Награждать за эффективность, продвигать за способности.

Да, это разные вещи. Эффективная работа на одном месте никак не озна­чает столь же эффективную работу на уровне повыше. Не согласны?

Менеджер — это не контролер, а тренер.

Как следует понимать это выражение? Меньше контроля - больше помаши.

Сотрудники будут, относиться к клиенту так, как вы относитесь к сотрудникам.

Многие исследования показывают, что если внутри компании отношения конфликтные, грубые, то хороших отношений с клиентурой не получается. Как вы думаете, действительно есть такая зависимость?

- Мотивирующее руководство эффективнее любого иного тем, что оно
оценивает прежде всего достижения и развивает ценные склоннос­
ти, т. е. повышает энергию работника, а не гасит ее наказаниями.
Должен вам сказать, что в большинстве организаций руководство у нас

демотивирующее. А у вас ставка делается больше на оценку достижений или на взыскания за упущения?

Подведем первые итоги.

Ну что ж, теперь у нас вся стена завешана обдуманными и обработанными листами. Пригласите всех сделать обзор полученного: где обозначения кон­центрируются больше всего. Давайте отберем из них те, которые сочетают силь­ные кластеры слева и справа, т. е. те высказывания, которые вертикальные па­лочки "обнимают" с двух сторон. Понаблюдаем за смысловыми связями меж­ду такими высказываниями - не говорят ли они об одном и том же? Не дают ли они нам основания для каких-то группировок и обобщений?

Потом обратимся к флип-чарту, где нанесены названия проектов. Посмот­рим, какая тематика нам интереснее всего. Может быть, кто-то захочет ранжиро­вать их по степени важности. Пусть желающие подойдут и пронумеруют их по этому признаку с левой стороны названий. А потом кто-то пусть подойдет и про-ранжирует их по другому признаку - первоочередность, срочность, последова­тельность исполнения - и расставит соответствующие номера справа от названий проектов. Спросите участников: на каких высказываниях важность и срочность совпадают или близки? Где еще? Получается приоритетность проектов.

На этом завершаем работу с развивающим материалом, она идет оживлен­но, увлекательно. На то и рассчитано. Вся эта работа должна занять не более одного дня.

Следующая стадия - диагностическая часть.

Диагностическая часть

После работы с развивающим материалом у Вас есть выбор: то ли сразу переходить к разработке уже обозначенных проектов, то ли идти вглубь на сле­дующие стадии, как они перечислены выше. Чем же определяется Ваш выбор?

Должен предупредить, что иногда на диагностической части воспроизво­дят общеизвестное, не дают ничего нового, и Ваш клиент, глава компании, не­доволен: потратили столько времени, а получили примерно то же, что знали и до этого. Конечно, клиенту иногда кажется, что он это действительно знал рань­ше. Так бывает, что человек увидит что-то новое, но воспринимает это как ес­тественное и понятное. Что ж, с этим приходится считаться. Но нередко уча­стники и на самом деле предлагают наблюдения, выводы и рекомендации, ко­торые, что называется, носятся в воздухе, уже так или иначе созрели.

Однако диагностическая и разработочная части дают очень важный ре­зультат - формирование командное™ (общее понимание, навыки взаимодей­ствия, отождествление себя с организацией, коллективные решения и т. д.). Поэтому еще на стадии контрактинга договоритесь с клиентом: желает ли он ограничить работу только прикладными, конкретными изменениями либо он заинтересован также в развитии того, что многие руководители называют "дух команды". Ведь сотрудники фирмы скорее всего именно здесь впервые собе­рутся в таком составе и будут работать таким необычным для них образом. Вполне возможно, что другого столь сильного импульса командообразованию фирма не получит. Руководители чаще всего выбирают второй вариант. Тогда предупредите, что диагностическая часть дает продукты и результаты (Вы, надеюсь, помните разницу из предыдущего текста). И здесь как раз тот случай, когда продукты могут быть скромными, зато результаты - значительными.

Диагностическая часть работы должна начаться утром следующего дня и состоять из двух этапов:

- Фирма глазами клиента и партнера.

- Клиент глазами фирмы.

Работа здесь строится как межгрупповая, но на основе монопозиционных групп. (Что это такое — см. соответствующий раздел.)

По какому признаку формировать монопозиционные группы? Одна из них пусть состоит из бэк-персонала, т. е. работников штабных подразделений; дру­гая - из руководителей сбытовых подразделений; третья - из продавцов; чет­вертая - из высших руководителей фирмы (генеральный, коммерческий, фи­нансовый и другие директора и их заместители). Возможны и другие вариан­ты. Но они должны быть монопозиционными для того, чтобы показать разни­цу в понимании обсуждаемых проблем. Каждая группа работает в отдельной комнате, в большом зале могут работать и две.

ФИРМА ГЛАЗАМИ КЛИЕНТА И ПАРТНЕРА. Выделите на это им пол­тора-два часа. Проследите, чтобы они изложили письменно на больших листах то, как, по их мнению, покупатели и поставщики видят фирму. Тут могут быть и рисунки, карикатуры, схемы, но они должны быть понятны и выразительны.

Предложите группам, мысленно войдя в положение клиентов, выделить сильные и слабые стороны в деятельности фирмы с точки зрения клиентуры. Попросите также иметь в виду все три составляющие аттракт-функции фир­мы, они не должны выпасть из внимания групп. Очень желательно воспроиз­водить разные проблемные ситуации, имевшие место быть по значимым пово-

дам. Обсуждение ситуаций очень оживляет содержание доклада, делает его более эффектным и действенным.

Через назначенное время группы принесут свои листы в зал и выставят докладчика или содокладчиков для обсуждения их продукта. После каждого доклада (он должен занять минут 15) предложите задавать вопросы. Затем пусть все остальные группы по очереди кратко сформулируют свое отноше­ние к представленному докладу: что они в нем ценят, что в нем не удалось.

В конце противоположная стена оказывается также частично занавешен­ной листами с докладами. Предложите желающим высказать свое восприятие всех докладов в целом: что нового, что интересного, какие стереотипы и ба­нальности. Предложите также и собственное наблюдение, а еще лучше - ана­лиз. Поэтому в ходе обсуждения докладов делайте и свои пометки, с тем чтобы Ваше мнение прозвучало достаточно весомо, содержательно. Вы здесь не фа-силитатор - он бы с такой работой не справился.

КЛИЕНТ ГЛАЗАМИ ФИРМЫ. В том же составе и в том же порядке груп­пам предлагается ответить на следующие вопросы: по каким признакам целе­сообразно категорировать клиентов? Какова структура клиентской базы в ди­намике, в тенденциях последних лет? По каким признакам можно выделить приоритетных клиентов?

Все так же группы работают над ответами, готовят свои доклады в течение того же времени. Доклады обсуждаются тем же ходом, так же подводятся итоги.

Теперь мы готовы переходить к разработке изменений. Для этого нужен еще один день. Хотя иногда приходится диагностическую и разработочную части укладывать в один рабочий день, разве что немного затянув его.

Разработанная часть

Утром третьего дня или в середине второго (уж как Вы тут договоритесь с клиентом) вы перестраиваете участников практикума в 3-4 полипозиционных группы. Полипозиционные группы должны строиться по методологии групповой работы, уже описанной ранее. То есть в каждой полипозиционной группе должны быть более-менее равномерно представлены присутствующие позиционности.

Общая задача на разработку принимается такая:

- Что нужно сделать для повышения привлекательности фирмы для клиен­
тов и партнеров?

- Каким образом мы можем развивать приоритетных клиентов в привер­
женцев фирмы?

На этой стадии командный эффект особенно усиливается, поскольку уча­стники переходят к выработке рекомендаций и решений - а это более увлека­тельная и творческая задача.

Вся работа строится так же, как и на предыдущей стадии.

В случае если Ваш клиент остался равнодушным к идее командообразова-ния, то разработочную часть мы все равно сохраняем, но строим ее только на уже обозначенных ранее проектах. То есть переход к перспективным проектам (последняя часть работы) совершается здесь и сейчас.

Если же Вы работаете по полному варианту, то разработочная часть за­канчивается программой дальнейших действий фирмы по реализации наме­ченных решений.

Практикум завершен. И уже в приватном разговоре с клиентом Вы може­те предложить ему консультационное сопровождение работы над проектами. Оно может быть рассчитано на несколько месяцев. Ну а если Вы работаете в методологии глубокого консультирования, то гораздо дольше, с переходом на другие проблемы и задачи.

По окончании практикума желательно представить клиенту отчет. Это особенно важно, если Вы рассчитываете на продолжение консультационных работ в этой же компании. Ниже я приведу вариант одного из таких отчетов своему клиенту. Он поможет Вам сориентироваться в том, как это лучше де­лать практически. Конечно, Вы догадываетесь, что я убрал из этого отчета все признаки конкретного заказчика и его бизнеса.

Советы консультанту

Маркетинговая ситуация вокруг этого консультационного продукта весь­ма благоприятна и находится на втором уровне спроса. Другое дело, что руко­водители склонны понимать эту задачу как сугубо тренинговую. Поэтому пусть у Вас всегда наготове будет тезис: клиентная ориентация - это функция фир­мы в целом; развернуть фирму лицом к клиенту можно только целиком.

Еще один трудный момент здесь - это показать заказчику, что аттракт-фун-кция не замыкается только на клиентуре, что она относится также к работе с разными партнерами: поставщиками, сетевыми дилерами, местными властями. Иначе говоря, это многосторонний репутационный фактор. Но клиентная ори­ентация здесь центральная. Поэтому с нее начинать проще, убедительнее. Ниже привожу вариант оформления предложения по содержанию работы.