Выполнила: Дмитриева Кристина

 

Реализуя функцию организации (то есть организовывая деятельность коллектива), менеджер должен решить ряд задач, ко­торые и составляют сущность понятия организации как функции управления. В пер­вую очередь, он должен сформировать структуру организации. Это осуществляется посредством разделения ее на блоки, которые в случае крупного предприятия носят название департаментов, а сам такой процесс разделения называется департаментализацией. Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Так, единовластное управление ведет к строгой централизации; соучастное же управление, напротив, ха­рактерно для слабо централизованной – распределенной структуры. В созданных подразделениях менеджер задает режимы функционирования и определяет взаи­моотношения, а затем обеспечивает деятельность подразделений ресурсами. По­мимо этого, перед менеджером стоит задача формирования внутренней культуры, которая определяет атмосферу взаимоотношений внутри коллектива. Данные задачи выполняются на различных этапахосуществления функции «организовывания», основными из которых являются: формирование структуры и установление взаимосвязей, обеспечение функционирования сформированной структуры распорядительством и контролем.

Осуществляя такую деятельность, на протяжении всех этапов менеджер должен руководствоваться рядом принципов. Так, созданная структура должна соответст­вовать целям пред­приятия, а цели отдельных подраз­делений не должны противоречить друг другу и общим целям организации. Так же важно обеспечить согласованность работы на всех уровнях, и помнить о том, что менеджер может эффективно управлять лишь ограниченным количеством людей. Поэтому необходимо внедрять разделение труда и обеспечивать соблюдение норм управляемости, то есть не превышать такого количества подчиненных, которым может эффективно управлять один менеджер. Соблюдение принципов разделения труда и норм управляемости приводит нас к необходимости делегирования, то есть передачи части полномочий подчиненным. Вместе с тем, получая полномочия для решения задач, подчиненные несут и от­ветственность за их выполнение, при этом руководитель несет ответственность за работу своих подчиненных. Это позволяет не только снизить на­грузку на руководителя, но так же заинтересовать и увлечь сотрудников и как следствие повысить их дееспособность и профессиональный уровень.

Менеджер может передавать полномочия как дирек­тивно, так и с учетом мнения подчиненного. Однако вне зависимости от того, как организовано делегирование, оно должно отвечать определенным требованиям – принципам. Эти принципы являются частными по отношению к общим принципам осуществления организации как функции управления. Следуя им, менеджер должен помнить, что у выполняющего задание должен быть только один начальник. Полномочий, которыми наделяется подчиненный, должно хватать для принятия решений связанных с выполнением стоящих перед ним задач. Передавая подчиненному полномочия необходимо учитывать его личные качества. Следует также помнить, что подчиненный при этом должен быть в достаточной степени мотивирован. Передача подчиненным полномочий не освобождает менеджера от обязанности координировать их деятельность.

Делегирова­ние полномочий реализуется поэтапно: на предварительных этапах менеджеру необходимо проанализировать задачу, поставить цель и найти исполнителя, для которого должны быть определены условия выполнения задачи. Если полномочия передаются директивно, то на этом акт делегирования может быть признан состоявшимся. В противном случае менеджер должен убедиться, что задание понято правильно и работник готов его выполнить. Но в любом случае менеджер должен обеспечить поддержку и контроль за исполнителем, а по выполнению задачи оценить результаты работы. Однако при реализации данных этапов возможно появление препятст­вий, как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Для устранения этих препятствий необходимо рассмотреть причины их возникновения и наметить возможные пути преодоления.

Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Функция организации – это те за­дачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть:

· формирование, или уточнение структуры организации;

· определение способов управления;

· установление параметров организации, режимов работы ее подраз­делений и отношений между ними;

· обеспечение организации необходимыми ресурсами;

· создание внутренней культуры.

Способы управления подразделяются на единовластный и соучастный.

Единовластие означает, что управление производится без учета мнения коллектива. Отсюда возникает жесткая вертикаль власти.

Соучастие (партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управление предприятием. При таком способе управления каждый член коллектива имеет право знать цели организации, ее фи­нансовое состояние, высказывать свое мнение и свои предложе­ния. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором.

Поскольку организация – это, прежде всего, люди, то для ее работы необходим персонал, а также материалы, оборудование, здания, денежные средства и др., в том числе информационные и временные ресурсы. Заметим, что организационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рационального использова­ния каждого ресурса.

Особо следует выделить необходимость формирования внутренней куль­туры предприятия, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды, научно-техниче­скому прогрессу и единым для организации ценностям (честность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие).

На первом этапе в организации следует выделить подразделения и определить их состав. Деление происходит в соответствии с об­щими целями и стратегией организации. Каждое подразделение должно иметь четко определен­ные задачи и функции. Таким образом, под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звеньев управления и связей между ними. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементами организационной структуры являются службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции. В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи:

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем. Они имеют ряд важных преимуществ: экономят время, повышают качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, мотивированность. Они обычно не формализуются в ходе проектирования организации и устанавливаются чаще всего на неформальной основе при использовании метода установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

Вертикальные связи – это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Но при этом замедляется коммуникационный процесс, возникает опасность искажения информации и замедления процессов принятия управленческих решений.

Линейные связи отражают движение управленческих решений информации между линейными руководителями. Линейные связи – отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными; эти связи идут в иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Функциональные связиимеют совещательную природу, реализуют информационное обеспечение координации. Они имеют направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения.

Выполнение менеджером функции организации предполагает осуществление сле­дующих этапов:

· формирование или корректировка организационной структуры. Это необходимо делать, используя все шесть известных типов организационных структур. При этом необходимо учитывать, что каждая из них имеет свои достоинства и недостатки;

· установление взаимосвязей в организационной структуре между всеми подразделениями для обеспечения слаженного взаимодействия;

· обеспечение взаимодействия всех процессов организации посредством распорядительства и контроля.

Существуют различные типы организационных структур. Каждый тип имеет свои сильные и слабые стороны:

· линейная организационная структура – отличается простотой, соблюдением принципа единоначалия и четкостью связей и уровней иерархии. Основным недостатком, является необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями во всех областях деятельности, т.е. широкой специализацией;

· функциональная организационная структура – используется в тех случаях, когда особенно важен профессиональный анализ проблем и проработка управленческих решений. Основной недостаток связан со сложностью переплетения функциональных связей, и как следствие, трудности с соблюдением принципа единоначалия;

· линейно-функциональная организационная структура – является компромиссной смесью двух предыдущих. Позволяет сочетать сильные стороны линейной и функциональной структур с одновременным взаимным уменьшением влияния их недостатков;

· штабная организационная структура – эта структура ориентированна на решение комплексных проблем, связанных с согласованием деятельности подчиненных функциональных звеньев. Основным недостатком является, возможность потери связей с основной – материнской структурой, при чрезмерном расширении масштабов управления;

· сложная линейно-функциональная структура с блочной дифференциацией функциональных звеньев – подходит для крупных фирм, или предприятий. Отличается чрезвычайной громоздкостью и консерватизмом, усложняющим процессы координации деятельности и оперативного управления;

· матричная организационная структура – обладает большой адаптивностью к изменениям окружающей среды. Такая структура характерна для крупных фирм и транснациональных корпораций.

1. Неразрывная связь с целями предприятия обеспечивается менед­жером в ходе планиро­вания. На каждом шаге выполнения функции организации менеджер должен «видеть» цели, предусмотренные планами предприятия.

2. Необходимо разделять выполнение сложных задач на более мелкие подзадачи, поручая их выполнение со­трудникам. Для достижения согласованности работы отдельных звеньев организа­ции необходимо осуществлять координацию их деятельности.

Каждый исполнитель в процессе своей деятельности должен работать не только во имя достижения своих целей и руководствуясь собственными интересами, но обязан действовать с учетом целей организации и целей всех остальных участников рабочего процесса.