Причины неисполнения принятых решений

Для выявления причин невыполнения анализируемых решений из общего массива невыполненных поручений было выбрано 10 таких, распределение ко­торых по сферам активности (кроме социальной, представленной всего двумя Решениями) было репрезентативным по отношению ко всей анализируемой со-

вокупности (5 решений, связанных с финансово-банковскими механизмами, 4 решения - с организационно-управленческими новшествами, 1-е материаль­но-технической сферой). Для их интерпретации консультантам удалось привлечь двух экспертов - руководителей управлений, оценки которых представлены ниже.

 

Причина невыполнения

Процент решений, не выполненных по этой причине1

Неучастие будущих исполнителей в про­цессе подготовки решения (в т. ч. отсут­ствие механизма согласования исполни­телями будущих действий) Отсутствие прогнозирования необходи­мых условий, ресурсов, исполнителей на стадии подготовки решения ("скоропали­тельность", "неподготовленность") Решение "не по адресу" Нереальные сроки исполнения Не согласованное с авторами решение, изменение его содержания, сроков или исполнителей

70 50 50 30

Интерпретация полученных результатов

Изменение характера решений Правления, выявившееся в результате анали­за документов, давало возможность различных интерпретаций. Первоначально кон­сультантами были предложены такие интерпретации полученных результатов, ко­торые не только соответствуют здравому смыслу, но и чаще всего встречались в их консультационной практике. Для получения соответствующей экспертной оценки полученных результатов были проведены интервью с руководящими работниками Банка высшего и среднего уровней. Ниже представлены полученные результаты, первоначальные предположения консультантов и мнение экспертов.

1. Уменьшение количества инновационных решений в период с января пер­вого года по август второго года, сопровождающееся снижением в их общем объеме доли радикальных новшеств (с 44% всех инноваций до 20,6%).

Предположения консультантов

- Банк прошел стадию кардинальных преоб­разований. Наиболее важные новшества внедрены, поэтому снижается как количе­ство инновационных решений, так и доля их в объеме решений радикальных.

Мнения экспертов

- Банк все еще не определил свою стратегию, а в ус­
ловиях ее отсутствия принимаются текущие, некруп­
ные решения.

- Сотрудники и руководство Банка находятся в со­
стоянии "ожидания перемен извне".

- Кардинальные решения начнутся после того, как фран­
цузские ("Делойт и Туш"), отечественные (АНХ) или ка­
кие-либо другие консультанты укажут основные ориен­
тиры и направления деятельности Банка.

- Стадия стабильных и даже лидерских позиций ФББ на
банковском рынке порождает атмосферу самоуспокоен­
ности и удовлетворенности, в т. ч. в Правлении.

- Многие важные решения принимаются не на Прав­
лении, а на уровне вице-президентов.

- Правление завалено текучкой.

¹ Сумма превышает 100%, т к эксперты могли назвать несколько причин невыполнения одного и того же решения.

2. Произошло увеличение количества решений, ориентированных на испол­
нение в Главной конторе, и соответственно уменьшение количества решений, ори­
ентированных на филиалы. При этом доля решений, в которых ставятся новые
цели и задачи, сократилась для филиалов за изученный период почти в 3 раза.

Предположения Мнения экспертов

Консультантов

- Главная контора, - Главная контора уделяет недостаточно внимания фи-
определив порядок лиалам. Отсутствие стратегии не побуждает Правле-
взаимодействия с ние к формированию в филиалах единой банковской
филиалами, пре- политики, культуры обслуживания и т. д.
доставила им необ- - Самоуспокоенность и политика успехов приводит к
ходимую степень снижению уровня контроля за работой филиалов,
самостоятельности. - Технология управления банком не продумана с точки

зрения банковской сети.

- Отсутствие конкретного подразделения или лица, не­
посредственно отвечающего за работу филиалов.

- Главная контора недооценивает роль филиалов для
повышения выживаемости Банка в целом.

3. Уменьшение клиентоориентированных решений. Это уменьшение особенно
ощутимо в сфере решений, ориентированных на совершенствование отношений

с клиентом. Их количество уменьшилось за анализируемый период в 1,6 раза.

Предположения _{Мнения экс в}

консультантов ^г

- Убежденность руко- - Сравнительная удовлетворенность клиентов не требу-
водства Банка в его ет от руководства Банка принятия оперативных реше-
будущей конкурен- ний по совершенствованию работы с ними,
тоспособности при- - Решения, направленные на совершенствование рабо-
водит к уменьшению ты Банка в целом, одновременно ориентированы и на
внимания к работе с долгосрочное улучшение обслуживания клиентов,
клиентами.

4. Изменились временные горизонты решений. Возросла доля решений со
сроком исполнения до 3 месяцев.-

TaSSSST Мне™» „сперто,,

- Банк прошел стадию - Чем больше развивается Банк, тем труднее его ме-
кардинальных пре- нять. Поэтому принимаются те решения, которые легче
образований, наи- исполнить.

более важные, а - Отсутствие стратегии снижает горизонты планирования,

значит, и долго- - Возрастает централизация управления в Банке, при-

срочные решения нимаются такие решения, которые легче

уже приняты. проконтролировать.

5. Возрастание количества решений, дублирующих должностные инструкции.

Предположения..