Что сейчас в фокусе конкуренции?

(в порядке убывания значимости)

На рынке мебели

1. Близость к клиенту в отличие от конкурентов в регионах.

2. Беспроблемность (возможность обменять товар, получить назад деньги на
месте (в регионе) и т. д.).

3. Сроки поставки.

4. Возможность получить товар с отсрочкой платежа.

5. Помощь в организации мерчендайзинга.

6. Имидж фирмы как старого надежного партнера, который серьезно никогда
не подводил, "раскрученность" брендов, которые предлагает "XL".

7. Сервисные услуги в регионе.

Сегмент "посредники"

1. Соотношение цена/качество.

2. Наличие товара на складе (бесперебойность поставок).

3. Наличие сертификатов.

4. Удобство и быстрота отгрузки (получения товара).

5. Стимулирование.

6. Качество товара (технические характеристики).

7. Решение проблем с бракованной продукцией, наличие сервисной служ­
бы, гарантии.

8. Имидж поставщика.

9. Рекламная поддержка.

 

10. Условия работы (возможность отсрочки платежа).

11. Качество упаковки (защита от повреждений при перевозке).

 

1. Широкий ассортимент.

2. Качество товара.

3. Цена.

4. Наличие товара на складе.

5. Сервис.

6. Имидж.

 

1. Присутствие на рынке конкурентов, поставляющих аналогичную нашей
("Steel") продукцию, но по низким ценам.

2. Большое количество российских производителей металлической мебели по
низким ценам, но не очень хорошего качества.

Борьба за Клиента

1. Производство архивных шкафов, поставляемых в разобранном виде.

2. Производство сварных металлических шкафов (бухгалтерских).

3. Производство архивного оборудования.

 

Надежность и стабильность компании.

2. Известная торговая марка.

3. Товар сертифицирован.

Собственное производство.

5. Высокие технологии.

6. Квалификация и профессионализм менеджеров

7. Клиентская база.

8. Индивидуальный подход к каждому клиенту.

9. Изучение рынка (маркетинг).

 

10. Ассортимент.

11. Качество товара.

12. Наличие товара на складе.

13. Продажа со склада в Москве.

14. Цена.

15. Сервисное обслуживание.

16. Внутренние отношения в компании.

 

1. Соотношение цены и качества (под качеством понимается внешний вид).

2. Широкий ассортимент (в смысле удовлетворения потенциальных потребно­
стей клиента).

3. Возможность поставки без предоплаты.

4. Сроки поставки.

5. Наличие сертификата.

6. Минимум рекламаций на качество изготовления и комплектации.

7. Имидж фирмы.

8. Удобство сборки.

9. Имидж фирмы.

 

10. Цвет.

11. Премиальные для покупателя (актуально для корпоративных клиентов).
Пункты 3, 4, 6, 8 актуальны в большей степени для посредников.

 

1. Имидж фирмы.

2. Система продаж.

3. Качество товара.

4. Сервис.

5. Ценовая политика.

6. Торговая марка.

 

1. Цена.

2. Качество.

3. Наличие ассортимента на складе.

4. Репутация производителя.

5. Сервис (сборка, доставка, разгрузка, ремонт).

 

1. Соотношение цена - качество.

2. Качество поставок.

3. Качество изготовления.

4. Ассортимент.

г

 

1. Соотношение цена-качество.

2. Репутация производителя. Бренд.

3. Репутация продавца.

4. Квалификация персонала, работающего непосредственно с конечным кли­
ентом.

5. Наличие большого ассортимента - модельного ряда на складе.

6. Возможность работы под заказ.

7. Гарантии.

8. Сервис.

9. Дополнительные услуги: доставка, разгрузка, сборка, ремонт.

 

1. Бухгалтерские шкафы. Локеры.

2. Персонал компании (от руководства до рядовых сотрудников).

 

1. Ассортимент (чтобы были сейфы и металлическая мебель для любого по­
купателя - от самых дешевых до элитных, от встраиваемого в стену сейфа
до банковских хранилищ, откэшбоксадо мобильного архива) и постоянное
наличие на складе (если это невозможно по каким-нибудь позициям, то крат­
чайшие сроки поставки под заказ).

2. Собственное производство.

3. Высококачественный сервис.

4. Эффективная реклама.

5. Конкурентная цена на аналогичные модели конкурентов (для клиентов - спе­
циалистов в данной области и для дилеров).

6. Наличие государственных премий, сертификата на систему менеджмента
качества и т. д.

7. Имидж фирмы (знаменитость, репутация и т. д.).

8. Удобное расположение демонстрационного зала и склада.

Методически работу по определению фокуса конкуренции хорошо увя­зать с различением текущей, долгосрочной и стратегической доходности.

Что такое текущая доходность - всем понятно, тем более что она гаранти­рованно присутствует и в двух других.

Долгосрочная доходность определяется, например:

- брендами;

- размещением рекламы в каталогах дилеров;

- совместными проектами с дилерами;

- качеством выставочных образцов и выставок;

- репутацией менеджеров;

- личными отношениями с поставщиками;

- личными отношениями с дилерами;

- инициативностью;

- дополнительными услугами;

- обеспеченностью сервисом (гарантийное обслуживание, послегарантий­
ное, перевозки и пр.).

Стратегическая доходность достигается через:

- репутацию фирмы;

- эксклюзивный бренд;

~ развитие собственного производства;

- инновационность (способность к обновлению методов продаж, ассорти­
мента и т. д.);

- ориентацию на тотальное качество (производства, товара, услуг, отноше­
ний с дилерами, пользователями, управления и т. д.).

Например, около станции метро построен большой павильон для прода­жи и обслуживания мобильных телефонов. Он построен с таким расчетом, что любые другие малые, большие или средние павильоны здесь рентабельными не будут. Иначе говоря, первый застройщик уже обеспечил себе стратегичес­кое конкурентное преимущество самим местом расположения своего сбыто­вого подразделения. И это преимущество сохранится за ним, насколько мож­но предвидеть, всегда.

Этот последний пример показывает, что данный инвестор создал новый фокус конкуренции под названием "доступность". Он сделал это тогда, когда мобильный телефон еще не стал массовым, проявив замечательное качество, которое раньше мы назвали проактивностью. Кстати, само это качество также может появиться в фокусе конкуренции, если Ваша клиентная организация способна на него претен­довать, ему соответствовать. Для этого ее еще надо вывести из реактивного в проак-тивное управление, если это ей подходит. Тут все очень конкретно.

Таблица 26 показывает методический прием, помогающий клиенту опре­делить или искать его конкурентные преимущества. В тех клетках, где про­ставлены плюсы, полуплюсы, превосходные отличия его фирмы попадают в фокус конкуренции, а значит, являются его конкурентными преимуществами. Поскольку процесс в динамике, мы с ним построили такую же таблицу на 5 лет вперед, с тем чтобы понять, как будет складываться в будущем фокус конкуренции, какие факторы успеха и превосходные отличия нужно создавать, чтобы не оказаться в стороне от этого фокуса.

Таблица 26 Определение конкурентных преимуществ

 

^••s. Превосходные ^^^^ отличия Фокус ^\^^ конкуренции ^'\,	Качество ма­териалов и проектных решений	Имидж (на­дежный, гра­мотный, со­временный)	Цена (сниже­ние издержек)	Сроки на всех стадиях
Качество	+
Известность на рынке		_i_
Технология продаж		+
Цена			+
Сроки				+
Филиальная сеть
Комплексность услуг				1.

Советы консультанту

Методически правильно, как я полагаю, начать эту работу с введения цен­ных понятий. Наверное, в этом разделе Вы увидели их несколько. Предложите их на обсуждение управленческой команде либо главе компании, если команды нет или руководитель не считает нужным ее привлекать. Не сомневайтесь - они будут слушать Ваши определения и примеры довольно внимательно. Затем предложите каждому из них в течение недели прислать Вам на e-mail свои от­веты на вопросы:

- Что в фокусе конкуренции на рынке такого-то продукта (группы продук­тов) находится сейчас?

- На что будет сдвигаться фокус конкуренции в недалеком будущем?

- Что попадет в фокус конкуренции в дальней перспективе?

Потом сделайте сводную таблицу с ответами и предложите управленческой команде в режиме групповой работы ответить на вопросы: на какие наши превос­ходные отличия нам следует сдвигать фокус конкуренции? как этого добиться?

Советы руководителю

Вам трудно решать эти задачи без участия консультанта. Здесь требуются хорошие знания специальной литературы и конкретных случаев, которые кон­сультант накапливает на других клиентах или же черпает из опыта своего про­фессионального сообщества.

Все же попробуйте. Наибольшие трудности Вас ожидают в освоении т. н. ценных понятий и их разъяснении Вашим сотрудникам.

СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПОЛИТИКИ

Что есть специальная политика в стратегии компании?

Политика есть цели и приоритеты.

Цель - планируемый результат. Цели бывают разной срочности и разных направлений.

Приоритеты есть сравнительная значимость параметров бизнеса в при­вязке к конкретным условиям. Приоритеты определяются по разным крите­риям сравнения. После удовлетворения критериев одного порядка актуализи­руются критерии следующего порядка. Например, на одной стадии в регио­нальной политике фирмы приоритет может быть отдан охвату, а после того как филиалами охвачена достаточная территория, приоритетнее становится прибыль филиалов. Охват продолжается, но только через создание новых при­быльных филиалов.

Мы составили основные ориентиры стратегической работы, она должна перейти в плоскость конкретных разработок в разных сферах жизни организа­ции. Я называю это специальными политиками:

- финансовая,

- техническая,

- имущественная,

- кадровая,

- маркетинговая,

- клиентская,

- ассортиментная,

- региональная и любые другие, которые Вы с Вашим клиентом сочтете не­
обходимыми.

Что касается методов и процедур работы над специальными политика­ми, предпочтение я отдаю докладам, с которыми предлагаю выступать по­очередно разным членам команды с привлечением других сотрудников ком­пании. Разумеется, если речь идет о финансовой, технической политике, то там с докладчиками все очевидно. А если мы решаем задачу, скажем, регио-

налытой политики, то автором доклада должен быть первый руководитель, поскольку эта задача интегральная. Очень хорошо, если на одну и ту же тему у нас поочередно выступают 2-3 докладчика. Неплохо, если доклад и гото­вится группой, и предлагается от имени группы. Однако индивидуальные, доклады я считаю более эффективными - по моим наблюдениям, в группо­вых вклад каждого оказывается меньше того, что мы получаем в индивиду­альных. Наверное, скажете: что же - вместо синергии мы получаем энтро­пию? Да, на какой-то стадии нам необходимо разнообразие. И если получа­ются разброд, противоречивость предложений и идей, то потом мы можем выходить на синергию с гораздо более богатым опытом, багажом. Это труд­нее, чем начинать с групповых разработок. Зато на старте мы получаем сво­бодный вклад каждого.

"Докладная" методика очень мобилизует членов команды, дает возмож­ность каждому показать себя перед остальными, а им - лучше увидеть инди­видуальность каждого.

Конечно, все эти политики должны пройти через две трудные операции:

- согласование их между собой и

- стадирование, т. е. варианты их построений на разных этапах по мере дос­
тижения.

Есть еще одна особенность в работе над стратегией. Вновь обращаю вни­мание на то, что здесь лучше использовать не столько календарное время, сколь­ко социальное - ориентироваться не столько на годы, сколько на события. Хотя, конечно, и календарную периодизацию нельзя упускать там, где она уместна и возможна.

Тексты таких политик выглядят очень по-разному. Иногда они очень крат­ки, иногда - нет. Мне приходилось видеть и разрабатывать самому длинные и подробные тексты, например, клиентской, кадровой политик.

Вот несколько примеров¹.

ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА Цель

Цель технической политики определяется ответом на вопрос: какие продук­ции и технологии обеспечат процветание "Комбинату"?

В поискахответа на этот вопрос следует избегать одновариантности техничес­кой политики. Чтобы иметь возможность для маневра на внешнем рынке и с соб­ственными ресурсами, техническая политика должна быть многовариантной.

Приоритеты

Разработка технической политики должна начинаться с выработки ее при­оритетов, обеспечивающих достижение названной выше цели.

При этом не может быть установлен какой-либо один приоритет, в соответствии с которым можно направлять эту политику. Предлагается принять следующее:

¹ Работа выполнялась с участием М.Ю. Елимовой, С К. Ефремова, Г.И. Кунцмана, В.А. Чернеца»

1. Инновационная техническая политика должна основываться на комплек­
се приоритетов, действующих как критерии отбора новшеств, планирования но­
вовведений (инноваций).

2. Любой комплекс приоритетов не может быть постоянным, неизмененным.
Он должен периодически перестраиваться: дополняться, сокращаться, отдель­
ные приоритеты могут менять свои вес и значимость.

В качестве наиболее значимых признаны следующие приоритеты (их пере­чень приводится в порядке убывающей значимости):

- устойчивая прибыльность, т. е. обеспечение долговременного платеже­
способного спроса в возможно краткие сроки;

- уникальность конкретной технологии или изделия, т. е. его способность
обеспечить прочную "нишу" на рынке: изделие, которое никто другой на внут­
реннем или мировом рынке не производит или производит недостаточно;
технология, ноу-хау, оборудование, приспособление, организации труда и
т. п. - любое уникальное новшество, повышающее конкурентоспособность
продукции за счет снижения цены, повышения качества и т. п.;

- энергосбережение, т. е. сокращение затрат всех энергоносителей или го­
товой энергии;

- возможности инвестиций, т. е. наличие федеральных, кредитных, местных
или иных источников финансирования данного инновационного проекта;

- экология, т. е. учет технологических, финансовых, социальных последствий
реализации данного проекта;

- создание новых прибыльных рабочих мест, т. е. сокращение персонала рас­
сматривается не как абсолютный приоритет, а как относящееся только к эконо­
мически не обеспеченным рабочим местам и как потребность в тех рабочих
местах, которые положительно влияют на доходность предприятия в целом.

Оценка весов приоритетов

Ранжирование приоритетов в инновационной технической политике требует также и количественной оценки поступающих инновационных проектов. Поэтому сопоставление приоритетов привело к наделению их максимальным числом бал­лов (подробную расшифровку каждого приоритета см. в предыдущем разделе):

- прибыльность - 100 баллов;

- уникальность - 80 баллов;

- энергосбережение - 60 баллов;

- инвестиции -50 баллов;

- экология -40 баллов;

- рабочие места - 20 баллов.

Иначе говоря, ценность каждого новшества может оцениваться по разным шкалам с выходом на совокупный балл.

Далее каждый из названных приоритетов нуждается в конкретных показате­лях, по которым можно будет более подробно оценивать инновации.

Например:

- прибыльность можно разложить на нынешнюю рентабельность, но также и
на возможность будущих маневров с ценой;

~ уникальность может быть абсолютной (нетаналогов), относительной (подоб­ные проекты имеются или реализуются в России, СНГ, в мире);

- снижение энергоемкости можно сопоставить с удельными нормами расхо­
да на единицу продукции в России, СНГ, в мире;

- источники средств для инвестиций делятся на следующие:

- федеральная программа,

- инвестор,

— целевая эмиссия акций. _,

Таким же образом следует проработать остальные приоритеты: "экология* и "новые прибыльные рабочие места".

Перспективные направления

Наряду с целью и приоритетами инновационной технической политики, не-' обходимо определить и наиболее перспективные ее направления. Эти перспективные направления необходимы:

- во-первых, для получения системной картины нововведений на предприя­
тии;

- во-вторых, для ориентации новых проектов на эти направления поиска.

К числу таких перспективных направлений инноваций в технике и техноло­гии относятся:

1. Внутри производства:

- новые прогрессивные переделы,

- более дешевые местные ресурсы,

- безотходные технологии,:

- облегчение условий труда,

- снижение металлоемкости,

- снижение трудозатрат и т. д.

2. В выпускаемой продукции:

- прокате покрытием,

- мелкий сорт,

- повышенная готовность продукции,

- товары народного потребления и т. д.

3. Вовне производства:

- кооперация с потребителями,

- кооперация с поставщиками, it"

- способы сокращения налогов. о
Разумеется, актуальность того или иного направления непостоянна и требую,

ет систематического пересмотра.

Таким образом, намечаются два основания для регулирования инновацион­ной активности персонала комбината в русле инновационной технической поли­тики:

- приоритеты и

- перспективные направления.

Сопоставление обоих оснований образует инновационную матрицу для оце-} ночного описания требуемых или предлагаемых новшеств (табл. 1). Каково назначение данной матрицы?

1. Матрица дает возможность сравнивать преимущества и недостатки /
дого из проектов нововведений.

2. Матрица формирует своего рода социальный заказ на наиболее предпо-'
читаемые и поощряемые проекты нововведений для способных и желающих их \
оценивать как из персонала предприятия, так и извне его.

3. Матрица дает возможность интегрировать всю информацию о принятых, ₁
реализованных или готовящихся проектах, с тем чтобы оценить насколько удов-,\
летворительны складывающиеся тенденции в сумме всех видов нововведений^
выявить "провалы" по некоторым приоритетам или направлениям.

Матрица должна быть обращена к персоналу предприятия как шанс и сти­мул для активной его части.

ИМУЩЕСТВЕННАЯ ПОЛИТИКА

Цель

Имущественная политика подразумевает наличие приоритетов в определе­нии наиболее важных целей и методов их реализации. Имущество само по себе является ценностью, необходимой для осуществления производственной дея­тельности и обеспечения благосостояния акционеров и работников "Комбина­та". Однако эффективное использование имущества, качественное изменение его состава и перелив его из одной формы собственности в другую должны иметь ясный ответ на вопрос: для чего это нужно? Движение имущества должно иметь свои определенные ориентиры, позволяющие выбрать из множества разнооб­разных целей наиболее предпочтительные в сложившихся обстоятельствах.

Приоритеты

Определение и анализ наиболее важных целей и направлений имуществен­ной политики позволил группе сформулировать ее приоритеты:

- такое наделение акционеров имуществом, которое изменит их отношение к
собственности, труду и предприятию;

- обеспечение качественного, денежного и неденежного, уровня благососто­
яния акционеров - работников "Комбината";

- создание имущественной базы для развития и совершенствования произ­
водственной деятельности, обеспечивающей выпуск конкурентоспособной
продукции;

- создание основы для формирования хозяйственно-активной группы акцио­
неров ("элиты" собственников), наиболее ответственно и заинтересованно
относящихся к собственности "Комбината";

- приобретение новой собственности (земельные участки, здания и т. п.) для
развертывания новых производств и рабочих мест;

- формирование эффективной и престижной структуры и состава собствен­
ности "Комбината".

Работая над приоритетами имущественной политики, группа проранжиро-вала их по степени важности для сложившихся условий деятельности комбина­та.

Таблица 1

 

 

 

№ п/п	Критерии выбора направлений	Оценка важности	Сумма баллов	Место
	Условия для формирования новой хозяйствен­ной психологии	1, 5, 6, 1		III
	Условия для формирования владельцев крупных пакетов акций	6, 2, 1, 6		IV
	Авторитетность имущества "Комбината" для инвесторов	3, 1, 4, 2
— -------. ----- ~_	Привлекательность акций среди акционеров и на аукционах	5, 6, 5, 3		VI
Престижность состава собственности "Комбината" (интеллект, уникальность)	4, 3, 3, 5		V
Точность и скорость в защите имуществен­ных интересов акционеров и "Комбината" в целом	2, 4, 2, 2		II

Основные направления

Раскрывая механизм реализации имущественной политики "Комбината" группа зафиксировала следующие основные направления:

1) сохранение контрольного пакета акций на комбинате, окончание процес­
са приватизации;

2) оформление права собственности на землю (территории "Комбината"
подсобного хозяйства и т. д.), включая приобретение и продажу;

3) установление объектов собственности (дома отдыха, санатории, жилой
фонд, ценные бумаги и т. д.);

4) учет, контроль, сохранение собственности "Комбината", его страхование;

5) создание единой системы нормативных актов внутри акционерного об­
щества;

6) создание механизма "весов эффективности" для имущественных единиц
"Комбината", который позволит постоянно определять их выгодность или убы­
точность, принимать решения от ускоренной амортизации основных средств до
их скрапирования;

7) поддержание высокой рыночной стоимости акций;

8) управление капиталом;

9) оформление интеллектуальной собственности, ее использование;

10) увеличение имущества социальной сферы;

Основные направления имущественной политики наполнены конкретными планами мероприятий по ее реализации, которые дают представление о меха­низме осуществления данной политики на "Комбинате".