Принципы межличностного лидерства

Мы вверили Золотое Правило памяти, давайте же вверим его и жизни.

Эдвин Маркэм

Как-то раз меня попросили поработать с компанией, президент которой был весьма озабочен недостатком сотрудничества между своими работниками.

- Главная проблема, Стивен, состоит в том, что все они очень эгоистичны, – сказал он мне. – Они совершенно не желают сотрудничать друг с другом. Убежден, если бы они работали слаженнее, мы бы смогли производить гораздо больше. Не предложите ли вы нам такую программу развития отношении между людьми, которая могла бы разрешить эту проблему?

- Так что же является вашей проблемой – люди или парадигма? – спросил я.

- Вот вы и разберитесь! – ответил президент.

И я стал разбираться. И действительно обнаружил эгоизм, нежелание сотрудничать и взаимодействовать, нежелание подчиняться и оборонительную позицию. Было очевидно, что полное истощение Эмоционального Банковского Счета привело к возникновению культуры низкого доверия. И я задал прямой вопрос:

– Давайте взглянем на проблему поглубже. Как вы считаете, почему ваши люди отказываются сотрудничать? Что им это дает? Какое вознаграждение они за это получают?

– Ничего им это не дает! Нет никакого вознаграждения за отсутствие сотрудничества, – заверил меня президент. – Вот за сотрудничество действительно полагается вознаграж дение.

– На самом деле? – усомнился я.

На одной из стен президентского кабинета, задернутая занавеской, висела диаграмма. На ней были изображены несущиеся к финишу скаковые лошади, на морды которых были прикреплены фотографии лиц здешних менеджеров. А в конце беговой дорожки красовался туристический плакатик с изображением Бермуд, этакая идиллическая картинка с голубыми небесами, взбитыми облачками и романтической парочкой, прогуливающейся, держась за руки, вдоль белого песчаного пляжа.

Раз в неделю президент собирал менеджеров в своем кабинете и твердил о необходимости сотрудничества:

– Давайте работать вместе! Работая вместе, мы все будем зарабатывать больше, чем сейчас!

После этого он отодвигал занавеску и тыкал пальцем в диаграмму:

– Ну, кто из вас выиграет поездку на Бермуды? Это было то же самое, что уговаривать один цветок расти, а поливать при этом другой; то же, что заявлять: "Буду увольнять до тех пор, пока не улучшится моральный климат!" Президент хотел сотрудничества. Он хотел, чтобы его подчиненные работали вместе, делились идеями, и чтобы все получали отдачу от общих усилий. Но при этом он создал ситуацию внутреннего соперничества. Успех одного менеджера означал поражение для остальных.

Как и многие другие проблемы, возникающие между людьми в бизнесе, в семейных и прочих отношениях, проблема данной компании была результатом порочности парадигмы. Президент пытался из парадигмы соперничества получить плоды сотрудничества. А когда это не сработало, ему понадобилась техника, метод, программа, быстродействующее противоядие, чтобы заставить подчиненных сотрудничать друг с другом.

Вы не можете изменить плод, не меняя корня. Работать над установками и поведением – значит всего лишь обрывать листья. Порой мы занимаемся именно этим, вместо того, чтобы стремиться к личному и организационному совершенствованию абсолютно иным способом, – развивая системы информации и вознаграждения, что сделало бы сотрудничество более привлекательным.

Независимо от того, какова ваша должность – президент компании или дворник, – при переходе от независимости к взаимозависимости вы вступаете в роль лидера. Вы оказываетесь в позиции человека, влияющего на других людей. А навыком межличностного лидерства является Навык 4 – Думайте в духе "Выиграл/Выиграл".