Психология ответственности

Начнем по порядку, с самого вредного, с первого действия — указания. Указание по своей психологической сущности есть реализации и предполагает повиновение, подчинение и поэтому какое-то ограничение свободы работника.

Указывать, по В. Далю, означает «велеть, приказывать, предписывать, повелевать». Приказ, распоряжение, команда — разницы в этих понятиях почти нет, различие только в силе психологического давления, в степени ограничения свободы: команду следует выполнять беспрекословно, тогда как распоряжение можно обсуждать, уточнять и даже поворчать недовольным тоном иногда не возбраняется.

Прежде чем произнести слова указания «возьми то-то, отнеси туда-то», руководитель подумал и принял решение. В этот самый момент происходит главное психологическое событие, имеющее важнейшие социальные последствия, даже если нести совсем недалеко и совсем не трудно. Дело в том, что акт принятия решения есть момент взятия на себя ответственности. Но еще важнее то, что происходит дальше.

Принять решение и тем самым взять ответственность на себя означает одновременно снять груз ответственности с плеч подчиненного и нагрузить свои собственные. Ну, тяжесть на руководящих плечах нас мало интересует, дало хозяйское, взялся решать — терпи. Гораздо важнее, что одновременно освободились плечи подчиненного, он мгновенно сделался безответственным.

С точки зрения подчиненного логика вполне убедительна: «Ты решал, ты и отвечаешь, я тут не причем, мое дело маленькое». Обычно здесь следует возражение, навеянное наивной верой в то, что ответственность почему-то должна все время оставаться неподвижной, лежать на тех самых плечах и в душе исполнителя, которому дано указание. Но если принятие решения есть моральный выбор, влекущий за собой естественное принятие ответственности, то лишение права принимать решения обязательно означает снятие ответственности. По другому не бывает или, во всяком случае, быть не должно. Отвечает тот, кто принимает решение. Я не решал, следовательно — не отвечаю.

Можно возразить, что исполнитель должен, ну просто обязан чувствовать ответственность, он ведь добровольно принимал решение поступить на работу. Но состоявшееся когда-то решение и взятые тем самым обязательства в данном случае не имеют ни малейшего значения: обязательства свои я выполнять не отказываюсь, однако намерение гореть энтузиазмом и прилагать сверхусилия в трудовом договоре не обозначено. Ответственность и энтузиазм — категории морального сознания, в котором зависимость только одна: чувство ответственности есть следствие морального выбора. Нет выбора — не может быть ответственности. Мера ответственности определяется диапазоном самостоятельности личности в ситуации свободного выбора. Это аксиома. Наилучший способ сделать человека безответственным состоит в том, чтобы лишить его права принимать самостоятельные решения.

Понять эту зависимость многим руководителям удается не сразу и начинаются мечтания вполне утопические: я буду решать, а ты все равно отвечай. В результате наступает острый дефицит ответственности («никому ничего не надо») и вся надежда остается на дисциплину, поэтому хорошо бы здесь разобраться, что такое дисциплина и это требует небольшого отступления.

Общеизвестно, что существует два вида дисциплины: внутренняя —самодисциплина, и внешняя — дисциплина принуждения. Про вторую в связи с мотивацией даже говорить неприлично и речь должна идти только о самодисциплине, основанной на чувстве долга и ответственности, которые есть результат, функция самостоятельного и свободного выбора. Но самостоятельность выбора решений исполнителем требует отдать хоть толику власти руководителя. А отдавать уж очень не хочется, это мы подробно обсуждали в книжке «Потребность власти», тогда возникает идея-фикс, в которую все, кому отдавать не хочется, поверили сразу и охотно: чтобы подчиненные были дисциплинированы, нужно усилить воспитательную работу.

Воспитательную работу КПСС пыталась усилить долго, но даже такая мощная идеологическая машина с задачей не справилась и этот негативный опыт многих десятилетий заставляет признать, что ответственность не есть какое-то устойчивое достоянное свойство личности, которое можно воспитать раз и навсегда. Ответственность возникает, причем автоматически, без всякой воспитательной работы, тогда, когда человеку доверена великая возможность отвечать, т. е. самостоятельно принимать решения и быть за что-то по-настоящему единолично ответственным. Если, наоборот, человек в ситуации морального выбора и принятия решения обстоятельствами жизни не поставлен, если он не хозяин, а только исполнитель чужих решений, то чувству ответственности взяться неоткуда и никакое усиление воспитательной работы делу не поможет.

Итак, чтобы человек стал ответственным, он должен стать самостоятельным. Точнее А.С. Пушкина не скажешь: «Самостоянье человека — залог величия его». Самостоянье объяснять не нужно, это ощущение своей значительности, даже избранности — «если не я, то кто же?» — сочетающееся с ощущением полномочий. «Я на этом месте один, если я не сделаю, то никто не сделает, беда будет». Ощутив полномочия вполне самостоятельного принятия решений, человек неизбежно переживает особую внутреннюю силу — ответственность, которая одна способна держать в должном напряжении духовные силы личности.

Многие видели, что происходит, когда кто-то из рядовых сослуживцев выдвигается на руководящую должность. Получивший власть мгновенно заряжается энергией ответственности. По контрасту, на фоне не имеющих полномочий и поэтому неотмобилизованных, расслабленных и безынициативных, новый руководитель как-то сразу выглядит более привлекательно. Рождающиеся новые идеи и замыслы создают впечатление ума и проницательности, компетентности и энергии. Волшебная палочка: получил полномочия — и расцвел, обретая талант, достоинства и добродетели, лишен власти — и застыл, остался нераскрывшей свои способности «вещью в себе». Либо власть, энергия и активность, либо повиновение, вялость и пассивность. Третьего не дано.

Какие еще нужны аргументы? Хочешь иметь хороших подчиненных, ответственных и активных — научись создавать самостоятельность, осваивай тактику «делегирования полномочий», не злоупотребляй указаниями, оставляй возможность для инициативы. Не научился доверять, нравится указывать, вмешиваясь во все и наслаждаясь своим могуществом — пеняй на себя и мечтай «о дальнейшем усилении» воспитательной работы.

Психологическую роль указания и его негативные последствия для мотивирования работника нужно понимать диалектически. В истории цивилизации труд чаще всего занятие тяжелое и трудное, он всегда вызывался суровой необходимостью, удовольствие от работы — драгоценность редкостная. В большинстве случаев требовалось или принуждение или самопринуждение — надо, и никуда не денешься.

Еще больше неумолимое «надо» проявляется в труде коллективном, в котором механизм самопринуждения может иногда запаздывать или не срабатывать вовсе и поэтому уступает место принуждению внешнему. Иначе те, кто сил имеет поменьше, захворал, или по природной конституции вял и ленив, своей части работы вовремя не исполнив, общую задачу сорвут, и усилия всех окажутся бессмысленными. Так внешнее принуждение и власть становятся спутниками труда во все времена человеческой истории, и люди начинают верить, что без принуждения и насилия обойтись никогда не удастся. Но там, где появляются власть и принуждение, мотивация исчезает.

Для формирования мотивации ключевое понятие — сотрудничество. В самом простом случае, в отношениях между двумя людьми, чем меньше в их взаимодействии проявлений власти, тем больше сотрудничества- Чем больше власти, тем хуже сотрудничество. Всякий, кто искренне хочет сотрудничества, от власти должен отказываться. К постижению этой истины человечество шло тысячелетия, но не вполне пришло и поныне.

С уменьшением насилия мотивация нарастает, сотрудничество становится более эффективным, но возрастающее равноправие, сводя насилие до нуля, грозит разрушить сотрудничество через анархию. Затем кто-то проявляет инициативу, берет власть в свои руки, организует насилие и это усиление власти — до определенного предела! — улучшает сотрудничество.

Когда власть этот предел переходит, сотрудничество становится все менее эффективным и затем нарушается вовсе, возникает отчуждение, апатия, и далее — бунт, восстание, революция. Так и идет круговорот: более сильные и предприимчивые проявляют инициативу, организуют пассивных, захватывая власть. Постепенно их власть становится все сильней и, некоторое время, все более эффективным делается сотрудничество. Но вот сила власти подходит к роковому пределу, работа идет все хуже и хуже, и чтобы не оказаться в «застойном периоде», нужно отдать власть в другие, более мягкие руки, или найти ограничители — в виде закона, в виде демократических традиций, в виде разделений властей. Первое, кажется, невозможно, никто добровольно власть не отдает, тогда остается второе — поиск ограничителей.

Рассматривая метаморфозы капитализма, который, говорят, в некоторых странах (то ли в Швеции, то ли в Швейцарии — точно не известно) превратился в социализм, мы видим именно это: власть, конечно, не отдали, но немножко ею поделились, нашли ограничители. Создали равновесие. Или снова и снова оказываться в тупике — чем больше власти, тем меньше сотрудничества и слабее мотивация исполнителей, или, совершенствуя управление, делать так, чтобы указание становилось чисто координационным действием и перестало быть реализацией власти.

Таким образом, речь не идет о том, чтобы вполне избавиться от власти и ее главного атрибута — указания. Указание, как совет более опытного и умелого, это большое благо. Однако это такое благо, которое постоянно стремится к превращению во зло, если власть не имеет ограничителей. Чем больше в конкретном указании реализуется власть, тем сильнее вредные последствия для трудовой мотивации. Вовсе не только приборы, не изделия изготовляет какой-нибудь цех, не только производством продукции руководит начальник цеха. Избрав авторитарный стиль управления, он производит психологическое отчуждение, обучает людей отлынивать от работы, обманывать и приспосабливаться. Из ворот этого цеха вместе с товарным изделием выходит продукция и иного рода — лодыри и бездельники.

В связи с этим одно попутное терминологическое замечание. В ряде случаев возникает необходимость разграничить смысловой объем понятий «управление» и «руководство», которые часто употребляются просто как синонимы. Но разница все-таки должна быть, язык не терпит лишних слов, и если закрепились два понятия, то за ними должна стоять хоть небольшая, но разница в содержании. Может быть, ситуацию удастся прояснить, если различие оценивать именно с точки зрения проблемы власти: управлением следует называть чисто техническую сторону налаживания сотрудничества (властных отношений нет, координация усилий совершается посредством логической аргументации, убеждения или опоры на ранее согласованные правила). Тогда руководство — организация взаимодействия с опорой преимущественно на принуждение, силовое давление, т. е. реализация власти.

Стало быть, руководство, как реализация власти, дает сотрудничество малоэффективное и должно поэтому с течением времени отмирать, уступая место управлению. Руководителем быть стыдно, безнравственно, Е. Евтушенко об этом сказал вполне образно: «И дай вам бог не вляпаться во власть». Чтобы от этой стыдобушки избавиться, нужно быстрее осваивать науку управления, потому что управление — вещь незаменимая, вечная и почетная, без управления люди обойтись не могут.

Итак, указание никогда, или почти никогда, не бывает действием психологически нейтральным. Из чисто управленческой декларации о намерениях, из акта по координации взаимодействия, оно имеет постоянную тенденцию превращаться в средство распределения и реализации власти. Квалификация и талант руководителя должны оцениваться прежде всего по этому главному критерию: или его указания оставляют необходимый диапазон самостоятельности для исполнителя, или наоборот, превращаются только в средство реализации власти и, тем самым, в средство разрушения мотивации и отчуждения человека, от труда, от людей, от ответственности — как от самого человеческого в человеке.

На этом можно было бы остановиться, но после выхода на русском языке великолепной книги Эриха Фромма [67] возникает вопрос, как быть с повсеместным бегством от свободы и так ли уж желанно это чувство ответственности? Есть, мол, люди особенные, высокоразвитые, элита, для которых свобода — ценность из самых высоких, а ответственность — драгоценный показатель полноты бытия и условие счастья. И есть люди второго сорта, как говорят, «простой народ», который считает, почти поголовно, что ответственность — штука тяжелая и хлопотная, плечи давит грузом непосильным и от нее лучше избавляться побыстрее. Бог с ней со свободой, обойдусь, лучше буду молча делать что велят, так спокойней и проще.

Действительно, бегство от свободы — реальность неопровержимая. Но важно учесть, что желание избежать ответственности все-таки не норма, а исключение. Когда ответственность пытаются возложить, не подкрепив ее соответствующими полномочиями, когда слепая и жестокая машина тоталитаризма лишает личность всех прав и свобод, а с ними и возможности справиться с ношей, человек действительно склонен избегать ответственности. Наоборот, как только хоть чуть забрезжит надежда справиться с делом, как только человек поймет, что успех зависит от него хотя бы не меньше, чем от обстоятельств, он спокойно и даже охотно подставляет плечо сам. Чем же еще по-настоящему гордиться, за что уважать себя на земле, как не за счастливое ощущение доверия значимых других, и за их уверенность в том, что ты надежен и не подведешь.

Психология совести

Второе действие руководителя — контроль — таит в себе последствия не менее опасные. Контроль есть такая мелочная, злая и безнравственная подозрительность, которая не может не унижать человека и которая свойственна только негодному руководителю, думающему и действующему в полном соответствии с теорией Икс1.

«Контроль и проверка исполнения» — любимый речевой оборот деятелей административно-командной системы. В последние годы слова эти звучат все реже и остались только в лексиконе чиновников, но все надежды плохого руководителя по-прежнему связаны с наивной верой во всемогущество контроля. Просто удивительно как можно не замечать при этом зависимость почти автоматическую: чем больше контроля, тем больше неприязни к контролирующему. В популярной среди технической интеллигенции книге Г. Эмерсона об этом пишется в терминологии, напоминающей военную: «Каждый представитель штаба рассматривается каждым оперативным работником как вторгшийся неприятель» [73, с. 83]. Всякий раз, когда ожидается появление начальства или приближается какая-то ревизия, человеком овладевает состояние тревоги. Тревога — непременный компонент стресса, часто повторяющееся состояние тревоги порождает тревожность, как свойство невротической личности. Целый букет соматических недугов, не говоря уж о заболеваниях по ведомству психиатрии, начинаются с ситуаций производственной тревожности.

Если не говорить о последствиях патологических и иметь в виду человека с очень толстой кожей (стало быть, с крепкой нервной системой), то становится очевидно, что никто не хотел бы над собой контроля. Никодла перспектива оказаться подконтрольным не вызывает ни положительных эмоций, ни энтузиазма в работе. Но даже побывав «на ковре» в большом кабинете, испытав все прелести «снимания стружки» с собственного организма и претендуя на доверие к себе лично, далеко не каждый начальник способен осознать необходимость доверять подчиненным.

Психологический механизм негативного влияния контроля состоит в том, что контролируемый перестает чувствовать себя самостоятельным и, следовательно, ответственным. Но вредные последствия на этом не заканчиваются. Ощутив себя объектом контроля, человек сбивается с благотворной позиции самоконтроля и оказывается в условиях дисциплины принуждения, снятой ответственности и это выключает механизмы моральной саморегуляции.

По мере повышения строгости контроля нарастает стремление его обойти, уменьшить, а контролера не просто обмануть, получив выгоду деловую, но и преимущество психологическое в виде доказательства своей способности быть не глупее контролера, испытать удовлетворение от победы в соревновании ума и изобретательности. Обман становится почти спортом, и обиженный недоверием с удовольствием изобретает все новые и более хитроумные способы избавиться от контроля. Получается, что руководитель, совершенствуя изощренность контроля, вольно или невольно способствует разрушению нравственности, формирует хитрость и изворотливость — получает зарплату за нанесение ущерба общественной морали. Контроль разрушает нравственность, делает человека бессовестным. 3десь нам потребуется отступление, чтобы не оставить последнее утверждение бездоказательным.

В истории человечества возникновение и развитие морали происходило через последовательное возвышение эмоциональных реакций по линии «страх—стыд—вина». На заре цивилизации никакой нравственности еще не существует и поведение полностью определяется страхом, как формой приспособления к окружающей среде, вытекающей из инстинкта самосохранения. Первые нормы и правила поведения не имели ничего морального и диктовались только боязнью нарушить запрет: уйти далеко от пещеры, за пределы видимости и слышимости, означало исчезнуть, пропасть не только психически (то есть улетучиться из неразвитого сознания сородичей), но и физически, потому что без поддержки и защиты племени гибель была почти неизбежна. Система запретов (табу) действует как чисто внешние, непреложные требования, не нуждающиеся в мотивировке или моральном обосновании — нельзя и все тут.

Как показано в исследованиях Б.Ф. Поршнева [48], осознание себя как «Я», т. е. как личности, произошло у первобытного человека по времени позже, чем осознание «Мы». Но еще дальше в глубь веков уходит самая первая констатация — «Они». Чтобы появилось субъективное «Мы», требовалось встретить какое-то «не-Мы», других, «Они». Именно дихотомия «Мы-Они» и послужила первопричиной осознания добра и зла, стала толчком к появление морали.

Б.Ф. Поршнев предположил, что в истории Земли был длительный период сосуществования людей с их биологическими предшественниками, человекоподобными существами более низшего порядка, «полулюдьми», ставшими тупиковой ветвью эволюции. Любая случайная встреча с этими огромными и мощными, свирепыми и непонятными чужаками грозила неприятностями смертельными. «Они» — враждебные, речь у них непонятна или ее вообще нет, короче — не совсем люди, «не-Мы», немые, немцы: спустя тысячелетия в средневековой Москве немецкая слобод а была населена голландцами, датчанами, французами и т.д., а называлась все равно немецкой. И еще оттенок понятия: немой первоначально читается как «не мой» — чужой.

«Мы» олицетворяет доброе, безопасность, поддержку, помощь. Зато «Они» — символ зла и тупой, необъяснимой враждебности. Нужно считать, что человек изначально добр, потому что добродушие и взаимопомощь способствуют выживанию племени, выступают как фактор эволюции. Но поскольку где-то за лесом появились эти супостаты «Они», требуется боеготовность, укрепляемая жестокостью и злобностью. Эта одновременность добра и зла в первобытном сердце, известная всем еще по детскому чтению (вспоминается великолепная повесть «Борьба за огонь» Рони Рея-старшего, романы Фенимора Купера и т. д.; имеет достаточное число доказательств, приводимых этнографами.

Исследователь австралийских аборигенов Е. Керр пишет:

«Всякий австралиец без исключения питает, можно сказать, с колыбели до могилы горячую ненависть ко всякому мужчине, по крайней мере своей расы, если он чужой ему. Основание для этого, которое они указывают сами, состоит в том, что все чужеплеменники находятся в заговоре, чтобы отнять их жизнь путем колдовства или ворожбы»2. И снова язык доносит до нас древние смыслы: слово ворожба одного корня со словом ворог, враг. Итак, мы видим бивалентность зарождающейся морали — внутри племени дружелюбие, взаимопомощь, сочувствие, правдивость, равенство и, наоборот, одновременное коварство, злоба и дикая жестокость с чужими.

Все сказанное потребовалось нам только с одной целью — показать как с развитием общества на смену регуляции поведения «по страху» (этнографы насчитывают более тысячи запретов-табу) приходит моральная регуляция по механизму стыда. От страха (реакция тревоги по типу «что со мною будет») нравственность развивается к стыду («что обо мне подумают») и далее — к вине («что я сам о себе подумаю»), когда возникает высший уровень моральной регуляции — совесть, как внутренний, а не внешний контроль?

Психологически чувство стыда есть тот же самый страх, отличающийся только тем, что угроза адресована не телу, не физической безопасности, а душе, т. е. личности. Стыд — это страх быть психологически отторгнутым от «мы» за какой-то проступок.

Итак, главное для нашего сюжета состоит в том, что для того чтобы человеку стало стыдно, необходимо возникновение эмоциональной идентификации, т. е. особого чувства общности, приязни и единения, выступающего основой психологической включенности в «Мы». Стыдно может быть только перед своими, перед теми, кого жалко или опасно потерять. Для "Прочих других («Они») оставлено в лучшем случае холодное безразличие, а в худшем неприязнь и враждебность. Б. Ф. Поршнев замечает, что вполне благонравная древнеримская Матрона могла без стеснения раздеваться в присутствии раба:

не стыдно потому, что раб в ее представлении существо низшего порядка, не «Мы».

Когда учительница в школе вызывает провинившегося семиклассника и говорит «как тебе не стыдно», то ему часто может быть ни капельки не стыдно именно потому, что учительская и ее обитатели — это «Они», которые имеют право вызывать к доске и наказывать, от которых исходит постоянная угроза, и чем больше претерпел этот семиклассник, тем меньше шансов его устыдить.

Последнее замечание возвращает нас к проблеме контроля в управлении и его влияния на трудовую мотивацию. Руководитель, усиливая контроль, становится вне коллектива, превращается во враждебное «Они», само появление которых вызывает реакцию тревоги, ибо грозит всяческими неприятностями. Понятно, что руководитель, даже неопытный, интуитивно чувствует, что усиление контроля прямо на глазах образует невидимую пропасть, отделяя его от людей. Поэтому от руководителя в административной системе больше всего требовалась особая эмоциональная устойчивость, такая толстокожесть и нелюбовь к людям, которые помогали бы ему переносить неприязнь и враждебность подконтрольных.

Сложился прочный стереотип «сильного руководителя». Сильный это тот, кто безжалостен и суров, контролировать любит, умеет и спуску не даст. Это ведь только для приличия говорят про начальника «жесткий» характер, по правде надо бы говорить «жестокий», чего уж лукавить. Замечено, что крупные руководители с выходом на пенсию редко поселяются в том же городе, где что-то возглавляли, чаще уезжают — кто от нелюбви, а кто и от ненависти своих бывших подчиненных.

Подведем итоги. На эмоциональном уровне контроль воспринимается как мера доверия или недоверия к личности:

или — унижающее человека надзирательство, или — окрыляющее доверие, как констатация высокого уровня его порядочности и добросовестности. Всякие формы промежуточного и дополнительного контроля субъективно воспринимаются как недоверие и несвобода и не обижают только человека с рабской психологией. Зато снятие опекающего контроля есть знак доверия и уважения к личности, вызывающий естественное стремление доверие оправдать.

Человеку нужен контроль, но в совершенно особом качестве — по конечному результату, тогда процедура проверки становится праздником: как же по-другому заявить о своих достижениях, как получить возможность гордиться своим мастерством и уважать себя за свой труд. Человеку нужен контроль, как помощь и подсказка, как корректировка начатой работы более умелым и опытным, избавляющая от ошибок и брака.

Как делегирование полномочий работает на повышение ответственности, так и отдавание, делегирование вниз права контроля стимулирует самоконтроль через механизмы моральной саморегуляции. Поскольку наша забота — сделать управление, помимо прочего, средством усиления мотивации исполнителей, то задача заключается не в полном и бездумном уничтожении контроля («упущенные на всем скаку вожжи подобрать невозможно»), а в придании ему иного, на психологических законах построенного, качества. Это новое качество контроля заключается в том, чтобы понять: там, где страх, нет ни стыда, ни совести.

Страх с совестью несовместим. Когда скептически повторяют фразу, надоевшую от слишком частого употребления — «совесть лучший контролер», то протест вызывает не собственный смысл этой фразы, а лишь бесплодность упований на совесть, происходящая от психологически безграмотных и поэтому безуспешных попыток сделать ее контролером. Совесть, действительно, контролер очень неплохой, но лишь в тех случаях, когда созданы психологические условия для того, чтобы голос совести стал отчетливо слышен. Но если человека строго проверять, то отчетливыми становятся лишь механизмы психологической защиты, открытые еще 3. Фрейдом, а совесть, к сожалению, замолкает. Все очень просто, любая ошибка, усугубляемая страхом контроля — это атака на самооценку личности. Самооценка определяет чувство собственного достоинства и самоуважения, потеря самоуважения непереносима, поэтому механизмы вытеснения, проекции, сублимации и другие формы психологической защиты оказываются полностью брошенными на оберегание репутации, на сохранение «Я», на самооправдание. Виноватый делается — хотя бы в собственных глазах — невиновным, совесть перестает выполнять функцию нравственной регуляции, а контролирующий по мере нарастания строгости воспринимается все более враждебно.

В нашей дилемме — или контроль и страх, или доверие и совесть — требуется ряд уточнений. Совесть, как единственная разумная альтернатива унизительного надзирательства, работает только на достаточно короткой психологической дистанции, когда поблизости есть глаза тех самых «Мы», перед которыми может быть стыдно. Если же эмоциональная идентификация не состоялась, психологическая включенность отсутствует, то на совесть надежда уменьшается, требуется контроль. В другом варианте, когда переживание общности и единства невозможно вследствие слишком большого расстояния между людьми (слишком велики размеры коллектива), контроль также необходим из-за обезличенности отношений.

Итак, было бы нелепо призывать к полной отмене контроля, речь идет лишь о том, чтобы исполнять контроль с учетом психологических закономерностей, не забывая, что это второе действие руководителя может оказывать отрицательное влияние на мотивацию сразу по нескольким направлениям:

1. Контроль разрушает единство коллектива, увеличивая рознь между «Мы» и «Они» и, через ухудшение психологического климата, снижает удовлетворенность трудом.

2. Контроль снижает качество управления и, тем самым, эффективность организации в целом, выключая механизмы самоконтроля и побуждая руководителя все больше времени расходовать непроизводительно, на надзирательство, в ущерб другим функциям.

3. Контроль отрицательно влияет на качество трудовой этики, порождая различные формы обмана и лживости.