Централізація та децентралізація управління

Децентралізація та централізація характеризують ступінь розподілу влади на ієрархічних сходинках управління.

Централізація означає, що влада міститься на верхній сходинці управління. Децентралізація вказує на те, що влада широко розподілена по всій структурі організації. Абсолютної централізації та децентралізації не існує. Найбільш важливе питання: визначити, який ступінь децентралізації та централізації підходить для школи в цілому та для виконання окремих видів робіт і завдань.

Ступінь централізації визначається:

- кількістю рішень, які розв’язуються на нижчих рівнях управління;

- ступенем їх важливості;

- жорсткістю, тотальністю контролю за виконання рішень.

До переваг децентралізованих структур можна віднести:

- підвищення компетентності та продуктивності управління;

- підвищення оперативності управління;

- створення умов для розвитку управлінського резерву;

- розширення можливостей діяльності керівника;

- стимулювання ініціативи; мотивація до спільної діяльності; вихованні причетності до шкільних справ;

- у задоволенні від виконаної роботи;

- у розвитку взаємодовіри, взаємодопомоги.

Недоліком системи управління єконцентрування права прийняття усіх або більшості рішень і руках директора. У таких випадках говорять про високий рівень централізації повноважень і авторитарний стиль керівництва, недоліками якого є те, що:

- керівник не має можливості зосередитись на вирішенні перспективних питань, оскільки він завантажений розв’язанням поточних та другорядних проблем;

- ігноруються, а іноді, не помічаються здібності і можливості підлеглих, не стимулюється здорове честолюбство, професійне зростання, творча активність;

- створюються перешкоди для демократизації управління, залучення до цього процесу найбільш здібної і активної частини членів адміністрації та педагогічного колективу, що негативно позначається на якості прийнятих рішень і самому процесі управління в цілому;

- знижується відповідальність заступників, безпосередніх виконавців;

- знижується оперативність управління, оскільки всі або більшість рішень мають бути у тій або іншій формі санкціоновані керівником (підпис, погодження, домовленість);

- збільшується фізичне і нервово-емоційне навантаження на керівника, робочий день триває 10-12 годин, що негативно позначається на його здоров’ї;

- переважають командні методи управління, які ґрунтуються на примушуванні підлеглих.

Як правило, ефективність роботи директора школи за цих умов не висока та зростанню його авторитету не сприяє. Такій організації управління протидіє більш демократичний стильвирішення проблем, який реалізується через методи децентралізації.

Методи децентралізації:

* розробка посадових інструкції; розподіл функціональних обов’язків;

* делегування повноважень і відповідальності;

* створення комісій, експертних груп.

Методи децентралізації дозволяють здійснювати рух від авторитарного до колегіального, демократичного управління, в основі якого - право, обов’язок, дисципліна, відповідальність.

Розробка посадових інструкцій.

Посадова інструкція – організаційно-розпорядчий документ, що регламентує роботу виконавця і визначає його компетентність. ЇЇ наявність – необхідна передумова раціональної організації праці.

Посадові інструкції дають змогу:

- чітко розподілити між працівниками функції, обов’язки, роботу;

- забезпечити взаємозв’язок між працівниками, не допускаючи при цьому дублювання і паралелізму виконуваних ними завдань;

- підвищити особисту відповідальність виконавця за виконання закріплених за ним робіт;

- ефективно використовувати засоби дисциплінарного і матеріального впливу;

- більш об’єктивно оцінювати діяльність працівників;

- захистити працівника від необґрунтованих вимог і санкцій;

- поліпшити планування роботи виконавця;

- упорядкувати інформаційні потоки.

Делегування повноважень.

Один з основних посадових обов’язків директора полягає у тому, що він доручає виконання окремих управлінських функцій іншим особам. Делегування – це процес передачі керівником обов’язків і завдань підлеглим, які беруть на себе відповідальність за діяльність. Делегування містить чотири суттєвих складових елементи:

1. сформулювати зміст завдання;

2. визначити обов’язки щодо виконання завдання;

3. надати права і владу;

4. встановити межі відповідальності.

Існують певні правила, яких необхідно дотримуватись:

- Відповідальність у повній мірі не делегують; її зберігає директор незалежно від того, кому і які функції він делегував. Отже, діє принцип фіксованої відповідальності.

- Одним з найважливіших завдань керівника є вибір осіб, здатних виконувати делеговані їм питання.

- Свої обов’язки і права керівник може делегувати не тільки окремим особам, а й створеній тимчасово групі, яка буде виконувати дії від імені керівника протягом обумовленого періоду (штабні повноваження).

- Делегуванню підлягають не всі права і обов’язки директора школи, а лише їх частина, яка не є прерогативою, винятковим правом керівника (наприклад, накази, підписи звітних документів тощо).

- Делегування повноважень передбачає посилення ролі контролю за виконанням роботи. Контроль повинен містити постійне й оперативне відстеження інформації про хід виконання делегованих обов’язків.

- При делегуванні слід додержуватись відповідності обсягу роботи і прав з огляду на те, що:

Обсяг > права = реальна загроза невиконання завдання.

Обсяг < права = атмосфера безвідповідальності.

- Делегування повноважень має здебільшого чітко виражений суб’єктивний характер: директор по-своєму оцінює можливості і прагнення підлеглого.

Найбільш доцільно використовувати делегуванняв таких ситуаціях:

· директор бачить і розуміє, що підлеглий може краще виконати певну роботу, ніж він сам;

· завантаженість не дає змоги самому розв’язати проблему;

· директор свідомо намагається сприяти професійному зростанню, підвищенню майстерності підлеглого.

Реалізація принципу делегування повноважень має ряд переваг:

· підвищується оперативність і поліпшується якість управлінських рішень, оскільки їх приймають ті працівники, що мають найбільшу компетенцію, більш повну і достовірну інформацію про стан справ;

· у підлеглих розвивається ініціатива, бажання працювати, вони намагаються оволодіти навичками творчої діяльності;

· керівник вивільняється від виконання другорядних робіт;

· розширюється обсяг функцій і завдань, що може виконати заклад в цілому.

Делегуючи повноваження, керівник повинен делегувати підлеглим права і обов’язки:

- самостійно аналізувати і оцінювати фактори, що впливають на ситуацію;

- передбачати наслідки своїх дій і рішень;

- вибирати шляхи і засоби для досягнення поставленої мети;

- бути впевненим у тому, що в будь-який момент їм буде надана з боку керівника підтримка, допомога.

Доцільно також назвати фактори, які перешкоджають активному делегуванню повноважень:

а) з позиції керівника:

- недовіра;

- недооцінка здібностей;

- бажання керівника самому брати участь у розв’язанні всіх питань;

- неправильне розуміння свого престижу (директор не повинен знати і робити все);

- дріб’язкова опіка підлеглих (директору не слід без потреби втручатися в роботу заступників, учителів);

- прагнення до влади, небажання поступатися частиною своїх прав;

- небажання викликати незадоволення у своїх підлеглих унаслідок покладання на них додаткових обов’язків;

- побоювання помилок у виконанні завдання особами з делегованими повноваженнями;

- стиль керівництва з переважанням директивних методів управління;

- небажання ділитися принципами і методами досягнення результатів з особою, якій делеговано повноваження;

б) з позиції виконавців:

- недостатньо впевнені у собі, у своїй компетентності;

- дивляться на роботу як на додаткове навантаження;

- бракує інформації про очікувану роботу, ресурсів для її виконання;

- немає стимулу;

в) з позиції організації:

- відсутні традиції делегування;

- організація блокує ініціативу працівника – не висувайся! Створення комісій.

У деяких ситуаціях керівники вдаються за допомогою до комісій, надаючи їм відповідні права, а іноді, частину своїх повноважень.

Сутність цього методу полягає у тому, що комісія насправді здатна дослідити факти, глибше проаналізувати причини, співставити різні погляди, зробити якісну експертизу проекту рішення. Керівник при цьому одержує інформацію, яка дає змогу грунтовніше оцінити ситуацію, вислухавши точки зору спеціалістів. Вивчивши думку комісії, керівник особисто приймає рішення і несе відповідальність за його зміст і наслідки. Рішення, таким чином, є незалежним від висновків комісії, а самостійним вольовим актом керівника. Посилання на авторитет чи тиск комісії не має підстав, тому що комісію створює керівник; він має право змінити, відхилити рішення; воно доводиться до відома колективу від імені керівника.

Безумовно, не можна заперечувати користь від роботи комісій, проте при створенні їх слід враховувати типові недоліки, основними з яких є:

- відсутність наступності традицій у роботі комісій (вони тимчасові);

- кожна комісія починає роботу з нуля;

- комісії здебільше не відповідають за наслідки своїх висновків та рекомендацій.

Метод комісій широко використовується, коли необхідно зробити експертизу, оцінити якесь явище. Робота по створенню та організації роботи експертної комісії передбачає наступні кроки:

1. Визначення членів експертної групи та формування комісії.

2. Визначення мети роботи експертної комісії.

3. Вибір правил, способів оцінки, статистичної обробки та узагальнення інформації.

4. Визначення критеріїв експертизи.

5. Проведення процедури експертизи.

6. Заповнення протоколу результатів експертизи.

Так, з метою експертизи розробленої комплексно-цільової програми необхідно укомплектувати експертну групу у складі 5 –7 чоловік. Експертами можуть бути вчені, викладачі вузів, ІУВ, спеціалісти відділів освіти, педагоги школи, батьки тощо. Наявність критеріального апарату, розробленого до початку реалізації комплексно-цільової програми, дозволить оцінити можливість досягнення запланованих цілей та результатів. Критерії розкриваються через систему конкретних показників. Критерії та показники узгоджуються із членами експертної комісії. Саме за ними оцінюється програма та готується рецензія. За М.М.Поташником, рецензія складається з шести позицій [95]:

1). Оцінка повноти програм (структура, компоненти).

2). Оцінка цілісності програм (узгодженість проблеми, мети, задач, способів реалізації).

3). Оцінка обгрунтованості висновків, прогнозів.

4). Недоліки, помилки, зауваження.

5). Пропозиції.

6). Висновки.

Прикладами роботи за методом комісій може бути проведення атестації вчителів, організація конкурсу педагогічної майстерності, вивчення навчально-методичного забезпечення викладання тощо.