В любой иерархии, государственной или коммерческой, каждый работник имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности

Некоторые следствия:

• Каждую должность в конце концов займет работник, некомпетентный в отношении своих должностных обязанностей.

• Работа выполняется сотрудниками, еще не достигшими своего уровня некомпетентности.

• Способности потенциально компетентного человека со временем разрушаются, тогда как потенциально некомпетентная личность поднимается до уровня, где этот ее потенциал реализуется полностью.

Досье «Многопричинная некомпетентность»

Собранные здесь материалы показывают, каким образом те или иные личные качества человека могут при определенных условиях обернуться его слабостями.

За 35 лет, проведенные в компании «Прелесть – Свинцовые чушки и сплавы, инкорпорейтед», Map 0’Зматтик, начав разнорабочим, возвысился до поста генерального директора. Он был непосредственно знаком со всеми производственными процессами «Прелести» и доказал свою способность управлять работой предприятия, а также руководить системой сбыта его продукции. На беду Мару 0’Зматтику совет директоров решил прибрать к рукам другую фирму – «Поющий оловянный камертон», а ему, Мару, поручить управление объединенным производством обеих компаний. Map забеспокоился. Ему не занимать было опыта насчет свинца, но он понятия не имел, как надо управляться с оловом. Сбыт свинцовых чушек и торговля камертонами представляли собой глубоко разнородные задачи. Map 0’Зматтик был слишком стар и слишком предан своим привычкам, чтобы приспосабливаться к новым приемам руководства, которые требовались для управления сложным хозяйством образовавшейся корпорации «Свинцово-оловянные изделия – Акционерное общество «Прелесть» (СОИАОП). Map 0’Зматтик оказался на своем уровне некомпетентности, потому что к занятой им должности он не был готов профессионально.

Слияние прежней «Прелести» с «Камертоном» потребовало значительных перемен с целью создания новой административной структуры. Энн Гина, секретарша, была возведена в должность заведующей канцелярией. Возросшая ответственность и связанная с этим значительная прибавка к зарплате вдохновили ее. Дело она знала, но новый груз ответственности и усложнение работы возымели свое действие. Началось с головных болей и острых покалываний в пояснице. А когда из-за болей в области грудной клетки она обратилась к врачу, тот пришел в ужас от ее крайне высокого кровяного давления.

Вполне способная компетентно вести порученную работу Энн Гина оказалась не в состоянии физически приспособиться к уровню ее напряженности и вынуждена была все чаще отсутствовать по болезни. Она достигла своей физической, или биологической, некомпетентности.

Инженер Мур Лоу, недавний выпускник института металлургии, отвечал в компании «Поющий оловянный камертон» за производство сплавов из олова, сурьмы, меди и свинца. В новой корпорации его назначили управляющим всех производств металлургического цикла. К работе своей он относился преданно и добросовестно. Но ему, знатоку металлов, теперь надо было иметь дело с людьми. Инженер, компетентно обращавшийся с материалами, он оказался некомпетентным руководителем, лишенным способности добиваться результатов в работе своего персонала. Он владел формулами металлургии, но не знал формул человеческих отношений. Ни счетная машинка, ни дисплей компьютера не подсказывали ему, как обойтись с тем или иным подчиненным. В отчаянии он обычно поступал весьма необдуманно. Компетентный инженер Мур Лоу достиг своего уровня некомпетентности в результате неумения ладить с людьми».

Лоуренс Дж. Питер, «Принцип Питера, или почему дела идут вкривь и вкось»

 

Основные этапы подготовки резерва:

1) определение ключевых должностей, оказывающих особое влияние на деятельность организации, и плана их замещения;

2) определение характеристик будущих руководителей, т. е. компетенций, необходимых для эффективной работы в должности руководителя;

3) отбор кандидатов в резерв руководителей; осуществляется высшим руководством совместно со службой управления персоналом. Отбор производится с учетом трех основных критериев:

соответствие индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального руководителя (метод экспертных оценок, тестирование);

соответствие результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

степень готовности кандидата;

4) определение потребностей развития (на основе п. 3);

5) подготовка планов развития (планы развития содержат конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию разрыва между идеальным портретом и конкретными показателями оценки претендентов);

6) реализация планов подготовки преемников;

7) оценка прогресса развития, в результате чего происходит корректировка плана развития или изменение состава преемников;

8) назначение на должность; обсуждение готовности преемников и решение о назначении руководство принимает заблаговременно до фактического освобождения ключевой должности;

9) адаптация. Новому сотруднику требуется информационная, организационная и моральная помощь со стороны руководителей, коллег, подчиненных. При этом может быть использован метод «близнецов», или «метод спаривания», при котором старый и новый руководитель некоторое время работают совместно (от нескольких недель до нескольких месяцев). Его минусом является возникающее двоевластие. Более эффективным методом адаптации является партнерство нового руководителя и его непосредственного начальника, когда в течение определенного периода (6—12 мес.) последний уделяет работе нового руководителя особое внимание, проводит регулярные встречи, оказывает помощь.

 

Вопросы и задания для самопроверки

 

1. Дайте характеристику особенностям карьеры в современных условиях.

2. Назовите основные типы карьер.

3. Перечислите и охарактеризуйте основные этапы развития карьеры менеджера.

4. Дайте характеристику основным личностным ориентациям по Дж. Голланду, определяющим выбор карьеры.

5. Что такое «якорь карьеры»?

6. Каким образом сочетается индивидуальное и организационное планирование карьеры?

7. Охарактеризуйте основные этапы работы с кадровым резервом.