Стадии развития коллектива

На первой стадии преобладает формальная структура: работники общаются в соответствии с должностными, поведенческими стереотипами, присматриваются друг к другу. Подлинные чувства чаще всего скрываются, цели и методы работы не обсуждаются, коллективная работа проявляется слабо.

На второй стадии происходит переоценка лидерских и деловых качеств руководителя, складывается мнение о коллегах, начинается процесс формирования группировок внутри коллектива, возможна борьба за лидерство. Разногласия обсуждаются более открыто, предпринимаются попытки улучшить взаимоотношения в коллективе.

На третьей стадии заканчивается притирка, четко прослеживается неформальная структура, коллектив достигает определенной степени координации действий своих членов. Возникающая при этом групповая сплоченность может иметь позитивную, негативную, либо конформистскую направленность. В первом случае группа воспроизводит лучшие деловые и нравственные качества своих членов, люди гордятся своей принадлежностью к данному коллективу, возникающие проблемы решаются по-деловому, инициативно и творчески. Во втором случае большая часть энергии коллектива тратится на участие в конфликтах между различными группировками, неформальными и формальными лидерами, на выяснение отношений с другими подразделениями. Производственные проблемы как бы отходят на второй план.

Конформистская направленность характеризуется чисто внешней, показной заинтересованностью сотрудников в результатах их трудовой деятельности, безразличием к коллективным усилиям. Сфера интересов сотрудников находится вне коллектива (семья, общественно-политическая деятельность, личные проблемы и т. д.).

Структура коллектива

Социально-психологический климат рабочей группы существенно зависит от ее структуры. Структура коллектива – реально существующая совокупность взаимоотношений членов группы, возникающая в процессе совместной деятельности. Структура исследуется на двух уровнях – формальном и неформальном. Формальная структура связана с должностным статусом членов группы, упорядоченными служебными отношениями. Неформальная структура складывается на основе отношений, обусловленных психологическими особенностями членов группы. Зависит от объективных и субъективных факторов. Объективные – характер и график работы, возможность контактов между членами группы, оптимальный по количеству и возрасту состав группы, позволяющий удовлетворить потребность в межличностном общении. Субъективные факторы зависят от личности руководителя, индивидуальных особенностей сотрудников.

Неформальная структура складывается под воздействием психологических механизмов регуляции коллективной деятельности – адаптации, коммуникации, идентификации и интеграции.

Социально-психологическая адаптация предполагает активное принятие и усвоение ценностей и норм, сложившихся традиций поведения главной социальной группы.

Коммуникация предполагает активный обмен информацией и взаимное духовное обогащение членов группы. Через коммуникацию осуществляется формирование ценностных ориентаций и установок.

Идентификация связана с формированием чувства принадлежности к группе в процессе межличностного общения группы. Процесс протекает на трех уровнях: эмоциональном (способность сопереживания), ценностно-мировоззренческом (способность встать на точку зрения другого человека); поведенческом (воспроизводство образцов поведения). В основе идентификации лежат механизмы подражания, сличения и увлечения.

Интеграция приводит к превращению коллектива в сплоченный, саморегулируемый социальный организм, хорошо приспособленный к совместно-индивидуальной деятельности.

Социально-психологическая (неформальная) структура коллектива реализуется в виде различных психотипов личности. Существует множество критериев классификации личности:

• типизация на основе физических качеств, особенностей нервной системы (Кречмер, Шелдон, Павлов): сангвиники, холерики, флегматики и меланхолики;
• экстраверты и интроверты (Юнг);
• типология Хейманса–Ле Сенна (восемь типов личности, различающихся по эмоциональности, активности, впечатлительности).

Наибольшее практическое применение имеет деление по темпераменту, под которым понимается определенное соотношение степени эмоциональной стабильности и ориентации либо на самого себя, либо во внешний мир. Здесь важно учитывать:

1. принадлежность к тому или иному типу определяется генетической предрасположенностью;

2. “чистых” психотипов фактически нет;

3. существует прямая связь между типом темперамента и деловыми качествами конкретного индивида.

Холерик склонен к конфликтам, не умеет слушать, предрасположен к риску, плохо работает с неодушевленными предметами, т. е. не годится для рутинной работы и требующих терпения длительных деловых переговоров. Его возможности в качестве начальника ограничены, желателен заместитель-флегматик.

Сангвиник контактен и легок в общении, умеет слушать других, ориентирован на людей, поэтому ему трудно кропотливо работать с деловыми бумагами. Идеально подходит для работы с людьми и как руководитель.

Флегматик ориентирован на неодушевленные предметы. Собеседник интересен ему только в том случае, если он заинтересован в нем. Зато он незаменим при работе с документами.

Меланхолику свойственна обостренная чувствительность к окружающему миру. Это хорошо, например, для художника, но не в деловом общении.

Другой критерий классификации типов личности – социально-психологические качества: социальные установки, стереотипы мышления, ценностные ориентации. Этот подход характерен для Р. Мертона (конформистский и девиантный типы), Э. Фромма (накопительский и эксплуататорский) и т. д. Особого внимания заслуживает социометрия Я.Л. Морено – распределение симпатий и антипатий в группе (“звезды” и “изгои”).

Классификация В.М. Шепеля: коллективисты – общительные работники, охотно поддерживающие общественные начинания; индивидуалисты, тяготеющие к персональной ответственности, самостоятельности; претензионисты, которым присуще тщеславие, обидчивость, желание находиться в центре внимания; подражатели, имитирующие чужие манеры и избегающие осложнений; пассивные – слабовольные работники, не проявляющие инициативы; изолированные – работники с несносным характером [10].

Помимо воли администрации, в каждом коллективе складываются малые неформальные группы из 3–7 человек. Если такая группа оказывает существенное влияние на общественное мнение коллектива, ее называют референтной, или эталонной. Она может включать людей разных возрастов и не обязательно работающих в одном отделе, т. е. она может быть “сквозной”. Главной психологической предпосылкой образования группы является потребность в неформальном общении, взаимодействии с другими людьми. Она служит для удовлетворения частных (ситуативных), а также общих потребностей, например в уважении, престиже, принадлежности к группе, власти. Важнейший признак – наличие общей цели, которая, во-первых, не всегда осознается членами группы, во-вторых, не обязательно связана с решением производственных задач. Цели могут быть позитивными, нейтральными или негативными.

Потребность в постановке целей (целеполагании) и организации деятельности по их достижению приводит к появлению лидеров. Выделяют три типа лидеров: вожак, лидер (в узком смысле слова) и ситуативный лидер.

Вожак – самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом.

Лидер менее авторитетен. Наряду с внушением и убеждением ему приходится мотивировать членов группы личным примером; как правило, влияет только на часть членов группы.

Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то вполне конкретной ситуации (торжественное событие, спортивное мероприятие, поход и т. д.).

Лидерство в группе может быть формальным (официальные руководители) и неформальным. Бывают как позитивные, так и негативные лидеры.

Необходимо помнить, что ключевым моментом для любого лидера является осознание того, что лидерство – это совместная деятельность всех членов группы во имя достижения общей цели. Истинное лидерство всегда направлено на людей и осуществляется ради установления определенных отношений между ними, а не ради руководящих должностей.

Составляющие лидерства

Лидерство начинается с себя. Чтобы иметь более четкое представление о своих возможностях, начните с самоанализа. Самоанализ – своего рода внутренний компас. Четкое определение собственных ценностей помогает добиваться поставленной задачи несмотря на возникающие трудности. Слово не должно расходиться с делом. Необходимо уметь быстро принимать решения.

Лидерство подразумевает участие всех членов организации. Другими словами, необходимо знать и понимать членов коллектива, привлекать их к работе по постановке целей, планированию проектов и распределению объема работы.

Лидерство предполагает позитивное взаимодействие. Атмосфера в вашей организации зависит от уровня ваших отношений, от того, насколько хорошо вы относитесь друг к другу. Чем выше оценка, которую вы даете друг другу, тем выше ваши шансы добиться успеха в группе.

Лидерство опирается на организацию. Именно хорошая организация производства поддерживает активное позитивное взаимодействие всех членов группы и позволяет им решать поставленные задачи.

Лидерство обращено в будущее. Можно сделать гораздо больше, когда вместе работают люди, объединенные общими целями. Все члены организации должны четко представлять будущее своей организации.

Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой.

Существуют три основные теории лидерства:

1. Подход с позиции личностных качеств. Лучшие из руководителей обладают набором общих для всех личностных качеств (уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социально-экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Но в различных ситуациях эффективные руководители обнаруживают разные личные качества.

2. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства, или стилей поведения (авторитарный, демократический, либеральный).

3. Ситуационный подход изучает потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Стили лидерства

Коллективистский. Кредо его таково: “Давайте все будем делать сообща”. Лидеры ценят гармонию и целостность группы и стараются, чтобы дела шли гладко. Они гибкие и легко адаптируются к обстановке, всегда ориентированы на других людей. На таких лидеров можно положиться в поиске компромиссов. Они предпочитают работу в группе, восприимчивы к новым идеям, им не свойственно традиционное мышление.

Деятельный. Кредо: “Если это нужно сделать, то делать надо прямо сейчас”. Для лидеров важен результат, они ориентированы на решение задач, а не на людей. Предпочитают обстановку соревнований. Для таких лидеров важен контроль.

Рассудительный. Кредо: “Не будем спешить, чтобы быть уверенными, что мы поступаем правильно”. Ценят точность и соблюдение формальностей. Задают много вопросов, чаще: “Как?”, “Сколько?”.

Качественный. Кредо: “Если это стоит делать, то делать надо как следует”. А если невозможно сделать хорошо, то лучше не браться за это вообще. Лидеры стремятся к совершенству во всем. Они заботливы, склонны к сотрудничеству и восприимчивы к новому; идеалисты, фантазеры, мечтатели. Типичны вопросы: “Почему?”, “Какой лучший способ?”.

Итак, работоспособность “команды”, ее способность успешно решать поставленные задачи существенно зависит от морально-психологического климата и от настроя работников, господствующего в группе, который определяется: а) качественным составом персонала; б) особенностями отношений между руководителем и подчиненными. Наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента.

Необходимо учитывать неформальные отношения между руководителем и подчиненными. Руководитель должен знать типичные ошибки, присущие людям его статуса; правильно строить отношения с персоналом.

Типичные ошибки руководителя:

• руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненным большим количеством вопросов общего характера;
• “зациклен” на одной теме в общении с персоналом, например на трудовой дисциплине;
• ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;
• постоянно проповедует свои замыслы;
• не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;
• увлекается бумаготворчеством;
• малодоступен территориально и во времени;
• не имеет готовых решений, предлагаемых персоналу задач.

Успех неформальных отношений с подчиненными, а без этого невозможно уважение к руководителю, зависит от целого ряда принципов и правил делового общения [9].

1. Уважать чужое достоинство.

2. Хвалить при всех, а выговаривать наедине; не жаловаться на подчиненных. Брать их вину на себя, если надо; своевременно и открыто признавать свои ошибки.

3. Предъявлять ко всем одинаковые требования, воспитывать только личным примером, т. е. выполнять все требования самому.

4. Сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. Не скрывать от подчиненных важную информацию, пресекая сплетни и доносы.

5. При столкновении с жалобой внимательно выслушать и по возможности принять меры. Жалобщик не доносчик, не предатель.