Методические указания по выполнению курсовой работы

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Методические указания по выполнению курсовой работы

по дисциплине «Основы менеджмента»

Иркутск 2017

УДК 005

ББК 65.290-2

М 50

 

 

Составители:

канд. экон. наук, доцент М.И. Кулеш;

ст. преподаватель А.И. Перфильева,

кафедра «Менеджмент» ИрГУПС

 

Рецензенты:

Островский Г.А. – зам.начальника Восточно-Сибирской дирекции инфраструктуры по кадрам и социальным вопросам – структурного подразделения Центральной дирекции инфраструктуры – филиала ОАО «РЖД», к.и.н;

Рогов В.Ю. – д.э.н., профессор кафедры «Экономика предприятия и предпринимательская деятельность» БГУЭП.

 

 

О 50

Основы менеджмента: метод. указ. / сост. М.И. Кулеш, А.И. Перфильева. – Иркутск: ИрГУПС, 2017. – 35 с.

 

Методические указания предназначены для студентов очной формы обучения по направлению подготовки «Менеджмент» при выполнении курсовой работы по дисциплине «Основы менеджмента».

 

Ил. 5. Табл. 9. Библиогр.: 26 назв.

 

УДК 005.95/.96

ББК 65.050.2

 

 

© ФГБОУ ВПО «Иркутский государственный университет путей сообщения, 2017 © Кулеш М.И., Перфильева А.И., 2017

 

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие
1. Цели курсовой работы
2. Темы курсовой работы и варианты ее выполнения
3. Методические указания по выполнению курсовой работы
Заключение
Библиографический список
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

предисловие

 

Включение российской экономики в глобальные экономические процессы требует от современных специалистов изучения мировой и отечественной теории и практики менеджмента. Основу разнообразных форм менеджмента создает его теория, содержащая фундаментальные понятия, принципы, методы, функции и задачи, не зависящие от отраслевой или функциональной специфики деятельности организации.

Основная цель изучения дисциплины «Основы менеджмента» - освоение студентами понятийного аппарата, выработка целостного восприятия системы управления, освоение методов организационно-управленческого анализа, изучение приемов и методов управленческой деятельности.

Подготовка квалифицированного специалиста, владеющего современными инструментами анализа системы управления организацией невозможна без формирования умений и навыков оценки элементов системы управления у студентов, обучающихся по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент».

Выполнение курсовой работы по дисциплине «Основы менеджмента» способствует:

- закреплению умений самостоятельно проводить систематизацию и углубленное изучение теоретических проблем по тематике курсовой работы;

- овладению приемами (навыками) самостоятельной познавательной деятельности, выработку умения формировать суждения и выводы, логически последовательно и доказательно излагать;

- системному применение компьютерных технологий в обработке информации, расчетных и графических методов прогнозирования, планирования при исследовании проблем курсовой работы.

Ведущее требование к содержанию курсовой работы – достаточно высокий теоретический уровень. Курсовая работа носит учебно-исследовательский характер, но вместе с тем она должна опираться на новейшие достижения управленческой науки.

Цели курсовой работы

 

Курсовая работа является самостоятельной работой студентов и имеет целью закрепить и углубить знания, полученные по курсу «Основы менеджмента» и «Основы теории управления», привить навыки и умения решения управленческих проблем. В процессе работы студент должен осмыслить проблемы отечественного менеджмента, возможность использования зарубежного опыта, системного, ситуационного и процессного подходов на примере конкретной организации.

В результате выполнения курсовой работы студент должен овладеть навыками организационно-управленческого анализа и организационного проектирования; выявления управленческих проблем и выбора вариантов их решения; обоснования направлений развития организаций, усвоить управленческую терминологию и научиться пользоваться ею.

 

2. Темы курсовой работы
и варианты ее выполнения

Все темы и варианты имеют общую направленность – проектирование или совершенствование системы управления для организации, адаптированной к конкретной управленческой ситуации. Курсовая работа имеет как теоретическую, так и практическую составляющую.

Теоретическая составляющая (1 глава) определяет выбор темы курсовой работы. Тема выбирается студентом самостоятельно по согласованию с преподавателем. При выборе темы курсовой работы студент должен осознать, что данная разработка является важнейшим подготовительным этапом к написанию дипломной работы, следовательно, тема должна быть актуальной и соответствовать его профессиональным интересам и предпочтениям.

 

Для студентов рекомендуются следующие темы курсовых работ:

1. Менеджмент как вид деятельности и система управления.

2. История развития управленческого знания (зарубежные и отечественные исследования).

3. Управленческая ситуация – основные модели и методы исследования.

4. Функции управления.

5. Стратегическое управление.

6. Организационная структура, ее проектирование и совершенствование.

7. Мотивация деятельности.

8. Контроль в системе управления организацией.

9. Управленческие решения.

10. Коммуникации. Управленческое общение.

11. Руководство в системе управления. Стили руководства.

12. Поведенческие аспекты управления (групповая динамика, конфликты).

13. Управление персоналом.

14. Организационная культура.

15. Эффективность менеджмента.

16. Управленческое консультирование.

17. Управление организационными изменениями (инновационный менеджмент).

18. Управление операциями организации (операционный менеджмент).

19. Корпоративный менеджмент.

20. Методы управления.

21. Менеджмент качества.

22. Риск-менеджмент.

23. Управление проектами.

24. Процессный подход в менеджменте.

25. Финансовый менеджмент.

26. Международный менеджмент.

 

Студент может выбрать и предложить преподавателю для согласования и другие актуальные темы.

Практическая часть курсовой работы (2 и 3 глава) выполняется по двум вариантам, которые, прежде всего, различаются по способам получения исходных данных.

1-й вариант. Практическая часть выполняется по данным реально существующей организации – в данном случае работа носит характер выполнения организационно-управленческого анализа деятельности предприятия и разработки плана мероприятий по совершенствованию системы управления. Название варианта – «Организационно-управленческий анализ деятельности… (указывается наименование предприятия)».

2-й вариант. Практическая часть выполняется по данным предприятия, которое в настоящее время не существует, но которое целесообразно создать исходя из рыночной ситуации, – в данном случае выполняется организационный проект. Название варианта – «Проектирование системы управления… (указывается наименование предприятия)».

При первом варианте студент использует данные реально существующей организации. Форма собственности, размер организации, выпускаемая продукция или услуги, местоположение значения не имеют. Главное требование – способность студента проанализировать управленческую ситуацию в целом. На основе ситуационного организационно-управленческого анализа студент определяет основные проблемы в существующей организационной системе. Под проблемой понимается несоответствие фактических значений системы ситуационных характеристик нормативным значениям. Нормативная система – взаимоувязанная на основе соблюдения принципов научного менеджмента совокупность характеристик (переменных) основных подсистем организации и ее внешней среды.

Если организация очень крупная, то после анализа ситуации в целом может быть выбрана ее отдельная функциональная область (подсистема), нуждающаяся в первоочередном изменении. После этого студент разрабатывает нормативную модель для выбранной функциональной области и разрабатывает предложения по ее усовершенствованию.

При втором варианте заданий используются данные о предполагаемой организации, создание которой реально и целесообразно для конкретной рыночной ситуации. В этом случае результатом работы станут предложения по созданию организации и системы управления ею, которых еще нет, но есть реальные возможности, ниша рынка, проблема, разрешению которой они будут способствовать, – т. е. разработка организационного проекта. Исходной информацией для данного варианта может быть существующий бизнес-план.

Таким образом, название курсовой работы включает в себя выбранные тему и вариант выполнения работы, например:

– «Управление персоналом. Проектирование системы управления для АО «Иркутсккапиталстрой».

– «Организационная структура. Организационно-управленческий анализ деятельности ВЧД -7».

Выбор теоретической темы оказывает определенное влияние на выполнение практической части, поскольку студент должен особое внимание уделить рассмотрению функциональной области, относящейся к выбранной теме. Так, например, при выборе темы «Организационная культура»
в практической части необходимо изложить подробный отчет по исследованию организационной культуры в анализируемой организации.

Курсовая работа выполняется на основании задания, которое выдается преподавателем. В задании указывается: Ф.И.О. студента; название темы; вариант выполнения работы; организация – объект исследования; основные вопросы, которые студент должен рассмотреть в теоретической части; особые замечания и указания по выполнению практической части. Бланк задания на курсовую работу представлен в приложении 1.

Пример оформления содержания курсовой работы (для первого варианта) приведен в приложении 2.

 

Методические указания по выполнению курсовой работы

 

Работа состоит из оглавления, введения, двух разделов – теоретического и практического, заключения, списка использованной литературы.

Во введении раскрывается актуальность выбранной темы, излагаются основные проблемы исследования.

Для написания теоретического раздела (1 глава) студент должен изучить специальную литературу по менеджменту, относящуюся к избранной теме. Необходимо привлечь несколько источников, обязательным условием является отражение как традиционных (классических), так и современных представлений об исследуемой проблеме. Целесообразно использовать публикации в периодических изданиях, а также информацию из Интернета.
В данной главе необходимо раскрыть содержание темы, дать определение основных понятий, закономерностей, показать существование различных точек зрения, подходов к рассмотрению проблемы. Обязательными являются ссылки в тексте на цитируемые и используемые источники.

Практический раздел (2 и 3 главы) выполняется на основе собранной студентом информации об управленческой ситуации (исходные данные).

 

Исходные данные

 

Состав исходных данных для первого и второго вариантов примерно одинаков. В случае отсутствия реальной информации студент разрабатывает аргументированную (правдоподобную) легенду.

Для организационно-управленческого анализа (организационного проектирования) необходимы следующие исходные данные:

- общая характеристика предприятия: полное название, юридический статус, форма собственности и характеристика собственников, месторасположение (юридический адрес и фактическое расположение), основные направления деятельности и виды выпускаемой продукции или оказываемых услуг, объем производства, состав производственных звеньев, численность занятых и другие характеристики персонала, занимаемая ниша на рынке, используемые ресурсы, их объем, технология и ее оценка;

- организационная структура (для первого варианта);

- характеристика внешней среды организации: потребители, конкуренты, поставщики ресурсов (материального сырья, оборудования, энергии, капитала, трудовых ресурсов, информации), государственное регулирование, криминальное воздействие, НТП (технология), состояние экономики, социокультурные факторы, политические факторы, отношение с местным сообществом, факторы международного окружения;

- определение целей, достижение которых обеспечивает анализируемая или проектируемая организация, обоснование проблемы (проблем), связанных с достижением этих целей.

Выполнение и оформление практического раздела курсовой выполняется в следующей последовательности (по пунктам).

 

Глава 2. Организационно-управленческий анализ деятельности предприятия (1 вариант)

Проектирование системы управления (2 вариант)

 

Рекомендуется следующий порядок выполнения с распределением по пунктам.

Содержание первого задания одинаково для первого и второго вариантов.

2.1. Предварительное описание управленческой ситуации (основывается на исходных данных)

2.1.1. Общая характеристика организации (характеристика внутренних ситуационных факторов)

Необходимо дать общую характеристику организации: указать организационно-правовую форму предприятия, ее месторасположение, дать краткую историческую справку.

При анализе факторов внутренней среды организации следует изучить влияние на деятельность организации следующих внутренних переменных:

а) цели;

б) структура;

в) задачи;

г) технология;

д) персонал.

Указанные компоненты внутренней среды на рисунке 1 тесно связаны между собой: изменение любого из компонентов отражается на содержании других составляющих внутренней среды организации.

Остановимся кратко на содержании основных компонентов внутренней среды организации.

Цель - это желаемый и достижимый результат функционирования организации.

При выполнении данного раздела необходимо указать основные цели деятельности организации.

Задача – это определенная работа, которая должна быть выполнена.

В работе следует описать задачи, решаемые основными производственными подразделениями организации.

Технология – это способ осуществления производственного процесса.

 

	Задачи

Структура

Технологии

Цели

Персонал

Рисунок 1 – Взаимосвязь факторов внутренней среды организации

 

При анализе технологии следует иметь в виду, что любой производственный процесс может осуществляться с использованием различных технологий.

Структура – это состав и взаимосвязь производственных подразделений и управленческих звеньев, создаваемых в организации для достижения поставленных целей.

В разделе необходимо проанализировать структуру управления, выявить состав и взаимосвязь (горизонтальную и вертикальную) всех управленческих звеньев (отделов, служб и т.д.), имеющихся в аппарате управления организации.

Персонал – важнейший фактор внутренней среды организации, обуславливающий ее эффективность.

При выполнении раздела курсовой работы необходимо проанализировать численность и структуру персонала по половозрастным характеристикам, профессионально-возрастному составу, стажу работы, образованию и т.д., то есть дать количественную и качественную оценку персонала, работающего в организации.

 

2.1.2. Характеристика внешней среды

При осуществлении анализа внешней среды в работе необходимо оценить влияние факторов внешней среды на эффективность рассматриваемой организации. Рассматривая внешнее окружение организации, обычно выделяют среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия, представленная на рисунке 2, включает следующие основные компоненты: поставщики (сырья, материалов, оборудования, рабочей силы и финансовых ресурсов), потребители, конкуренты, партнеры, законы и органы государственного регулирования, профсоюзы и другие общественные организации.

 

 

 

Рисунок 2 – Среда прямого воздействия

 

Среда косвенного воздействия, представленная на рисунке 3, включает факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на деятельность организации, но, тем не менее, сказываются на ее эффективности. Механизм влияния факторов среды косвенного воздействия оказывается более сложным из-за невозможности точно спрогнозировать последствия их влияния на организацию.

К основным факторам среды косвенного влияния относят научно-технический прогресс, состояние экономики, политическую ситуацию, социо-культурные и международные факторы.

 

 

 

Рисунок 3 – Среда косвенного воздействия

 

Научно-технический прогресс является непосредственной причиной устаревания используемых материально-технических ресурсов и производимой продукции (услуг). Поэтому организация должна быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сама предлагать нововведения, чтобы сохранить свою конкурентоспособность.

Состояние экономики и, прежде всего, уровень инфляции существенно влияет на деятельность организаций. Ухудшение экономической обстановки приводит к увеличению ставки банковского процента. В результате становится труднее получить займы, и обходятся они организации дороже. Неплатежеспособность потребителей приводит к проблемам в области сбыта продукции.

Воздействие на организации социокультурных факторов связано с влиянием ценностей, традиций, сложившихся укладов жизни на используемые модели ведения бизнеса.

Политические факторы также могут оказать влияние на деятельность организации. Политическая нестабильность приводит, как правило, к отказу внешних инвесторов от сотрудничества, разрыву сложившихся долговременных связей кооперации и т.д.

Международные события также могут повлиять на деятельность организации. Падение или рост цен на мировом рынке, изменения курса валют, политические события, экономические кризисы - все это отражается не только на деятельности организаций, имеющих внешнеэкономические связи. Так, например, Чернобыльская, Фокусима – аварии, которые поставили ряд серьезных проблем перед мировой атомной энергетикой.

При проведении анализа внешней среды необходимо оценить влияние каждого из рассмотренных выше факторов на деятельность анализируемой организации.

2.1.3. Обоснование проблемы. Дается предварительная диагностика управленческой проблемы (проблем). Проблемы должны иметь стратегическое значение, оказывать существенное влияние на текущую и перспективную деятельность фирмы.

Последующие задания имеют особенности в зависимости от выбранного варианта.

 

Для первого варианта

2.2. Анализ системы стратегического планирования

2.2.1. Анализ миссии организации

В основе системы целей любой организации лежит ее миссия, представляющая собой фундаментальную, уникальную цель, которая отличает данную организацию от других такого же типа и определяет сферу ее деятельности.

Необходимо выяснить, как и в какой форме определяется миссия анализируемой организации, соответствует ли формулировка миссии предъявляемым требованиям по содержанию и форме.

 

2.2.2. Анализ системы целей деятельности организации, построение дерева целей

Дается описание основных целей деятельности организации. Анализируется соответствие целей миссии организации, степень проработанности системы целей по основным направлениям деятельности и развития организации. По результатам анализа строится рекомендуемое дерево целей.

Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева») (стратегическая цель); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева») (тактические и оперативные цели).

Стратегические цели отражают важнейшие направления деятельности организации, связанные с реализацией миссии организации.

Тактические цели сосредоточены на основных действиях, необходимых для достижения стратегических целей.

Оперативные цели связаны с функционированием отдельных подразделений организации и направлены на действия и работы, необходимые для достижения тактических целей.

Дерево целей представлено на рисунке 4.

 

 

Рисунок 4 – Дерево целей

 

При формулировании целей целесообразно воспользоваться методикой SMART. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

S – конкретный (specific);

M – измеримый (measurable);

A – достижимый (attainable);

R – значимый (relevant);

T – определенный во времени (time-bounded).

Само слово «smart» в переводе на русский язык означает «умный». Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.

 

2.2.3. Стратегический анализ управленческой ситуации

Стратегический анализ предполагает оценку взаимного влияния внутренних и внешних ситуационных факторов и выполняется по методике SWOT-анализа: проводится сопоставление угроз и благоприятных возможностей, обусловленных воздействием внешней среды и внутренних возможностей организации – сильных и слабых сторон по основным функциональным областям (производство, инженерное обеспечение (технология), маркетинг, финансы, инновационная деятельность, персонал, безопасность и т. д.).

Для этого сначала, с учетом конкретной ситуации, составляется список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей. Далее необходимо установить связи между ними, для чего составляется матрица SWOT, которая имеет вид, представленный в таблице 1.

 

Таблица 1 – SWOT-анализ

	Возможности 1……. 2…….. 3…….. …..	Угрозы 1…….. 2…….. 3…….. …..
Сильные стороны 1…………. 2………….. 3………….. …..	Сила и возможности ………	Сила и угрозы ……….
Слабые стороны 1………… 2………… 3………… ……	Слабость и возможности ………	Слабость и угрозы   ………..

 

На каждом из полей матрицы студент должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

Ключевым фактором, влияющим на деятельность организации и ее стратегию, является фактор конкуренции. В связи с этим важнейшим этапом стратегического анализа является анализ конкуренции. Современная методология конкурентного анализа разработана в работах М.Портера.

Рекомендуется выполнять анализ конкурентов в следующей последовательности.

1. Особенности осуществления предпринимательской деятельности и ведения конкурентной борьбы в отрасли – отраслевой анализ.

При проведении отраслевого анализа рассматриваются основные количественные и качественные характеристики отрасли. К числу таких характеристик можно отнести:

- народнохозяйственное значение отрасли;

- доля отрасли в национальной экономике;

- численность занятых в отрасли;

- динамика основных отраслевых показателей;

- территориальное распределение производственных мощностей;

- обеспеченность ресурсами;

- научно-технический уровень;

- характер конкуренции;

- показатели экономической привлекательности отрасли (уровень и структура отраслевых издержек, показатели рентабельности (инвестиций, продаж, производства);

- входные и выходные барьеры;

- отраслевое нормативно-правовое регулирование;

- отраслевые проблемы стратегического характера, основные угрозы и риски.

На основе анализа изучения указанных факторов делаются выводы об особенностях конкуренции в данной отрасли.

В целях проведения конкурентного анализа выявляются отраслевые ключевые (критические) факторы успеха (КФУ).

КФУ – важнейшие характеристики деятельности фирмы, высокий уровень развитости (качества) которых обеспечивает получение конкурентных преимуществ в отрасли, к которой относится фирма.

2. Региональный анализ.

На данном этапе оценивается влияние территориального расположения на деятельность фирмы и характер конкуренции. Целесообразно привести географическую карту, на которой показаны дислокация фирмы и её основных конкурентов.

При проведении регионального анализа рассматривается комплекс факторов, определяющих условия конкуренции на соответствующей территории (географических, природно-климатических, демографических, политических, государственно-правовых, экономических, технологических, инфраструктурных).

По результатам регионального анализа делаются выводы относительно специфики конкурентной борьбы на соответствующей территории.

3. Анализ факторов конкуренции.

Для системной оценки конкуренции анализируется основные факторы конкуренции (модель пяти факторов конкуренции М.Портера):

- конкуренция между действующими на данном рынке фирмами;

- возможность появления новых конкурентов;

- конкурентное давление фирм-поставщиков;

- конкурентное давление потребителей.

- появление товаров-заменителей.

4. Определение состава конкурентной группы.

В конкурентную группу входят фирмы, являющиеся непосредственными конкурентами анализируемой организации. Критериями отнесения фирм к составу конкурентной группы являются:

- общий целевой рынок;

- общая территория деятельности;

- идентичность продукции;

- сходство применяемых технологий и ресурсов;

- сходные коммерческие интересы.

Таким образом, в конкурентную группу входят фирмы, обладающие сходством по ряду параметров.

Для визуального представления состава конкурентной группы рекомендуется построить конкурентную карту. Порядок построения конкурентной карты приводится ниже.

Необходимо по возможности подробнее охарактеризовать фирмы, входящие в конкурентную группу, на основе полученных данных привести следующую информацию в отношении системы деятельности фирм-конкурентов: полное название, юридический статус, форма собственности, местоположение (юридический адрес и фактическое расположение), основные направления деятельности и виды выпускаемой продукции или оказываемых услуг опыт работы на рынке, позиция, занимаемая на рынке, оценка стратегии и предполагаемые будущие действия, объем производства, организационная структура, применяемые технологии, численность занятых. Рекомендуется дать оценку сильных и слабых сторон фирм-конкурентов.

Характеристику конкурентов рекомендуется представить в виде таблицы (таблица 2).

 

Таблица 2 – Характеристика конкурентов

Название фирмы, общая характеристика	Сильные стороны	Слабые стороны
Фирма А
Фирма В
Фирма С

 

2.2.4. Анализ стратегии (стратегий)

На основе проведенного анализа дается оценка обоснованности выбранной стратегии организации, при необходимости делаются предложения по ее корректировке. В случае, если в организации не формулируются долгосрочные планы, студент должен самостоятельно обосновать вариант стратегических целей организации, выбрать стратегическую тенденцию (рост, ограниченный рост, сокращение, диверсификация).

Существуют стратегии, которые называют базисными или эталонными. Эти стратегии отражают четыре различных подхода к развитию организации с помощью изменения одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

а) стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками;

б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основной стратегией диверсифицированного роста является стратегия центрированной диверсификации, которая базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п.

В отношении стратегии конкуренции возможны следующие альтернативные варианты:

- лидерство в издержках. Конкурентное преимущество достигается за счет относительно низких издержек, что позволяет предлагать продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов;

- дифференциация. Конкурентное преимущество обеспечивается за счет лучших, чем у конкурентов, показателей качества и ассортимента продукции;

- оптимальные издержки. Фирма предлагает наиболее привлекательные для потребителей предложения по соотношению «цена – качество»;

- фокусирование. Фирма максимально концентрирует свои действия на относительно узком сегменте рынка, и стремиться завоевать предпочтения у его представителей.

Конкурентную стратегию необходимо конкретизировать путём выбора действий, за счет которых организация получит конкурентные преимущества (интенсивная реклама, скидки, привлечение высококлассных специалистов и т.д.).

 

2.3. Анализ организации реализации стратегии

2.3.1. Анализ организационной структуры

Приводится организационная схема существующей структуры. Дается оценка правильности ее построения (соответствия организационным принципам), а также соответствия выбранной стратегии и поставленным целям. Делаются предложения по перепроектированию, строится схема рекомендуемой организационной структуры.

 

2.3.2. Анализ организационно-регламентирующих документов (Положения о структурном подразделении организации, Должностной инструкции)

Анализируется один из утвержденных в исследуемой организации организационно-регламентирующих документов. Выявляются соответствия и несоответствия предписанных обязанностей (функций) для реализации целей и задач должности (отдела), а также соблюдение принципа баланса обязанностей, прав и ответственности (таблица 3).

 

Таблица 3 – Баланс обязанностей, прав и ответственности

Обязанности	Права	Ответственность

 

2.3.3. Распределение обязанностей (функций) между отделами (должностями)

Система управления процессом, как и любая функция процесса, подлежит документированию. В настоящее время деятельность любого руководителя и сотрудников документирована очень слабо. Как правило, в должностных инструкциях обязанности изложены в общем виде. Матрица ответственности показывает распределение ответственности за функции процесса (таблица 4).

Для выполнения этого задания студент должен выбрать какой-либо процесс, выполнение которого предполагает взаимодействие нескольких отделов (должностей) аппарата управления предприятия. Распределение обязанностей оформляется в форме матрицы ответственности. В левой части указываются функции процесса, отражающие последовательность этапов его выполнения, а в правой части – распределение работ (операций) по исполнителям (должностям, отделам).

Функции можно обозначать условными символами, например: О – ответственный, У – участвует в работе, И – получает информацию о результате.

 

Таблица 4 – Матрица ответственности

Функция	Сотрудник
Владелец процесса	Исполнитель	Исполнитель	Исполнитель
Планирование	О	У	И	И
Функция 1	У	О	У	У
Функция 2	И		О	У
Функция 3	И	У	У	О
…..	И	О	У
Контроль выполнения	О	У		У
Управление процессом	О	И	У
Отчетность о ходе процесса	О		И	У

 

Владелец процесса – это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результаты процесса.

При заполнении матрицы ответственности следует соблюдать следующие правила.

Правило 1: в каждой строке матрицы может стоять только одна буква «О». Букв «У» и «И» может быть несколько.

Правило 2: в столбце владельца не должно быть пустых клеток. То есть руководитель либо отвечает за функцию, либо участвует в ее выполнении, либо информируется.

Правило 3: функции в матрице ответственности начинаются с «Планирования» и заканчиваются «Контролем выполнения», «Управлением процессом», «Отчетностью о ходе процесса». Отвечает за все эти функции – владелец процесса, в его столбце должна стоять буква «О».

На основе составленной матрицы ответственности проводится анализ рациональности распределения обязанностей между подразделениями аппарата управления или между работниками.

 

2.4.Анализ системы мотивации работников предприятия

Анализ системы мотивации рекомендуется выполнять на основе использования схем основных теорий мотивации (двухфакторной модели Ф. Герцберга, модели иерархии потребностей А. Маслоу, теории ожиданий В. Врума, теории справедливости и т. д.). Особое внимание необходимо уделить рассмотрению существующих систем оплаты и материального стимулирования труда. По результатам анализа делаются реалистичные предложения по совершенствованию системы мотивации.

Содержательные теории трудовой мотивации

Согласно теории потребностей А.Маслоу, человеческие потребности имеют иерархическую структуру. А. Маслоу выделяет первичные потребности (физиологические потребности и потребности в безопасности и защищенности) и вторичные потребности (потребности в принадлежности к социальной группе, потребности в уважении и статусе, потребности в самовыражении). Мотиваторами выступают неудовлетворенные или не полностью удовлетворенные потребности.

Осуществляя анализ системы мотивации с помощью теории потребностей А. Маслоу, необходимо указать стимулы, с помощью которых осуществляется удовлетворение потребностей работников рассматриваемой организации. Следует также оценить, какие потребности работников не удовлетворены.

Модифицированная тр ехуровневая модель мотивации ERG К. Альдерфера выделяет три группы потребностей: потребности существования, взаимоотношения, рост. Эта модель, в отличие от модели А. Маслоу, не предполагает строгого перехода от удовлетворения низших потребностей к высшим, а допускает активизацию всех трех уровней одновременно.

В процессе анализа системы мотивации с использованием указанной теории необходимо оценить, какие потребности работников организации удовлетворяются.

Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга предполагает дифференциацию факторов, выделяя гигиенические (поддерживающие) и мотивирующие факторы. Отсутствие гигиенических факторов, связанных с условиями, в которых осуществляется работа (оплата труда, условия работы, отношения с руководством, коллегами, подчиненными и т.д.) вызывает неудовлетворенность работников, а их наличие обуславливает нейтральное состояние работников, а не формирует мотивацию. Мотивирующие факторы, связанные с содержанием работы (работа сама по себе, достижения, ответственность, продвижение и пр.), формируют мотивы к труду, а их отсутствие не вызывает отрицательных эмоций у работников.

Анализируя систему мотивации, используя теорию Ф. Герцберга, необходимо оценить:

- обеспечено ли в организации одновременное наличие и гигиенических и мотивирующих факторов;

- составить перечень и гигиенических и мотивирующих факторов.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда рассматривает три основные приобретаемые потребности: в достижении, принадлежности и власти. Потребности в модели не расположены иерархически и не исключают друг друга.

Для исследования уровня развитости потребностей целесообразно использовать методику ТОТ (тематический оценочный тест), относящийся к категории проективных методик. Тест для определения доминирующих потребностей приведен в приложении 3.

Процессуальные теории трудовой мотивации

Теория ожиданий В. Врума. Мотивация рассматривается как процесс управления. Люди постоянно находятся в состоянии мотивации, а задача менеджмента – показать сотрудникам, какое направление приложения их усилий на достижение целей организации приведет к достижению и их личных целей.

Согласно этой теории, мотивация есть функция трех факторов: валентности (выраженности желания получить вознаграждение), ожидания (оценка вероятности того, что прикладываемые усилия приведут к успешному выполнению задания) и инструментальности (оценка вероятности того, что достижение поставленной цели будет достойно вознаграждено).

Анализ необходимо провести в соответствии с моделью, представленной на рисунке 5.

 

Рисунок 5 – Теория ожидания

 

В соответствии с теорией, сотрудники работают эффективно, если они уверены в возможности реализации своих ожиданий в трех областях:

- ожидания в отношении «затраты труда – результаты труда»;

- ожидания в отношении «результаты труда – вознаграждение»;

- ценность полученного вознаграждения.

Теория справедливости, предложенная С. Адамсом, основана на признании значимости для работников справедливости системы психологических, социальных и экономических поощрений. Согласно теории, работники оценивают справедливость действий руководства, сравнивая соотношение собственных усилий и вознаграждения с соотношением усилий и вознаграждения других работников

В процессе анализа необходимо определить, оценивает ли работник действия менеджмента как справедливые или как несправедливые и к каким поведенческим реакциям это приводит.

 

2.5. Оценка системы и процедур контроля на предприятии

Анализ системы контроля рекомендуется проводить в следующей последовательности:

1) определяется направление деятельности, в отношении которого контроль является приоритетным;

2) по данному направлению описывается система контроля по его видам и содержанию: задачи предварительного, текущего и заключительного контроля, нормативы и стандарты, периодичность, информационное обеспечение, организация (структура) контроля;

3) дается оценка соответствия рассмотренных характеристик основным принципам эффективного контроля (соответствие стратегии и целям, полнота, простота, гибкость, экономичность, своевременность);

4) обосновываются предложения по совершенствованию системы контроля.

 

2.6Анализ руководства на предприятии

Анализ руководства проводится в отношении одного конкретного руководителя, деятельность которого наиболее известна студенту, и путем сопоставления фактического и нормативного стилей руководства.

Для описания фактического стиля руководства студент должен составить модель комплексной оценки профессиональных качеств руководителя. В данной модели анализируются критерии оценки деятельности руководителя: студенту необходимо определить состав этих критериев, а также степень соответствия сотрудника необходимым качествам. Модель оформляется в виде следующей таблицы.

 

Таблица 5 – Модель оценки профессиональных качеств руководителя

Критерии оценки	Факторы, определяющие критерии	Соответствие оцениваемого сотрудника необходимым качествам (в %)

 

На основе критериев оценки эффективности деятельности дается описание фактического стиля руководства. Применяются основополагающие модели руководства («управленческая решетка» Блейка – Мутона, ситуационная модель Ф. Фидлера, модель «жизненного цикла» Херси –Бланшарда), обосновываются требования к нормативному стилю руководства. Проводится сравнение фактических и нормативных характеристик необходимо дать предложения по повышению эффективности руководства.

 

Для второго варианта

 

Для второго варианта методика выполнения заданий в целом аналогична изложенной для первого варианта, отличие состоит в том, что студент изначально обосновывает наиболее эффективные (нормативные) значения организационных характеристик проектируемой организации.

 

2.2. Проектирование системы стратегического планирования

2.2.1. Обоснование миссии организации

2.2.2. Построение дерева целей

2.2.3. Оценка внешней среды, конкурентный анализ, обоснование стратегии

 

2.3.Построение организационной структуры. Разработка организационно-регламентирующих документов

 

2.4. Обоснование системы мотивации работников предприятия

2.5.Обоснование системы контроля на предприятии

2.6. Разработка и обоснование нормативного стиля руководства

В данном задании есть небольшое отличие от первого варианта – оно состоит в последовательности его выполнения. Первоначально рассматриваются характеристики ситуации, в дальнейшем обосновываются наиболее адекватные характеристики руководящего стиля. В завершение студент разрабатывает систему критериев оценки профессиональных качеств руководителя.

 

Глава 3. Управление эффективностью системы менеджмента организации (для первого варианта)

Обеспечение эффективности системы менеджмента организации (для второго варианта)

 

Выполнение заданий для первого варианта

 

3.1.Принятие и обоснование управленческого решения

Для выполнения данного задания формулируется проблема, решение которой позволит наиболее эффективным способом достичь определенной цели организации. Рекомендуется сформулировать и рассмотреть проблему, относящуюся к функциональной области, связанной с темой курсовой работы. Данное задание выполняется в следующей последовательности:

1. Формулировка проблемы. Выявляются факторы, связанные с обеспечением достижения поставленной цели (условия, средства, барьеры).

2. Определение критериев, ограничений и методов принятия решения.

3. Разработка вариантов принятия решения.

4. Выбор наилучшего варианта решения проблемы исходя из сформулированных критериев.

5. Обоснование мероприятий по реализации решения.

Мероприятия по реализации управленческого решения должны быть представлены в форме графика Ганта, выполненного в виде стрелочной диаграммы, сетевого графа или календарно-ресурсного графика.

Диаграмма Ганта – горизонтальная линейная диаграмма, на которой мероприятия по реализации решения представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами (таблица 6).

 

Таблица 6 – График Ганта

Мероприятия	месяц
январь	февраль	март	апрель	май
1. Организационно-методическая подготовка проекта
2. Разработка стратегии организации
3. Разработка сети процессов
4. …..
5. …..
6. …..

 

 

В таблице 7 представлен пример календарно-ресурсного графика.

 

Таблица 7 – Календарно-ресурсный график

Этапы и работы в составе проекта

участники

инвестиции

Разработка стратегии

Поиск здания

Строительство

Отделка

Анализ спроса и потребителей

Разработка ассортимента, технологических карт

Поиск поставщиков

Установление оборудования

Поиск персонала

Обучение

Мотивация

Реклама

Документация, юр. вопросы

Итого

 

Студент может для повышения уровня разработки выполнить экономическое обоснование управленческого решения по методике, согласованной с преподавателем.

 

3.2.Анализ эффективности системы управления и предложения по ее совершенствованию

В данном задании обобщаются результаты организационно-управленческого анализа системы деятельности организации и предложения по ее совершенствованию. Выполнение задания оформляется в табличной форме (таблица 8).

 

Таблица 8 – План мероприятий по совершенствованию эффективности системы управления

Наименование организационной характеристики	Фактическое значение	Нормативное значение	Мероприятия по совершенствованию
1.
2.
3. и т. д.

Для второго варианта

 

3.1. Принятие и обоснование управленческого решения

Данное задание выполняется в последовательности и по методике, аналогичным указанным в первом варианте.

 

3.2. Обоснование предпосылок эффективности системы управления организацией

В данном задании обобщаются обоснованные студентом предложения по обеспечению эффективности спроектированной (разработанной) системы управления организацией. Данное задание оформляется в следующей таблице.

 

Таблица 9 – Обоснование мероприятий по обеспечению эффективности системы управления

Наименование организационной характеристики	Цели или принципы, достижению которых должны соответствовать предлагаемые значения организационных характеристик	Мероприятия, обеспечивающие эффективность системы управления
1………………
2………………
3……………… и т. д.

 

Заключение

В заключении студент делает краткие выводы по работе.

 

заключение

 

Результатом успешного выполнения курсовой работы по дисциплине «Основы менеджмента» является формирование у студентов, обучающихся по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент», компетенций, позволяющих им в дальнейшем эффективно осуществлять профессиональную деятельность в организациях различных организационно-правовых форм и органах муниципального и государственного управления в качестве исполнителей и координаторов по проведению организационно-технических мероприятий и реализации управленческих решений.

 

 

Библиографический список

 

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Прогресс, 1989. 519 с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер КОМ, 1999. 416 с.

3. Веснин В.Р. Менеджмент [Электронный ресурс]: учебник М.: Проспект, 2015. Режим доступа: http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_id=54856

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учеб. – 3-е изд. М.: Гардарики, 1999. 528 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: учеб. для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 1995.

6. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник/ М.: Юнити-Дана, 2015. Режим доступа URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=114981

7. Глухов В.В. Основы менеджмента: учеб.-справ. пособ. СПб.: Специальная литература, 1995. 226 с.

8. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: в 2 т. М.: ИНИИПУ, 1996.

9. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Питер КОМ, 1999. 560 с.

10. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов /
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге [и др.]; под общ. ред.
И.И. Мазура. М.: Высшая школа, 2003. 1077 с.

11. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. М.: Фин.
и стат., 1993. 224 с.

12. Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: в 2 т. М.: Прогресс, 1982.

13. Лафта Дж.К. Менеджмент: учеб. пособ. – 2-е изд., перераб. и доп. М.: ТК Велби, 2004. 592 с.

14. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: учеб. пособ. М.: Русская Деловая Литература, 1999. 320 с.

15. Маслова Е.Л. Менеджмент: учебник М.: Дашков и Ко, 2015 Режим доступа: http://biblioclub.ru/index.php?page=book_red&id=253891&sr=1#

16. Менеджмент организации: учеб. пособ. / под ред. З.П. Румянцевой
[и др.]. М.: ИНФРА, 1995. 432 с.

17. Менеджмент: учеб. пособие / кол. авторов; под ред. Н.Ю. Чаусова, О.А. Калугина. М.: КноРус, 2010. 496 с.

18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер.
с англ. М.: Дело, 1992. 702 с.

19. Переверзев М.П. и др. Менеджмент: учеб. / под ред. М.П. Переверзева. – 2-е изд., доп. и перераб. М.: Инфра-М, 2008. 330 с.

20. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Опыт лучших компаний: пер. с англ. М.: Прогресс, 1986. 424 с.

21. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учеб. для вузов: пер. с англ. М.: Банки и биржи, Юнити, 1998. 576 с.

22. Управление по результатам: пер. с финск. / общ. ред Я.А. Лейманна. М.: Прогресс, 1993. 320 с.

23. Фалмер Р. Энциклопедия современного управления: в 5 т. М.: ВИПКэнерго, 1992.

24. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. М.: Прогресс, 1992. 253 с.

25. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб.: Питер КОМ, 2001. 512 с.

26. Якокка Л. Карьера менеджера. М.: Прогресс, 1991. 348 с.

 

Приложение 1

 

Задание

на выполнение курсовой работы

по дисциплине «Основы менеджмента»

 

 

1. Исполнитель (Ф.И.О., группа):

 

2. Название работы:

 

3. Организация – объект исследования:

 

4. Особые требования к содержанию и структуре работы:

 

5. Доклад на выбранную тему защищен «» 20 года
с оценкой:

 

6. Срок сдачи работы на проверку

 

Задание выдал:

кафедры «Менеджмент»

 

Задание получил:

Дата

 

Утеря задания может являться основанием снижения оценки.

Приложение 2

 

Содержание
		Введение
		Название теоретической главы
	1.1	Название
	1.2	Название
		Организационно-управленческий анализ деятельности ….
	2.1	Предварительное описание управленческой ситуации
	2.1.1	Общая характеристика организации
	2.1.2	Характеристика внешней среды
	2.1.3	Обоснование проблемы
	2.2	Анализ системы стратегического планирования
	2.2.1	Анализ миссии организации
	2.2.2	Анализ системы целей деятельности организации,
построение дерева целей
	2.2.3	Анализ внешней среды. Управленческое обследование
внутренних функциональных зон организации
	2.2.4