Мотивирующая оценка персонала

Итак, мы выше сформулировали проблему, подлежащую решению. Теперь поставим несколько задач при поиске этого решения.

Первая. В практике мотивации у нас абсолютно доминирует заработок, т. е. то или иное манипулирование зарплатой, премиями, бонусами, тарифами фактически исчерпывает мотивационные средства. Вы скажете: а как же по­ощрения-наказания? Отвечу: поощрения сводятся к премированию, а наказа­ния - к депремированию. Что странно само по себе. Депремирование - чисто советское изобретение, когда премия рассматривалась как прямое и регуляр­ное продолжение заработной платы и никаким поощрением не выглядела. Именно тогда появились "датские" премии, на большинстве предприятий не­умолимо следовавшие к некоторым торжественным датам. Ведь если трудя­щиеся женщины привыкли к премиям по признаку пола к 8 Марта, то попро­буй новый директор ограничиться по этому случаю лишь благодарностью и серийными комплиментами - это вызвало бы изумление и стойкую репута­цию директора-неудачника либо женофоба как в глазах сотрудников, так и в глазах начальства. Поэтому такие отступления вряд ли имели место. Так на­зываемые моральные стимулы были опошлены неуклюжим применением, что еще больше укоренило руководителей в убеждении: все, кроме денег, - пустое. Отсюда задача - найти такие внематериальные стимулы к труду, которые были бы вполне сопоставимы с действием денег.

Вторая. У нас очень распространены аттестации. Довольно тяжелое и край­не неоперативное средство мотивации. Аттестации проводятся раз в год, иногда и реже. Проходят довольно болезненно. Главный же недостаток аттестации - их обращенность в прошлое, т. е. оценка работников в них происходит постфак­тум, за уже сделанное, что тоже слабо ориентирует работников в требованиях руководства на ближайшее время. Значит, появляется задача разработать рпе-^ ративные, гибкие, быстро перестраиваемые средства оценки, которые в боль­шей мере ориентировали бы на будущее.

Третья. Мотивация и оценка чаще всего отделены одна от другой, что тоже затрудняет работу с персоналом. Поэтому третья задача - попытаться соеди­нить их методически и практически.

Четвертая. На практике, по моим наблюдениям, мотивация очень общо и грубо связана с целями фирмы. Между тем в бизнес-организациях мотивация работников на достижение общефирменных целей (если они, конечно, каче­ственно определены) и есть главный смысл управленческого труда. Значит, еще одна задача - выстроить мотивационную систему, максимально завязан-

ную на весь комплекс целей организации. Ведь мы не можем позволить себе ограничиваться абсолютизацией только одной какой-то цели, скажем, прибыль, обороты и пр. Как дальше мы увидим, эффективная мотивация должна быть состыкована с целевой структурой компании. /

Как эти задачи решаются практически?

Предположим, Вы вполне удовлетворительно определили функцию ру­ководителя какого-то подразделения, здесь слово "удовлетворительное" озна­чает соответствие методике, изложенной в предыдущей главе. Предложите Вашему клиенту и начальнику подразделения, мотивацией которого Вы сей­час будете заниматься, с участием его сотрудников еще раз прочитать опреде­ление функций руководителя данного подразделения и функций самих этих сотрудников, если таковые готовы. Случается, что глава компании избегает широкого участия персонала в такой работе, дескать, неудобно обсуждать мои предпочтения в мотивации людей публично. Что ж, такое тоже допустимо, хотя и хуже. Все равно людям придется объяснять - как и почему требования к ним строятся таким вот образом. Хочу подчеркнуть, что самая главная, трудная и ответственная работа - выстроить мотивацию руководителей подразделений. Поэтому с них лучше всего и начинать, а уж они затем транслируют свои инте-pecbi на подчиненных.

Обращаю Ваше внимание на то, что правильнее здесь вести речь не о функ­циях подразделения, а о функциях его руководителя, ибо функции должны быть персонифицированы, а мотивация бессмысленна по отношению к структуре.

Дальше. Предложите всем участникам этой процедуры ответить на воп­рос: какие измеряемые результаты* работы руководителя данного подраз­деления они считают особенно важными для организации. Ответы на этот воп­рос пусть каждый запишет себе в течение 5-8 минут. А Вы проведите модера-цию на флип-чарте, на больших листах бумаги. У Вас получится список тех продуктов деятельности подразделения, которые поддаются измерению в руб­лях, процентах, тоннах и т. д. Попросите проранжировать полученный пере­чень и пронумеруйте все пункты по убывающей значимости. В спорных случа­ях окончательное решение остается за тем, чьи личные риски в случае ошибок особенно велики, - чаще всего это глава компании.

Теперь пусть участники назовут неизмеряемые результаты работы ру­ководителя подразделения. Как правило, это делать труднее, иногда именно сейчас руководители и исполнители только и задумываются над тем, что счи­тать неизмеряемыми результатами. Так что размышления над ответом на этот вопрос полезны для них сами по себе, хорошо развивают управленческое мыш­ление, выстраивают приоритеты и формируют единое понимание целей.

Что чаще всего называют в ответах? Такие-то репутацию, конкурентные пре­имущества, работоспособность команды, клиентскую базу и т. д. (дальше Вы все увидите на примерах). Снова предлагаете на флип-чарте провести ранжирование.

Следующий вопрос: какие качества руководителя представляют особую ценность для успешного выполнения данной функции? Тоже давайте перечис­лим. Разделим их на те качества, которые уже у данного работника имеются,

¹ В полевых работах в клиенткой организации не всегда целесообразно разводить понятия про­дукта и результата, как мы это делаем для своего профессионального употребления или же разъясняем клиенту в определенных случаях В обычной речи эти понятия используются как синонимы

но их следует подкрепить, усилить, и те новые качества, которые ему желатель­но в себе выработать. Ранжируем и обсуждаем, чего не хватает в ответах на эти 4 вопроса? Достаточно ли полны эти ответы? Наконец, если перечислениями этих результатов и качеств мы довольны, перейдем к следующему вопросу.

Предложите участникам выбрать из всех 4 перечней не больше 5-6 крите­риев оценки деятельности руководителя, которые будут особенно значимы на бли­жайшую перспективу (квартал, полгода, год). Конечно, возникнет дискуссия. Опять же окончательный выбор за главой компании все по тем же причинам.

Почему не больше 5-6? Чисто эмпирически замечено, что, во-первых, за этим пределом работнику становится все труднее ориентироваться в критери­ях. А во-вторых, чем больше их число, тем меньше ценность каждого их них в глазах работника.

Предположим, справились, и у нас есть 5-6 критериев. Давайте теперь сопоставим их между собой, и снова - по степени важности на ближайшую перспективу. Зададим всем отобранным критериям веса, отражающие их зна­чимость. Пусть максимальный вес будет 50, минимальный 10. Можете исполь­зовать и 100-кратную или иную шкалу. Некоторые веса могут повторяться, ибо значимость каких-то критериев может быть совершенно одинаковой, но все-таки старайтесь их максимально дифференцировать.

Распределим эти критерии по горизонтали в некоторую матрицу. Под каж­дым критерием поставим соответствующий ему вес. Это будет ответом на воп­рос, чего мы хотим от данного работника в обозримом будущем. Договоримся сразу же, что эти критерии не постоянны - могут меняться их веса. Некоторые критерии могут изыматься или заменяться другими, и произойти это может в любое время, по мере надобности. И тогда руководитель объявит соответству­ющему сотруднику: "Изменилась обстановка на рынке или внутри фирмы, наши приоритеты изменились, и мы теперь будем вашу деятельность оцени­вать иначе", - и уточняет, как именно.

Что значит оценивать? Это значит, что регулярно, через равные проме­жутки времени (месяц, квартал, полгода) соответствующие лица, точнее гово­ря, внутренние клиенты данного работника, расставляют баллы, смысл кото­рых - символически показать степень соответствия работы данного сотрудни­ка весу каждого критерия. Например, если вес критерия 50, а результаты рабо­ты или качества работника оцениваются на 30, то достижения работника по данному критерию составляют чуть выше половины необходимого. Возможно ли полное соответствие баллов весам? Редко, но бывает. Веса критериев долж­ны тонизировать работника.

Итак, мы задаем довольно точно ориентиры роста, продвижения работни­ка в организации в конкретных условиях, в конкретное время. А как же взаим­ное сравнение?

Проще всего эта задача решается применительно к какой-то группе сотруд­ников одного и того же подразделения или разных подразделений, но выпол­няющих одинаковую работу. Из совокупности критериев получается итого­вая матрица¹ (табл. 28).

¹ Эту матрицу я позаимствовал с небольшими изменениями из работ Т. Куприяновой и В Расти-мешина, которую они предложили на одной из конференций Ассоциации консультантов по управле­нию и организационному развитию

Таблица 28