правило і норма управ­лінської діяльності. Набір принципів, які застосовуються в прак­тиці управління, часто називають ідеологією управління. Їх також вважають основою існуючої в суспільстві управлінської культури.

42. За своєю суттю принцип не виключає варіантів та вибору, оскільки найчастіше заснований на поєднанні крайніх засад, але він визначає й обмежує той набір варіантів, з яких потрібно зро­бити вибір. Ігнорування принципів або вихід за зазначені ними межі створюють в управлінні напружену ситуацію, яка веде врешті-решт до невдач в управлінській діяльності. Знання прин­ципів і врахування їх у практичній діяльності є обов'язковою умовою ефективного управління. Прийняття всіма учасниками уп­равлінського процесу принципів до керівництва створює можливість передбачити наслідки рішень, які приймаються.

43. Усі існуючі в природі принципи управління поділяються на загальні, дія яких поширюється на всю систему управління, і особ­ливі, тобто ті, які відносяться тільки до окремих частин, елементів системи управління.

44. Принцип поєднання централізму і децентралізації в управлінні. Централізація в управлінні являє собою концентрацію влади, прийняття рішень на верхніх рівнях керівництва. Децентраліза­ція — це делегування прав, а водночас і відповідальності на ниж­чий щабель управлінської ієрархії.

45. Поняття централізації і децентралізації не виключають одне од­ного: вони лише виражають різний ступінь розподілу влади, прав і відповідальності, контролю по вертикалі управління. Децент­ралізація не може розглядатися поза зв'язком з централізацією.

46. Принцип поєднання державного регулювання і господарської са­мостійності в управлінні. Цей принцип відображає втручання держави в господарську діяльність. Будь-яке сучасне суспільство представлене державою, яка здійснює правову регламентацію уп­равління виробництвом, визначаючи ступінь господарської са­мостійності суб'єктів.

47. Основу державного регулювання економіки становлять різноманітні нормативні акти: закони, накази, постанови, інструкції та ін. Кожен учасник управління повинен знати норма­тивні акти, які стосуються його діяльності, і здійснювати її згідно з цими актами. Дотримання нормативної поведінки, створення правової держави стабілізують управління.

48. Принцип поєднання політичного і господарського керівництва є відображенням діалектичного взаємозв'язку політики й еконо­міки. Цей принцип передбачає обов'язкове знання, оцінку і вра­хування суспільно-політичної ситуації при прийнятті госпо­дарських рішень та їх можливих наслідків в усіх ланках суспільства.

49. В управлінській практиці повинні розмежовуватися політич­на й господарська компетенції. Політичне керівництво при цьо­му може здійснюватися лише через перемогу на виборах еко­номічних програм тих або інших партій.

50. Принцип поєднання інтересів індивіда і цілей організації ба­зується на тому, що сумісна діяльність людей дає їм можливість найефективніше реалізувати свої індивідуальні цілі. У свою чер­гу, суспільство або організація можуть досягти своїх цілей, якщо індивіди, які входять до них, реалізували свої інтереси. Правиль­но організоване управління допомагає підвищити рівень поєднання цих цілей та інтересів.

51. Принцип поєднання галузевого і територіального підходів до уп­равління. Будь-яке виробництво здійснюється на відповідній те­риторії. Отже, управляти потрібно з урахуванням як одного, так і іншого. Галузевий інтерес виробництва, зумовлений досягнен­ням найвищої продуктивності праці в галузі, часто веде до утис­нення інтересів території. Яскравим прикладом цього є проблема охорони навколишнього середовища. Форми поєднання двох підходів можуть бути різними.

52. Принцип поєднання права господаря і участі робітників в уп­равлінні виходить з того, що управління є функцією власності. Завжди управляє той, хто є власником. Тому дуже важливо подо­лати відчуження робітника від власності, створити умови для розвитку в ньому почуття господаря. Для цього використовують­ся різні методи: акціонування або корпоратизація державної чи індивідуальної власності, участь у прибутках, самоврядування в робочих групах та ін.

Цілі управління

54. В цілях управління поєднуються об'єктивні та суб'єктивні засади в управлінні суспільним виробництвом. З од­ного боку, цілі повинні відповідати об'єктивним законам, інакше вони не будуть реальними, з іншого— цілі є продуктом свідо­мості, ставляться людьми і відображають їхні інтереси.

55. Ціль управління — це бажаний стан об'єкта управління в майбутньому. Вона не тільки визначає поведінку суб'єкта, а й впливає на елементи системи управління, зміст головних видів управлінської діяльності (функцій), вибір способів впливу на об'єкт (методів), на організаційну структуру і процес управління, підбір і розстановку кадрів і т. д.

56. При визначенні цілей потрібно дотримуватися загального правила, згідно з яким індивідуальні цілі визначають цілі вищого рівня. Виникає проблема ієрархії та деталізації цілей. Так, довго­строкові орієнтири розробляються для обмеженої кількості по­казників і нормативів, середньострокові цілі приймають вигляд конкретніших завдань і показників, а річні цілі ще детальніші, во­ни конкретизуються, охоплюючи всі основні аспекти господарсь­кої діяльності.

57. Залежно від рівня управління можна виділити цілі: народно­господарські, міжгалузеві, міжрегіональні, галузеві й тери­торіальні, об'єднання і підприємства, ланки. При цьому зміст цілей залежить від рівня управління. Так, важливість довго­строкових планів підвищується на рівні народного господарства, галузей і територій.

58. У кожній підсистемі виникають свої, притаманні їй цілі, які не зводяться лише до реалізації цілі вищого рівня. Наприклад, у колективі робітників підприємства формуються не тільки цілі, які виз­начають поведінку колективу в цілому, а й групові, цілі робітників окремих ланок і цілі окремих робітників. У таких випадках виникає проблема узгодженості цілей, усунення суперечностей.

59. Вимоги, які висуваються при визначенні цілей. Цілі повинні бути й реальними. Недосяжні, нереальні цілі не тільки не спонукають трудові колективи до активної діяльності, а й можуть діяти в протилежному напрямку. Легкодосяжні цілі теж характеризуються слабкою мотивацією.

60. Цілі мають бути зрозумілими для виконавця і чітко сформульованими. Головне тут, щоб ті, хто їх буде виконувати, знали й розуміли, що конкретно від них чекають. Абстрактне гасло — підви­щити продуктивність виробництва — по суті не діє на виконавця. Коли ж ставиться конкретне завдання — знизити собівартість на 10%, це вже зрозуміліше і примушує шукати необхідні засоби.

61. Цілі повинні відображати спільність інтересів суспільства, ко­лективу й індивіда, що і сприяє уникненню суперечностей і кри­зових ситуацій. Цілі, неприйнятні для одного з рівнів, можуть бу­ти або не виконані, або гальмуватися. Тому при їх визначенні не­обхідно узгоджувати інтереси всіх сторін.

62. Ефективність цілі підвищується, якщо хід її досягнення може бути перевірений і скоригований у разі зміни зовнішніх факторів і обставин. Вона також повинна бути пов'язана із системою сти­мулювання, щоб заінтересувати виконавців у її досягненні.

63. Цілі не повинні мати руйнівний харак­тер (наприклад, насильницька колективізація). Такі цілі відкида­ють об'єкт і систему управління назад.

64. Для формування й аналізу цілей застосовуються різноманітні методи: експертних оцінок, математичного моделювання тощо..

65. Один із методів упорядкування і представлення цілей — метод, який одержав назву дерево цілей. Побудова «дерева цілей» полягає в їх структуруванні шляхом виявлення зв'язків між цілями й засобами їх досягненн я у відповідності з принципами логіки.

66. Дерево цілей» дає змогу уявити повну картину взаємозв'яз­ків майбутніх подій, включаючи перелік конкретних завдань і одержання інформації про їхню відносну важливість. Для досягнення головної цілі необхідно реалізувати декілька конкретних цілей нижчого рівня, які виступають як засіб по відношенню до цілі вищого рівня, і т. д.

67. Слід зазначити й обмеженість цього методу, зокрема відповідну статичність ієрархії цілей. На великому часовому інтервалі склад цілей, їх субординація, конкретні характеристики міняються. Практично це приводить до необхідності побудови динамічного ряду «дерева цілей», що значно збільшує і так складну процедуру.

68. Програмно-цільове управління. Для вирішення складних комп­лексних проблем, які «не вміщуються» в рамки традиційного і галузевого і територіального управління, найефективнішим часто буває метод цільового управління — програмно-цільове управління реалізується тоді, коли важлива комплексна проблема (або її частина) взагалі спеціально відособлюється в системі управління і структурно, і процедурно, коли цільовим призначенням виділяються необхідні ресурси, формується особливий механізм управління програмою, створюються спеціальні організації, розробляються особливі процедури їх взаємодії, механізм підпорядкування та ін. Прикладом може бути здійснення військових, космічних програм та ін.

ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

69. Суть організаційної структури управління Організаційна структура являє собою внутрішньосистемний порядок, форму організаційних відносин і елементів. Вона ство­рюється суб'єктом управління для оптимізації зв'язків і відносин.

70. Організаційна структура завжди формальна і закріплена правовими нормами. В них відображаються всі її основні характери­стики й елементи, а саме:

a. поділ (спеціалізація) праці за посадами (директор, начальник цеху, майстер);

b. групування посад за підрозділами (відділ, бюро); склад посад і підрозділів (інженер-конструктор, економіст);

c. компетенція та ієрархія посад (директор, головний інженер, головний конструктор, конструктор та ін.);

d. порядок зв'язків між посадами, підрозділами.

71. Створюється ор­ганізаційна структура завжди свідомо (людиною), виходячи з цілей і функцій системи, умов діяльності виробництва і залежить найперше від виробничої структури, форм організації праці. Вона визначається також цілями розвитку підприємства, зовнішніми умовами його існування.

72. Організаційна структура управління по суті є одним з еле­ментів механізму господарювання; вона відображає насамперед процеси виробничо-економічного характеру і повинна відповіда­ти інтересам розвитку виробництва. Загальна структура уп­равління підприємством (об'єднанням) має декілька рівнів уп­равління, які відображають ієрархію суб'єкта управління.

73. В умовах формування розвинутих ринкових відносин організаційна структура управління має бути спрямована на стимулювання робітників, трудового колективу, створення сприятли­вих умов для досягнення кінцевих цілей підприємства.

74. Вона повинна також враховувати можливі зміни виробничо-господарської ситуації. До числа ситуаційних факторів належать: зміна технології та обсягу виробництва, орієнтація на нововве­дення, характер і важливість завдань, які розв'язуються, система» організації виробництва і її забезпечення тощо.

75. Важливим ситуаційним фактором є нововведення. Чим ста­більніші умови господарювання і менша потреба в новаторстві, тим більше переваг мають лінійно-функціональні структури. І навпаки, чим частіше здійснюється оновлення продукції, чим різноманітніші й мінливіші умови виробництва, тим глибшими й оперативнішими повинні бути організаційні структури управлін­ня та менш регламентованими і формалізованими взаємовідно­сини між елементами структури управління.

76. До ситуаційних факторів належать також зовнішні умови гос­подарювання (попит, обслуговування, забезпеченість ресурсами т ощо).

77. Світова практика підтверджує прогресивність та ефективність індивідуального підходу до побудови і вдосконалення організацій­них структур управління. Найпоширенішим є системний підхід до формування організаційних структур, який розглядає підприємст­во як цілісний організм у взаємодії з навколишнім середовищем.

78. Особливістю системного підходу є орієнтація на вивчення зв'язків і взаємовідносин між елементами організацій­них структур і функціонування системи в цілому. Системний підхід заперечує чітко формалізовані структури управління і по­требує врахування конкретних особливостей господарських си­туацій та реальних можливостей керівників і спеціалістів прий­мати управлінські рішення.

79. Застосування того чи іншого варіанта структури управління в кожному окремому випадку визначається конкретними умовами діяльності керованого об'єкта. Найефективніше виконання по­ставлених завдань забезпечують ті структури, які, не руйнуючи взаємозв'язків, що склалися в організації, дають змогу забезпечи­ти досягнення заданих цілей шляхом налагодження прямої взаємодії підрозділів на будь-якому рівні управління за умови доцільного перерозподілу прав та обов'язків.

80. Перерозподіл обов'язків між органами лінійно-функціональ­ної структури спрямований на виконання конкретної програми, впорядковує і різко скорочує довжину горизонтальних зв'язків у процесі управління, зводить до мінімуму негативні наслідки ба­гаторівневої лінійної підпорядкованості, прискорює прийняття рішень і сприяє підвищенню відповідальності за їх зміст та ре­зультати реалізації.

81. Оскільки найчастіше формування програмно-цільових струк­тур управління не потребує створення нових управлінських під­розділів, ці структури динамічніші, легко перебудовуються, по­легшують роботу з кадрами. Але для того., щоб повністю вияви­лися позитивні якості програмно-цільової структури, необхідно ретельно відпрацювати весь механізм функціонування структури управління. Це стосується передусім взаємодії органів управлін­ня відповідно до завдань, які вони виконують, наданих їм прав і покладених на них обов'язків.

82. Крім того, загальні властивості спроектованої організаційної структури управління повинні забезпечувати і регламентувати:

a. повну відповідальність кожного управлінського органу за ви­конання поставленого перед ним завдання;

b. збалансування завдань усіх ланок відповідного рівня управ­ління щодо цілей вищого рівня;

c. комплексність, взаємозв'язок усіх функцій управління, які стосуються виконання кожного поставленого завдання як по вер­тикалі, так і по горизонталі;

d. найефективніший поділ і кооперація праці між ланками і рівнями апарату управління з огляду виконуваних функцій;

e. концентрацію прав і обов'язків при виконанні кожного кон­кретного управлінського завдання за рахунок раціонального пе­рерозподілу повноважень на кожному рівні управління по гори­зонталі і делегування повноважень по вертикалі вниз.

83. Для того щоб задовольнити всі перелічені вимоги, необхідно сформувати комбіновану структуру, виходячи з умов функціону­вання конкретного об'єкта. З урахуванням цього можна формувати нові структури управління.

84. Вимоги до формування організаційної структури управління Ефективність організаційної структури управління, яка в кінцевому підсумку виявляється в успішному (рентабельному) функціонуванні підприємства, може бути досягнута за умови, що При її формуванні дотримуються таких вимог:

a. чітко формулюється мета підприємства;

b. досягається максимальна простота структури. Чим простіше й чіткіше побудована структура, тим легше персоналу зрозуміти своє місце в ній, пристосуватися до даної форми управління і брати активну участь у реалізації цілей підприємства;

c. забезпечується чітка передача інформації і відповідний зворотний зв'язок;

d. встановлюється єдина підлеглість. Одержання наказу або і розпорядження тільки від одного начальника — необхідна умова єдності дій, координації сил, поєднання зусиль. Подвійне командування не тільки зайве, а й шкідливе;

e. обмежується кількість підлеглих. Норма управління визначається діапазоном контролю, який залежить від типу виробництва, його складності;

F. обмежується кількість ланок управління: чим їх більше, тим Довше йде інформація знизу вверх і розпорядження зверху вниз, там більше можливостей перекручування їх у процесі передачі

g. чітко розрізняються і координуються функції лінійного ке­рівництва і функціональних служб;