Логистическое администрирование

 

Что входит в понятие «администрирование ЛС»?

В последние 10—15 лет развитие логистики и логистического менеджмен­та в мире привело к возникновению понятия «администрирование ЛС» или «логистическое администрирование». Определенную роль в этом сыграло то обстоятельство, что управление логистическими операциями, функциями и функциональными областями фирмы, а также ее партнеров по бизнесу все в большей степени осуществляется на базе информационных технологий и соответствующего комплекса технических средств. Отсюда — аналогия с «си­стемным администратором», «администратором локальной вычислительной сети» и т.п.

Администрирование ЛС можно определить как комплекс управленческих функций и процедур, осуществляемых персоналом логистического менеджмента фирмы (преимущественно с применением информационно-компьютерных технологий) для реализации стратегических, тактических и оперативных целей ЛС.

Функции логистического администрирования сводятся к размещению и отслеживанию ресурсов, необходимых для выполнения предназначения логистики. Сложность логистического администрирования обусловлена широкой географией логистических операций, которые простираются на многие временные пояса и охватывают многие аспекты деятельности фирм.

Задачи администрирования ЛС — это, в сущности, хорошо знакомые нам управленческие функции: планирование, организация, ана­лиз, контроль, учет и т.д., традиционно входящие в комплекс функциональ­ных обязанностей персонала менеджмента любой компании.

В комплекс основных функций администрирования ЛС входят:

— планирование (стратегическое, тактическое, оперативное);

— организация;

— регулирование (принятие решений);

— координация (межфункциональная и межорганизационная);

— анализ;

— аудит (внутренний и внешний);

— контроллинг;

— ценообразование.

Перечисленные функции будут рассмотрены ниже.

 

 

ПЛАНИРОВАНИЕ

Основные вопросы разработки стратегического плана логистики

Стратегическое планирование логистики должно занимать центральное место в фирме наряду с разработкой корпоративной (маркетинговой и про­изводственной) стратегии и формулировкой миссии компании. Логистичес­кая стратегия должна разрабатываться в соответствии с корпоративной стра­тегией фирмы и следовать в русле ее миссии. При выработке логистической стратегии необходимо помнить, что ее основное назначение — поддержка корпоративной стратегии с оптимальными затратами ресурсов. В настоящее время существует несколько типовых логистических стратегий (см.ниже), успешно применяемых многими компаниями в мире, однако практика бизнеса сви­детельствует о том, что логистическая стратегия каждой компании в опре­деленной степени уникальна.

 

В большинстве случаев при формулировании стратегии логистики необ­ходимо ответить на следующие ключевые вопросы:

1) Кто наши потребители (покупатели)?

2) Каковы наши сильные и слабые стороны в логистике по сравнению с конкурентами?

3) Какой должна быть логистическая стратегия при сформулированной маркетинговой (производственной) стратегии?

4) В чем состоят основные цели и задачи логистической стратегии?

5) Что должен представлять собой стратегический логистический план?

6) Какой бюджет необходим для реализации стратегического плана логи­стики?

7) Как организовать мониторинг выполнения стратегического логисти­ческого плана?

8) Какие ключевые логистические функции должны иметь приоритет в плане?

9) Каков должен быть уровень интеграции логистических функций/опе­раций внутри и вне фирмы?

10) Что представляет собой часть логистического плана?

11) Какова природа внешней окружающей логистику фирмы среды?

12) Какова природа, уровень и особенности рынка с позиций влияния на логистику?

13) Каковы наши основные конкуренты на рынке и что представляет Л С каждого конкурента в сравнении с ЛС нашей фирмы?

14) В чем состояли наши прошлые логистические стратегии и как они изменились в настоящее время?

15) Какие финансовые вложения были сделаны в реализацию предыду­щих логистических стратегий и где взять новые средства?

16) Каков прогноз изменения основных факторов (показателей, инди­каторов) внешней окружающей среды в разрезе логистики?

17) Какими должны быть наиболее актуальные программы и проекты для достижения целей логистической стратегии?

18) Какие риски связаны с выполнением логистической стратегии?

19) Как количественно оценить реализацию логистической стратегии?

20) Какой должна быть система показателей оценки выполнения стра­тегического плана логистики?

 

Логистическая концепция - основная точка зрения (руководящая идея) на логистику как на платформу поддержки бизнеса и инструментарий оптимизации ресурсов фирмы при управлении товарно-материальными потоками, связанной с информацией и сервисом

Логистическая стратегия — долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

Логистическая стратегия фирмы должна быть направлена на поддержание корпоративной стратегии с целью оптимизации ресурсов компании при управлении материальными и сопутствующими потоками

Логистическая стратегия фирмы направлена на оптимизацию ресурсов компании при управлении основными и сопутствующими потоками. Стратегические цели задаются с помощью одного или нескольких ключевых/комплексных показателей эффективности логистики.

Логистическая стратегия может быть построена на основе максимизации (минимизации) одного или нескольких (многокритериальная задача оптимизации) ключевых показателей.

Стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей. При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализ

 

 

Рис. 1. Факторы, учитываемые при разработке логистической стратегии

 

Кроме того, необходимо учитывать:

§ стратегии более высокого уровня (рис.1), позволяющие понять, каким образом логистика может внести свой вклад в ее реализацию.

§ среду, в которой ведется бизнес, включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может;

§ особую компетенцию организации, определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других.

Среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стратегия более высокого уровня – какое она хочет занимать в будущем. Тогда логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от нынешнего положения к будущему.

 

 

Какова процедура разработки логистической стратегии фирмы?

Принципиальную процедуру разработки логистической стратегии фир­мы можно представить в виде схемы (рис.2). Несмотря на то, что каждая логистическая стратегия в своем роде уникальна, существует ряд основопо-

Рис. 2. Схема разработки логистической стратегии фирмы

лагающих этапов, которые должна пройти любая компания.

На схеме (рис. 2) логистическая стратегия, связывающая корпоративные стратеги­ческие цели, маркетинговую и производственную стратегии с логистической, состоит из следующих основных компонентов:

* конфигурирования логистической сети;

* разработки организационной структуры ЛС;

* разработки направлений и технологии координации;

* определения стратегических требований к качеству продукции и логи­стического потребительского сервиса;

* создания интегрированной системы управления запасами;

* выбора логистической информационной системы (ЛИС).

 

Разработка логистической стратегии осуществ­ляется в четыре этапа:

оценка,

анализ возможностей,

установление приори­тетов,

выполнение.

 

На первом этапе оценки определяется позиция логистической стратегии по от­ношению к миссии и корпоративной стратегии фирмы на рынке. Должна быть тщательно проанализирована общая экономическая и политическая ситуация, определены предполагаемые тенденции их изменения на период 5— 15 лет. Более детально оценивается взаимодействие логистической стра­тегии с маркетинговой и производственной. В частности, должны быть учтены экономические тенденции (на обще­государственном и локальном уровнях), динамика макроэкономических показателей (уровня инфляции, ВВП, курса валют, процентных ставок, бир­жевых показателей и т.д.), демографические тенденции, технологический и научный уровни в соответствующих отраслях, тенденции развития рынков сбыта, возможные группы конкурентов, законодательство и т.п. Оценка внутренней окружающей логистику микросреды необходима для принятия стратегических решений по развитию взаимодействия службы логистики с основными функциональными подразделениями компании: маркетинговым, производственным, закупок, дистрибьюции, финансов.

На втором этапе разработки логистической стратегии идут поиск и ана­лиз возможных стратегических решений на уровне корпорации в целом и отдельных структурных подразделений, определяются базовые требования к компонентам логистической стратегии.

Третий этап заключается в установлении приоритетов и выборе одной доминирующей логистической стратегии из набора возможных альтернатив. При этом принципиальное значение имеет раннее определение потребных для выполнения стратегии ресурсов и источников их получения.

 

Стратегические решения по конфигурации логистической сети включа­ют определение ее перспективной структуры, логистических каналов и це­пей, количественного и качественного состава звеньев ЛС («трех сторон» в логистике фирмы), дислокации логистических инфраструктурных мощно­стей (собственных и арендуемых складов, терминалов, распределительных

Важную роль в обеспечении эффективного логистического процесса ком­пании играет организационная структура управления логистикой. Выбор варианта организационной структуры службы (отдела) логистики фирмы, а также решение вопроса о ее возможном реинжиниринге являются обязатель­ными элементами логистической стратегии.

Современная практика логистического ме­неджмента предполагает решение вопросов межфункциональной и межор­ганизационной координации. Эти решения должны быть заложены в сис­тему менеджмента компании на стратегическом уровне, так как предпола­гают закрепление полномочий и ответственности за принятие решений в области координации за персоналом высшего и среднего звена управления логистикой фирмы.

Вопросы координации тесно связаны с развитием орга­низационной структуры и методов управления логистикой компании. Чем выше уровень интеграции основных бизнес-процессов фирмы и чем выше степень интеграции самого логистического процесса, тем меньше необходи­мость в координации, так как она естественным образом вписывается в уп­равление бизнес-процессами. Чем выше степень функционального разделе­ния сфер управления бизнесом компании (закупками, производством, мар­кетингом, продажами, дистрибьюцией), тем более актуальной является межфункциональная логистическая координация. Однако в этом случае пол­номочия по принятию решений в области координации (в случае конфлик­тов интересов между структурными подразделениями компании по парамет­рам логистики) должны быть закреплены за персоналом высшего уровня управления логистикой, например, вице-президентом компании по логис­тике, директором по логистике или интегральным логистическим менедже­ром. Закрепление полномочий должно осуществляться при стратегическом планировании логистики.

Вопросы межорганизационной логистической координации также отно­сятся к стратегическому уровню планирования. Они затрагивают отношения компании с ее поставщиками и логистическими посредниками, определяя конфигурацию логистической сети, ключевые показатели логистического плана, совместную информационную систему поддержки логистики в цепях поставок, распределение прибыли, рисков, ответственности между контр­агентами ЛС.

В современных условиях стратегия бизнеса ориентирована на потребите­ля, и в этом плане логистика должна сформировать уровни качества логис­тического сервиса, задаваемые маркетингом фирмы. Эти уровни качества далее трансформируются в систему плановых показателей (стандартов логистического сервиса фирмы), контролируемых и поддерживаемых персона­лом управления логистикой. При этом важнейшей задачей персонала логи­стического менеджмента компании является минимизация затрат на логис­тику при соблюдении установленных на стратегическом уровне стандартов качества логистического сервиса.

Одним из традиционных элементов логистического стратегического плана является разработка интегрированной системы управления запасами, кото­рая предполагает развертывание функций определения, контроля, регулиро­вания (пополнения) запасов в складской сети — от поставщиков МР до ко­нечных потребителей. При этом интеграция заключается в оценке и конт­роле общих затрат на управление запасами в ЛС с помощью адекватной информационной системы и системы корпоративного финансового учета. Интегрированная система управления запасами предполагает также выбор стратегий контроля и пополнения запасов МР, НП и ГП в снабжении, под­держке производства и дистрибьюции (например, ЛТ, QR и т.п.).

Наконец, одной из главных задач формирования логистической страте­гии является выбор ЛИС, связывающей информационными и телекоммуни­кационными каналами все звенья ЛС и обеспечивающей (посредством ин­формационно-компьютерных технологий, банка оптимизационных задач и системы поддержки принятия решений) возможность оптимизации ресур­сов при выполнении логистических операций и функций.

 

Для получения информации о среде ведения бизнеса и об особых компетенциях применяют так называемый логистический аудит (подробнее см. тему АУДИТ)

Его цель состоит в сборе значимой информации о существующих приемах, показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний, анализирующий способ выполнения операций внутри организации и выявляющий участки, требующие усовершенствования.

Этот подход аналогичен анализу SWOT, в ходе которого изучаются:

§ сильные и слабые стороны организации, т.е. ее внутренние операции и особые компетенции;

§ возможности и угрозы, проявляющиеся в среде, в которой ведется бизнес.

Ключевым фактором среды, в которой ведется бизнес, является тип спроса, который обуславливает выбор «тощей» или «динамичной» стратегий.

Так, «тощая» стратегия работает лучше всего в условиях, когда спрос стабилен или, по крайней мере, предсказуем.

Динамичная стратегия лучше работает в ситуациях широкого ассортимента продукции, когда сложно точно спрогнозировать спрос, когда он резко меняется, когда операции выполняются на заказ, например, массовое выполнение заказов на модную продукцию и т.п.

 

Еще одним фактором проектирования логистической стратегии является системность подготовки стратегических решений, т. е. не только на уровне высшего руководства, но с привлечением специалистов, которые будут непосредственно заниматься реализацией стратегии. В течение всего процесса разработки стратегии должны рассматриваться практические последствия и практическая возможность реализации любого из принимаемых решений.